Читать книгу Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной - Майкл Барбер - Страница 19

Великий адмирал Нельсон умирает на руках своего верного друга Томаса Харди на охваченной огнем палубе корабля Victory, зная, что исход великого Трафальгарского сражения предрешен, но он его уже не увидит. «Слава Богу, я выполнил свой долг», – все, что смог произнести адмирал, прежде чем утратил способность говорить, и вскоре умер. (Относительно того, сказал ли он также: «Поцелуй меня, Харди», остается только делать догадки.)

Победу в Трафальгарском сражении можно назвать поистине великой, она вынудила Наполеона оставить свой план нападения на Британию и заложила основы для векового морского доминирования страны. И это не была единственная победа Нельсона – он героически проявил себя в сражении у мыса Сент-Винсент, смелость и оригинальность решений помогли выиграть битву при Абукире и Копенгагенское сражение. Что же привело его к этой череде потрясающих побед?

Все согласятся, что важнейшими составляющими его успеха были его храбрость и умение воодушевить собственным примером. Показательным было и его внимание к здоровью и благополучию простых матросов. Но эти качества не были уникальными залогами побед – другие адмиралы тоже так могли (а некоторые так и поступали, пусть не всегда с таким же героизмом). Нельсона же отличало то, что сегодня назвали бы стилем управления. Джон Сагден в блестящей биографической эпопее объясняет это так:

Современные методы ведения военных действий предполагали участие все больших сил, что делало невозможным постоянный контроль со стороны генералов или адмиралов. Коммуникации могло помешать что угодно… на простирающемся до горизонта, объятом дымом поле битвы. Нельсон никогда не обходился без сигнализации [поднятые флаги как сигналы капитанам]… но свою зависимость от них он сократил, заранее инструктируя старших офицеров… Его целью было дать им прочувствовать дух, разобраться в деталях предприятия и использовать их согласно собственным ожиданиям и требованиям, чтобы в конечном счете они могли более эффективно принимать решения (15).

В то время как французские или испанские капитаны ждали, пока их адмиралы подадут сигнал, британские капитаны могли сами принимать решения и действовать, не тратя времени на ожидание, поскольку Нельсон выстроил из них настоящую команду, которой доверял. На сплоченности это сказывалось отнюдь не отрицательно, а скорее положительно. Все: и Нельсон, и его капитаны – понимали, почему они делали то, что делали, каков был план сражения и как именно они собирались его осуществить. Оказавшись в пылу битвы, когда, разумеется, далеко не все идет согласно плану, каждый из них знал общую цель и принципы заданной стратегии, и, таким образом, каждый мог внести изменения в план и действовать по своему усмотрению. Если возникали сомнения, «вклинивайся между ними» (под «ними» имеются в виду французы) – таков был девиз.

Возможно, реформирование крупной государственной службы или реализация важной новой стратегии правительства – дело не сравнимое по сложности с Трафальгарским сражением, но слова Сагдена «коммуникации могло помешать что угодно… на простирающемся до горизонта, объятом дымом поле битвы» представляются невероятно точным описанием происходящего в сердце правительства. Нельсон изобрел то, чему профессор Гарвардской школы бизнеса совсем недавно подобрал название.

Одна из ключевых идей в книге Джона Коттера «Leading Change» («Руководя переменами»), отличном учебнике по успешному бизнес-управлению, – это понятие руководящей коалиции. Он пишет о трансформации бизнеса, но меня это понятие поразило как актуальное для правительственной среды, возможно, даже более актуальное, чем для бизнеса. Руководящая коалиция – это не то же, что топ-менеджмент; это 7–10 человек, находящихся на ключевых должностях, объединенных общим видением того, что и как необходимо сделать. Маргарет Мид весьма удачно высказалась по этому поводу: «Никогда не сомневайтесь в том, что небольшая группа мыслящих, активных граждан способна изменить мир. На самом деле именно так всегда и происходит» (16). По сути, руководящая коалиция воплощает ту же идею, только внутри большой организации. И именно такую группу создал вокруг себя адмирал Нельсон.

В правительстве мы обнаружили, что, если все сделать по уму, руководящая коалиция работает просто отлично. Да, может быть, кабинет, или группа министров, или комитет кабинета министров, или межминистерский совет, и у каждого из них может быть какая-то своя функция, но у каждого есть свои ограничения, когда речь заходит об обеспечении реализации. Руководящая коалиция существенно отличается, и когда вы создаете такую группу, результаты работы оказываются просто невероятными.

Когда я прочитал книгу Джона Коттера, я был еще только в процессе ухода из Министерства образования с целью организовать Группу по контролю за реализацией реформ, и тогда я сразу понял, что одной из причин наших успехов в сфере образования (относительно других министерств) в течение первого срока пребывания Блэра у власти было то, что, пусть мы даже не знали такого термина, у нас была руководящая коалиция. Позвольте привести пример. Одной из наших целей было повышение уровня грамотности, чтения, письма и вычислительных навыков в начальной школе. В действительности мы наблюдали рост числа детей, демонстрирующих грамотность чтения на хорошем уровне, она выросла с 57 до 75 %, с навыками счета была похожая ситуация. В 2001 г. в международных рейтингах Англия заняла третье место в мире по качеству чтения детей в возрасте десяти лет; в 2007 г. Англия продемонстрировала самый значительный в мире рост результатов в преподавании математики в начальной школе за предыдущие десять лет.

