Читать книгу Главный учебник HR в мире - Майкл Армстронг - Страница 25

Разработка стратегии – это процесс осознания направления и цели и обеспечение стратегической совместимости. Было время, когда этот процесс рассматривался как логическая пошаговая цепочка, описанная Виттингтоном (1993) как классический подход – выработка стратегии как рациональный процесс продуманного расчета.

Концептуально сюда включаются:

1. Определение миссии.

2. Постановка целей.

3. Изучение внутренних и внешних обстоятельств с целью оценки внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз (SWOT-анализ).

4. Анализ существующих стратегий и бизнес-модели с целью определения их релевантности в свете внутренней и внешних оценок. Сюда может быть включено выявление неиспользованных резервов, которое поможет определить, до какой степени внешние факторы могут обусловить расхождение между поставленными целями и достижениями в отсутствие изменений и что необходимо сделать. Анализ будет также включать исследование ресурсных возможностей и ответит на вопрос: «Достаточно ли у нас человеческих и финансовых ресурсов сейчас и хватит ли их в будущем для того, чтобы мы достигли поставленных целей?»

5. Определение на основании этой аналитики существующих отличительных способностей организации.

6. Разработка ключевых стратегических вопросов на основании проведенного анализа. Они будут затрагивать такие темы, как масштаб рынка сбыта, предоставление качества потребителям, повышение ценности для акционеров и ресурсных возможностей и необходимость изменения бизнес-модели.

7. Формулирование корпоративной и функциональной стратегий, направленных на достижение целей и конкурентного преимущества с учетом ключевых стратегических вопросов. Последние могут включать бизнес-стратегии роста и диверсификации, модернизацию бизнес-модели или обобщающие инновационные стратегии, качественное управление или лидерство по издержкам либо они могут принять форму конкретных корпоративных / функциональных стратегий, касающихся масштаба рынка сбыта, развития технологий или развития человеческих ресурсов.

8. Подготовка интегрированных стратегических планов для реализации стратегии.

9. Реализация разработанных стратегий.

10. Мониторниг реализации и пересмотр существующих стратегий, а при необходимости разработка новых стратегий.

Данная модель процесса выработки стратегии должна оставлять место для совершенствования и обратной связи, а описанная в ее рамках деятельность может быть использована в любом процессе разработки стратегии. Причем эта модель по своей сути линейна и детерминирована, каждый ее этап логически следует за предыдущим и полностью обусловлен предшествовавшей последовательностью событий. Это неверная интерпретация реальности. На практике выработка стратегии никогда не бывает таким рациональным и линейным процессом, как его описывают некоторые авторы или пытаются осуществить некоторые менеджеры. Как отмечал Квинн (1980:15), подобный формальный подход к планированию «имеет тенденцию придавать слишком большое значение измеряемым количественным факторам и недооценивать жизненно качественные, организационные и властно-поведенческие факторы, которые зачастую определяют стратегический успех в конкретно взятой ситуации». Он также отмечал, что организации, как правило, создают свои стратегии с помощью процессов, являющихся «раздробленными, эволюционирующими и по большей части интуитивными» (там же:15).

При этом необходимо помнить, что, как описано Минцбергом и Лампелем (1999:27), разработка стратегии является чрезвычайно сложным процессом: «Выработка стратегии – это оценочное проектирование, интуитивное размышление и стихийное обучение, все, что связано с трансформацией и сохранением, должно включать индивидуальное познание и социальное взаимодействие, подразумевать как сотрудничество, так и конфликты, включать анализ как до, так и после, а также обсуждение в процессе, и все это в условиях, требующих постоянного на них реагирования. Попробуйте упустить одну из составляющих и посмотрите, что у вас получится!»

Реальность стратегии

Спарроу и др. (2010:4) высказывались коротко: «Стратегия не рациональна и никогда такой не была». Бауэром также было сказано (1982:631), что «стратегия – это все, что не определено или не понято как следует». Возможно, это некоторое преувеличение, но в реальности разработка стратегии лучше всего может быть описана как «решение проблем в неструктурированных ситуациях» (Дигман, 1990:53), и формироваться стратегии всегда будут в условиях частичного неведения. Квинн (1980:9) отмечал, что стратегия попросту может быть «широко распространенным пониманием, рожденным в потоке решений». Он был уверен, что разработка стратегии происходит в процессе «логического инкрементализма», то есть проходит в своем развитии несколько этапов, а не появляется как единое целое. Ниже приведены его взгляды на процесс стратегии.

