Читать книгу Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной - Майкл Барбер - Страница 15

Итак, теперь вы знаете, что хотите делать. Для начала, конечно, неплохо. Но знаете ли вы как? Вспомните: «Не говорите мне, что делать, я сама знаю. Лучше скажите как». И правда, как… Понадобятся стратегия и некоторое планирование; к этим темам мы обратимся в следующих двух главах. Сначала вам нужна организация, способная реализовать приоритеты, которые вы обозначили. Чрезвычайно важно продумать этот аспект, и цель этой главы – помочь вам в этом.

Вновь избранному правительству надо научиться особенно многому, и часто самые талантливые политики находят, что навыки ведения избирательной кампании, которые помогли им занять руководящую должность, это абсолютно не те навыки, которые им необходимы теперь, когда пришло время руководить.

В мае 1997 г. в администрации Блэра было чувство эйфории после зрелищной, поистине уникальной победы на выборах, но наша осведомленность, когда мы оказались в правительстве, была крайне низкой. Группа политиков на Даунинг-стрит, 10 была намного более сосредоточена на «идее», чем на реальных действиях, поскольку за годы пребывания в оппозиции, кроме «идеи», у них больше ничего не было. Конечно, идея по-прежнему имеет значение в руководстве правительством, но это отнюдь не все. Вот моя оценка тех первых дней:

Первые несколько недель прошли весьма беспорядочно, но невероятно продуктивно. Повсюду царила атмосфера нереальности происходящего и, помимо прочего, уверенности… которая на какое-то время была способна преодолеть силу притяжения… И уверенность, и беспорядок имели место в четверг той самой первой недели. Я столкнулся с Конором Райаном в фойе министерства, и он спросил, готов ли я к встрече с премьер-министром, назначенной на утро того дня на Даунинг-стрит, 10. «Какой встрече?» – спросил я. Вскоре я оказался в комнате правительства и чуть не задохнулся от волнения, когда Блэр спросил, уверены ли мы, что сможем достичь целевого значения уровня грамотности чтения 80 %, а все молчали и смотрели на меня (1).

Хотя Блэр занимал гораздо более высокий пост, он также постепенно знакомился с суровой реальностью, что ясно из его оценки того периода.

Предчувствия в общем и целом меня не обманули. Знание, опыт, глубокое понимание, которые появляются в результате продолжительных стараний, – этих качеств недоставало. В нас была политическая уверенность, даже самодовольство; но причиной тому была наша популярность среди населения страны, а не наша готовность эту страну изменить… (2)

За прошедшие с того момента годы я видел, как правительства – администрация Саркози во Франции, правительство Кэмерона в Великобритании или правительство недавно избранного Наваза Шарифа в Пакистане – проходят процесс обучения, отвечая на вопрос «как?»… по мере того, как надежды разбиваются о суровую реальность.

Политика – это безжалостное дело, и, кажется, никто не думает, что премьер-министру, президенту или министру нужно учиться выполнять свою работу, в то время как в действительности они такие же люди, как и все. И когда вы спрашиваете, что требуется, чтобы стать экспертом в сфере, требующей высокой квалификации, ответ удивительно очевиден: требуется 10 000 часов неустанной практики. Это означает не просто «делать что-нибудь» в течение 10 000 часов. Это систематическая, сознательная работа над требуемыми навыками. Начинать следует с самопознания – способности признать, что вы еще не эксперт (это означает, что мы сразу вычеркиваем политических лидеров, страдающих высокомерием, а их немало). Вот расчеты для премьер-министра, который трезво себя оценивает: 300 дней в году умножаем на 10 часов в день и получаем 3000 часов работы в год. Премьер-министр может работать и больше, но мы возьмем за основу такие цифры. Исходя из этого, если дела пойдут хорошо, экспертом вы станете на четвертый год у власти.

Удивительно, но именно в это время, по словам самого Блэра, он окончательно стал компетентным в ответах на вопрос «как?». Оглядываясь назад, на 1998 г., спустя год пребывания на посту премьер-министра он говорит: «… чего-то недоставало, какие-то аспекты упускались… Сейчас, конечно, я знаю, что было не так. Но тогда я смотрел на все будто сквозь какую-то завесу» (3). Еще два года спустя, когда его практика уже, возможно, насчитывала 10 000 часов, завеса упала: «Этот процесс [составления десятилетнего плана реформы здравоохранения] чрезвычайно много мне открыл и многому меня научил… Я перестал воспринимать это как игру в рулетку… и начал осознавать, что это была понятная задача, трудность которой состояла в том… каким способом она осуществлялась» (4).

Ему с самого начала говорили, что нужно установить контроль над аппаратом гражданских служащих, но поначалу ему не хватало глубины знаний, чтобы осознать, насколько это было важно. Он достиг вершины мастерства в политике, но не в искусстве управления – так было до конца его третьего года на посту.

Если учесть, что в зависимости от конституции каждой конкретной страны срок пребывания в должности составляет три-четыре года или пять лет, становится совершенно очевидно, почему так много лидеров испытывают разочарование по окончании первого срока. И если они не получают возможности остаться еще на один срок, то о своем пребывании на посту они очень часто вспоминают в духе Виктора Черномырдина.

Вновь избранный лидер, не обладающий опытом руководящей работы, должен рассуждать так: у кого я собираюсь учиться? Как мне приобрести необходимые знания и опыт быстрее, чем за 10 000 часов? Ответы на эти вопросы отчасти можно найти, собрав команду, к чему мы обратимся позже.