Читать книгу Главный учебник HR в мире - Майкл Армстронг - Страница 33

Ресурсно-ориентированный подход отражает убеждение в том, что именно многообразие ресурсов организации, включая человеческие ресурсы, формирует ее уникальный характер и создает конкурентное преимущество. Как описывается в главе 2, он основывается на идеях Пенроуза (1959), которые были разработаны Вернерфельтом (1984). Барни (1991) писал, что ценные, редкие, неподражаемые и незаменимые ресурсы создают конкурентное преимущество. Позднее он определил человеческие ресурсы как включающие «весь опыт, знания, суждения, наклонность рисковать и мудрость отдельных лиц, имеющих отношение к компании» (Барни, 1995:50). Хэмел и Прахалад (1989) заявляли, что конкурентное преимущество достигается, если компания обладает человеческими ресурсами, которые она развивает таким образом, что начинает быстрее других обучаться и эффективно применять то, чему она научилась, на практике.

Уникальные способности сотрудников, включая такие, как выдающаяся эффективность, производительность, гибкость, новаторство и способность предоставлять высококачественное индивидуальное обслуживание клиентам, – это те способы, с помощью которых люди создают важнейшую составляющую, способствующую тому, что компания опережает конкурентов. Помимо этого люди являются ключевым фактором в управлении основными взаимосвязями, существующими между различными видами функциональной деятельности, а также в установлении важных внешних связей. Можно найти подтверждение тому, что одним из явных положительных следствий, которые дает конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, является то, что такое преимущество невозможно сымитировать. Стратегии, политики и практики HR в организации являются специфической смесью процессов, процедур, личностных особенностей, стилей, способностей и организационной культуры. Они создают то, что Боксолл (1996:67) назвал «преимуществом человеческого процесса».

Ресурсно-ориентированный подход дает практическое представление о ключевых аспектах политики и практики HR в компании, таких как управление человеческим капиталом, управление талантами, управление знанием, обучение и развитие. Камоче (1996: 214–215) утверждал, что «с точки зрения ресурсно-ориентированного подхода компания представляет собой набор материальных и нематериальных ресурсов и возможностей, необходимых для конкурентоспособности продукта / рынка». По его мнению, этот подход опирается на объединяющие принципы в сфере стратегического управления человеческими ресурсами. Боксолл (1996:66) отмечал: «Ресурсно-ориентированный подход компании в случае необходимости предлагает концептуальную основу для утверждения, что ключевые человеческие ресурсы являются источником конкурентного преимущества».

Стратегической целью, порожденной ресурсно-ориентированным подходом, будет «создание компаний, которые являются более разумными и гибкими по сравнению с конкурентами» (Боксолл 1996:66) за счет того, что нанимают главным образом одаренных людей и развивают их, расширяя диапазон их навыков. Следовательно, ресурсно-ориентированная стратегия заинтересована в совершенствовании человеческого или интеллектуального капитала компании. Как объяснял Ульрих (1998:126), «знание стало непосредственным конкурентным преимуществом для компаний, продающих идеи и отношения. Основной трудностью для организации становится обеспечение возможностей для того, чтобы она была способна находить, ассимилировать, оплачивать и удерживать необходимых ей талантливых сотрудников».

По утверждению Беккера и др. (1997:47), существуют «две особенности организационных систем, которые подчеркивают их неподражаемость и которые можно отнести к высокопроизводительным системам труда, – траектория развития и случайная неопределенность. Траекторией развития называются те принципы и правила, которые развиваются со временем и которые конкурентам нелегко приобрести на рынке. Случайная неопределенность подразумевает многочисленные неявные взаимосвязи в такой системе, которая не видна при взгляде на компанию со стороны.

Аллен и Райт (2007:98) также отмечали, что «названные траекторией развития Беккером и Герхартом (1996) уникальные исторические условия, в которых формируется HRM в отдельно взятой компании, могут значительно затруднить возможность понять и скопировать ее».

Значимость ресурно-ориентированного подхода в компании состоит в том, что он подчеркивает важность подхода к управлению человеческим капиталом в HRM. Это дает основание для того, чтобы инвестировать в людей путем внутреннего подбора персонала, управления талантами, внедрения программ обучения и развития и использования всего этого в качестве инструмента для усиления конкурентного преимущества с акцентом на развитие гибкости и интегрирующих связей.