Ссылка на источник Эволюционная природа стратегии – Квинн (1980:14–15)

Хотя формальный подход к процессу планирования прекрасно служит некоторым целям, он имеет тенденцию придавать слишком большое значение измеряемым количественным факторам и недооценивать жизненно качественные, организационные и властно-поведенческие факторы, которые зачастую определяют стратегический успех в конкретно взятой ситуации… Процессы, участвующие в создании цельной стратегии, как правило, являются раздробленными, эволюционирующими и по большей части интуитивными… В реальности стратегия обычно развивается в результате слияния внутренних решений и внешних событий, создающих новую всеохватывающую согласованность в действиях ключевых фигур в команде высшего руководства».

Петтигрю и Уипп (1991:26) отмечали, что «…стратегия не идет по линейно прямому пути, не проходит она и череду легкоразличимых последовательных стадий. Наоборот, путь ее следует рассматривать как непрерывный, цикличный и неопределенный».

Другая сложность заключается в том, что стратегии зачастую основаны на сомнительном предположении о том, что будущее будет похоже на прошлое. Некогда Роберт Хеллер (1972:150) пробовал стать адептом культа долгосрочного планирования. «К сожалению, – писал он, – происходит следующее: разумное ожидание превращается в глупые цифры, а их достоверность всегда зависит от весьма неточных предпосылок». Позднее Фолкнер и Джонсон (1992:17–18) сказали о долгосрочном планировании, что оно

…склонялось к тому, чтобы рассматривать будущее весьма определенным образом и экстраполировало тренды, описывающие основные переменные в бизнесе, таким образом, чтобы они подтвердили эту картину. Экономическим потрясениям не было уделено достаточного внимания, а тот факт, что большая часть стратегии разработана и реализована в ходе управления предприятием, игнорировался. Составлялись точные прогнозы, заканчивающиеся производными финансовыми данными, единственным слабым звеном которых было то, что они практически никогда не совпадали с реальностью.

Выработка стратегии не обязательно является детерминированным, рациональным и длительным процессом, как это отмечалось Минцбергом (1987). Он был убежден, переориентация стратегии происходит не путем сознательного и систематического развития, а скорее тем путем, который он называл «квантовыми скачками». Стратегия, согласно Минцбергу, может быть продуманной – она способна реализовывать намерения высшего руководства, например по завоеванию нового рынка. Но не всегда это происходит именно так. В теории, как говорит он, стратегия является систематическим процессом: сначала мы думаем, а затем действуем, мы формулируем, а затем реализовываем. Но, кроме того, мы «действуем для того, чтобы думать». На практике «реализованная стратегия может появиться как реакция на развивающуюся ситуацию» (там же: 68), а тот, кто занимается стратегическим планированием, зачастую является «составителем схем, учеником, если угодно, управляющим процессом, в котором стратегии и видение могут как проявляться, так и намеренно обдумываться» (там же: 73). Это понятие «возникающей стратегии» передает саму суть того, как на практике организации развивают свои бизнес- и HR-стратегии.

Минцберг еще более резко высказывался о недостатках стратегического планирования в своей статье «Взлет и падение стратегического планирования», опубликованной в «Гарвард Бизнес Ревью» в 1994 г. Он настаивает, что «безрезультативность систематического планирования – это неспособность систем функционировать лучше или хотя бы на уровне человека». «Планирование не может происходить в отсутствие прежде существовавшей стратегии, не говоря уже о том, чтобы оно способствовало ее появлению… настоящие стратеги не боятся замарать руки, выкапывая идеи, и из тех крупиц, которые они находят, выстраиваются реальные стратегии», – продолжал он. И «порой, чтобы стратегии могли быть адаптированы к изменяющимся обстоятельствам, они должны оставаться в виде общего видения, а не сводиться к точным формулировкам». Он подчеркивал, что стратегическое управление является видом обучения, в процессе которого руководители компаний на практике выясняют, что срабатывает, а что нет.

Основываясь на тезисах Минтцберна, Дигман (1990:11) добавлял, что обычно наиболее эффективно принимают решения креативные люди с развитой интуицией, «использующие регулируемый гибкий процесс». Более того, поскольку большинство стратегических решений обусловлено к жизни происходящими событиями, а не предварительно составленными программами, они являются незапланированными. А Боксолл и Парселл (2003:34) предлагали, что «будет лучше, если мы станем понимать стратегию компаний как набор стратегических выборов, некоторые из которых являются следствием актов планирования и обсуждения членами высшего руководства, а другие рождаются в потоке деятельности».