Читать книгу Главный учебник HR в мире - Майкл Армстронг - Страница 36

Подход с точки зрения максимального соответствия делает упор на то, что HR-стратегии должны соответствовать контексту, конкретным обстоятельствам и типу организации. Максимальное соответствие можно рассматривать с точки зрения вертикальной интеграции или совмещения бизнес-стратегий организации с ее HR-стратегиями. Для этого разработан ряд моделей: жизненного цикла, конкурентной стратегии и стратегической конфигурации.

Модель жизненного цикла

Модель жизненного цикла основана на теории, что развитие компании проходит в четыре этапа: стартап, рост, зрелость и упадок. Эта теория соответствует теории цикла жизни продукта. Основная предпосылка для этой модели была описана Бейрдом и Мешуламом (1988:117) следующим образом:

Эффективность управления человеческими ресурсами зависит от его соответствия стадии развития организации. По мере роста и развития организации программы, практики и процедуры HR должны изменяться таким образом, чтобы соответствовать новым потребностям. В соответствии с моделями роста и развития организации можно предположить, что управление человеческими ресурсами проходит через серию этапов, по мере того как организация становится более сложной.

Буллер и Напье (1993) объясняют, что на стадии старт-апа управление HR-функцией может быть свободным и неформальным, ее даже может выполнять основатель / владелец. По мере того как происходит рост продаж, расширяется количество продуктов и рынков, появляется необходимость в новых сотрудниках. Для удовлетворения этой потребности уже недостаточно возможностей, которыми располагают основатель или линейные менеджеры. Как правило, в ответ на это организация формализует свою структуру, добавляя функциональных специалистов, в том числе HR. Роль HR на этой стадии роста заключается в привлечении нужных людей в нужных количествах, но помимо этого данная стадия – это время инноваций и управления талантами, эффективностью, обучения и развития, а также разработки политики и практики вознаграждений. В то время как организация становится более зрелой, HR оказывается менее новаторским и более склонным к консолидации и развитию существующих практик, нежели к созданию новых. На стадии упадка HR уже не способен полноценно поддерживать программы, появившиеся на стадии зрелости. HR может принимать участие в решении трудных задач, таких как сокращение штата или передача управления третьей стороне.

Это убедительная картина того, что может произойти, и она подтверждается эмпирическими исследованиями. Так, исследование Шулера и Джексона (1987) представило свидетельства того, что компании, предоставляющие продукты, на стадии роста придавали больше значения инновации HR-менеджмента и планированию, чем такие же компании на стадии зрелости. Но это модель скорее того, что может произойти, чем того, что должно происходить. Похоже, что у HR нет оснований почивать на лаврах в зрелой компании, и даже наоборот. Возможно, данная модель будет наиболее полезна в качестве аналитического инструмента, который предупреждает тех, кто планирует деятельность HR, о том, что происходит в компании, и том, что им нужно сделать.

М. Ленгник-Холл и К. Ленгник-Холл (1988:460) были убеждены, что само понятие соответствия нуждается в переоценке: «Исследования показали, что достижение соответствия не всегда бывает желательным. Более того, стремление сделать соответствие максимальным может оказаться нецелесообразным в случае, когда в организации должны произойти изменения или когда компания поставила перед собой конфликтующие конкурентные цели, чтобы соответствовать сложной конкурентной среде».

Максимальное соответствие и конкурентные стратегии

Портером (1985) были определены три стратегии, нацеленные на достижение конкурентного преимущества.

1. Стратегия инновации, когда компания – уникальный производитель.

2. Стратегия качества, когда обеспечивается высокое качество продуктов и услуг для потребителя.

3. Стратегия лидерства по затратам – запланированный результат политики, направленной на «управление расходами».

Шулер и Джексон (1987) были согласны с тем, что для достижения максимального эффекта необходимо привести в соответствие характеристики людей, работающих в организации с выбранной ею стратегией.

HRM – ЭТО ПРОЦЕСС «ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО».

Стратегическая конфигурация

Другой подход к максимальному соответствию предполагает, что организация станет работать более эффективно, если она будет соответствовать идеальному образцу, описанному в теориях, подобных тем, что были изложены Минцбергом (1979) и Майлзом и Сноу (1978). Повышенная эффективность в таком случае будет обусловлена внутренним соответствием между паттернами контекстуальных, структурных и стратегических факторов.

Минцберг (1979) в составленной им типологии организаций выделил пять категорий: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, структура, имеющая несколько отделений, и адхократия. Майлз и Сноу (1978) определили четыре типа организаций, классифицировав первые три типа как «идеальные» организации.

1. Разведчики, функционирующие в среде, характеризующейся быстрыми и непредсказуемыми изменениями.

2. Защитники, оперирующие в более стабильной и предсказуемой среде и занимающиеся более долгосрочным планированием.

3. Аналитики, которые сочетают качества разведчиков и защитников. Они функционируют в стабильной среде, а также на тех же рынках, что и разведчики, – там, где есть постоянная потребность в новых продуктах.

4. Реакторы, являющиеся нестабильными организациями, существующими в среде, которую они считают непредсказуемой. Им не хватает последовательной, четко определенной стратегии, и они не занимаются долгосрочным планированием.

Исследование, проведенное Доти и др. (1993), показало, что теория Майлза и Сноу имеет высокий уровень предсказательной валидности. Другими словами, она указывает на достаточно сильную связь между степенью соответствия с точки зрения контекста, структуры и стратегией и эффективностью организации. Это же исследование не выявило никакой значительной связи между эффективностью организации и типологией Минцберга.

Комментарии к понятию максимального соответствия

Модель максимального соответствия выглядит более реалистично, чем модель лучших практик. Как отмечали Дайер и Холдер (1998:31), «неизбежный вывод о том, что лучше, определяется разными причинами». Поэтому можно утверждать, что максимальное соответствие более важно, чем лучшие практики. Но у понятия максимального соответствия есть свои ограничения. Паауве (2004:37) утверждал, что «нужно избегать ловушки ограниченного детерминизма [то есть такого поведения, как если бы контекст абсолютно определял стратегию]. Должна быть возможность делать стратегический выбор».

Существует опасность того, что HR-политики и практики будут механически подгоняться под стратегию. Заявление о том, что существуют единичные контекстуальные факторы, определяющие HR-стратегию, не вызывает доверия, и поэтому внутреннее соответствие не может быть полным. Как отмечал Боксолл (2007:61), «невозможно сделать так, чтобы все принципы деятельности HR отражали выбранную конкурентную или экономическую миссии».

Парселл (1999:35) ссылается на понятие «своеобразных обстоятельств», которое «показывает, что каждая компания должна делать выбор в пользу не только бизнеса и операционных стратегий, но и относительно того, какой тип HR-системы наилучшим образом соответствует ее целям». Кроме того он заметил, что «поиск вариантов или соответствующей модели HR также ограничен невозможностью смоделировать все вероятные переменные, сложностью показать все их взаимосвязи и тем, как изменения одной переменной повлияют на другие, не говоря уже о необходимости моделировать специфические или зависящие от способа интегрирования непредвиденные обстоятельства» (там же: 37).