Стратегия была неплохой, хотя иногда и противоречивой, но ключевым было общее видение, объединявшее нескольких человек: главу департамента образования[14] Дэвида Бланкетта; государственного министра по вопросам школьного образования Эстелл Моррис; меня на посту главы Отдела стандартов и эффективности, ответственного за реализацию стратегии; Конора Райана, блестящего политического советника и пресс-секретаря Дэвида Бланкетта; Эндрю Адониса и Дэвида Милибанда в Группе на Даунинг-стрит, 10; Дэвида Нормингтона, высокопоставленного гражданского служащего, занимавшего в то время пост Генерального директора по вопросам школьного образования; и (по крайней мере до осени 2000 г.) Криса Вудхеда, главного инспектора школ. Мы все думали, что стратегия важна, а наша миссия имеет первостепенное значение для будущего страны; мы все были в курсе аргументов в нашу пользу и того, как реагировать на критику; и мы все понимали, как должна быть реализована наша стратегия. Мы были как Нельсон и его капитаны; поскольку у нас было общее видение, мы могли действовать гармонично.

В результате мы могли работать быстро и эффективно, не нуждаясь в бесконечных беседах и встречах. Дэвид Бланкетт практически не упоминает нашу стратегию в своих мемуарах, но не потому, что ему было все равно – он искренне болел за общее дело, – а потому что он знал, что мы справлялись и стратегия работала. Одна из угроз успешной реализации в правительстве в отсутствие руководящей коалиции – это диссонанс, который может возникать в публичных заявлениях отдельных людей, или контраст между публичными и частными высказываниями. О таких случаях быстро начинают говорить как о «спорах», и иногда они отражают реально происходящие споры, но самая большая проблема – в результате возникает путаница на местах. В сфере образования, например, учителя, получая противоречивые сообщения, начинают задавать вопрос: «Что они хотят, чтобы мы сделали?» И в конце концов пожимают плечами со словами: «Да они и сами понятия не имеют». Так просто встать на этот скользкий путь.

С нашей руководящей коалицией в отношении стратегии по улучшению навыков письма и счета в течение первого срока пребывания Блэра у власти нам удалось избежать подобной судьбы. Дэвид Бланкетт или Эстелл Моррис могли ответить на вопросы в Парламенте, Конор Райан мог дать инструкции автору редакционных статей в «Times», а я мог обратиться к участникам конференции директоров школ, и при этом мы все говорили одно и то же – без необходимости сверяться. Никакого диссонанса, только резонанс.

Сравните эту ситуацию с аналогичной во время второго срока премьерства Блэра: три министра образования за четыре года, при этом ни один из них так не переживал за грамотность чтения и навыки счета, как в свое время Дэвид Бланкетт. Некоторые из чиновников хотели добавить другие цели в повестку дня, например поведение или информационные технологии, поскольку стратегии по улучшению навыков письма и счета оказались чрезвычайно эффективным механизмом реализации. В результате фокус был потерян. Больше никто не мог сказать, как я когда-то директорам школ, что до тех пор, пока достигаются целевые показатели по грамотности и навыкам счета, все остальное можно простить. Тем временем министерство в целом стало выслушивать жалобы учителей – меньше указаний, меньше давления. В конечном счете министры заговорили о том, чтобы «отпустить ситуацию». Стивен Твигг, в то время младший министр образования, даже сказал в передаче «Today», что любой учитель лучше знает, что необходимо делать в классе. Именно эта стратегия привела к 50-летнему периоду застоя образовательных результатов: с середины 1940-х до середины 1990-х гг. В Группе на Даунинг-стрит, 10 мы по-прежнему твердо придерживались бескомпромиссного (и ранее эффективного) подхода, но наш голос стал едва слышен в общей какофонии. Никакой руководящей коалиции не стало! И в итоге весьма скромный прогресс во время второго срока премьерства по сравнению с первым.

Итак, какой общий вывод можно сделать для науки реализации? Для каждой ключевой цели определите от семи до десяти ключевых должностных позиций. Старайтесь назначить на эти должности совместимых друг с другом людей и как можно раньше выработайте общее видение. Обеспечьте честный диалог между членами этой группы, чтобы проблемы реализации выявлялись и решались. Звучит просто, как и многое в науке реализации, но на практике, в управленческой суете, сделать это тяжело.

Далтону Мак-Гинти на посту премьер-министра Онтарио это удалось блестяще в сфере образования и здравоохранения. Большую часть времени пребывания у власти у него не было отдельной группы по контролю за реализацией реформ, но он был специалистом в достижении результатов и сознательно создал руководящую коалицию для управления процессом реализации ключевых приоритетов. Аналогично, даже в политическом хаосе Вашингтона, Арне Дункан, министр образования США, смог создать и сохранить межпартийную руководящую коалицию, которая успешно реализовала его новаторскую программу «Гонка к вершине». Результаты сейчас постепенно становятся заметны. Оба этих талантливых политических лидера являют собой доказательство, что мировоззрение и установки, направленные на реализацию целей, важнее, чем группа сама по себе.

ПРАВИЛО 12

СОЗДАЙТЕ РУКОВОДЯЩУЮ КОАЛИЦИЮ ДЛЯ РАБОТЫ С КАЖДЫМ ПРИОРИТЕТОМ (ДЛЯ БОЛЬШЕЙ ЯСНОСТИ И СКОРОСТИ)