Читать книгу Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной - Майкл Барбер - Страница 16

Тем не менее для начала хорошо бы сразу спросить: способен ли правительственный аппарат реализовать нашу программу? Этот вопрос мы задали в Министерстве образования в 1997 г. Как мы и предполагали, ответ был отрицательным. Мы решили учредить Отдел стандартов и эффективности (Standards and Effectiveness Unit) – мое первое знакомство с процессом реализации – как в ответ на нехватку ресурсов для нее, замеченную нами еще до выборов. Мы привлекли руководителей из сферы образования к совместной работе с государственными служащими, а также пригласили опытных муниципальных чиновников для укрепления диалога с их бывшими коллегами по всей стране, на важнейшем этапе выработки политического курса мы пригласили специалистов в области статистики и исследователей, у нас был план действий, и мы оценивали прогресс… и (пусть не в полной мере) у нас получилось!

В первый день, когда я договаривался об условиях приема на работу, случилась замечательная история. Я хотел увязать размер получаемой мной денежной компенсации с результатами тестов на грамотность и навыки счета, проведенных среди 11-летних детей. Глаза у моего собеседника буквально на лоб полезли от удивления. Затем последовал ответ: «Я боюсь, это невозможно». Ответственность за показатели? На государственной службе? Конечно, нет!

В начале второго премьерского срока Блэр попросил меня учредить Группу по контролю за реализацией реформ. Так он прямо реагировал на очевидную нехватку ресурсов в центральном звене правительства. В Онтарио вскоре после своего избрания Далтон Мак-Гинти, приняв за основу наш опыт, учредил Секретариат по грамотности чтения и навыкам счета в рамках Министерства образования с целью стимулировать повышение квалификации учителей – до этого у последних складывалось впечатление, что чиновники не были способны к глубокому диалогу по проблемам преподавания и обучения. В Малайзии Наджиб Тун Разак сделал обучение государственных служащих высшего звена одним из главных первых шагов, поскольку знал, что иначе он не сможет реализовать свою программу. Одновременно он учредил рабочую группу под названием Pemandu (аббревиатура от Performance Management and Delivery Unit – Группа по управлению работой штата и контролю за реализацией) по аналогии с нашей Группой, чтобы продвигать свою программу. Каждый из этих лидеров рано или поздно приходил к осознанию того, что чиновники, которых они «унаследовали» от своих предшественников, слишком часто страдают от так называемой «стратегической атрофии», заключающейся в том, что «устоявшиеся предположения» не позволяют формулировать «новые идеи» и «игнорируют все, что способно нарушить» статус-кво (5).

Основываясь на подобном опыте, мы с некоторыми коллегами разработали оценочную процедуру, которую называем Оценкой возможностей реализации (Delivery Capacity Review), с однозначной целью – ответить на вопрос «как?». Обзор содержит инструкцию, состоящую из пяти разделов и пятнадцати модулей. Вот эти пять заголовков:

• Подготовьтесь к реализации.

• Осознайте трудности, связанные с реализацией.

• Распланируйте реализацию.

• Руководите реализацией.

• Создайте необратимую культуру реализации.

В инструкции просто задан ряд вопросов по каждому из пяти разделов. Например, под заголовком «Распланировать реализацию» стоит вопрос: отслеживает ли ваш план релевантные показатели работы, основные показатели и показатели процесса реализации (программы) для каждой из реализуемых мер?

Едва ли такой вопрос может заставить сердце биться чаще, но ведь и инструкция – не добротный триллер, ее задача – помочь тщательно разобраться и убедиться, что сделано все возможное для подтверждения того, что правительственный аппарат или отдельное министерство готовы к реализации.

Далее инструкция предлагает наилучшую и наихудшую опции, чтобы помочь ответственным лицам самостоятельно ответить на вопросы. Опять же, не столько захватывающе, сколько тщательно. Но в то же время управление в принципе – скорее про тщательность, в подтверждение принципа Марио Куомо «обещай в стихах, управляй в прозе».

По каждому из 15 модулей рабочая группа, ответственная за проект, может оценить вероятность реализации по цветовой схеме – от «Красного» (самая низкая степень готовности) до «Зеленого» (самая высокая степень готовности, позволяющая приступить к реализации), в качестве промежуточных вариантов оценки предлагаются «Желто-красный» и «Желто-зеленый». Возможно, это подходящий момент, чтобы ввести четырехбалльную шкалу и «светофор». В описании моего профиля в газете «The Guardian» содержалась такая характеристика: «Должно быть, он видит сны по четырехбалльной шкале». Это была шутка, но печальная правда в том, что мне действительно снилась четырехбалльная шкала. В Группе по контролю за реализацией реформ мы взяли три цвета светофора и разделили желтый на два, поскольку поняли, что иначе люди будут слишком часто выбирать желтый цвет. Имея четырехбалльную шкалу, нам всем приходилось решать, какой цвет выбрать, преимущественно зеленый или преимущественно красный, и, поскольку эти цвета подразумевали последующие действия, выбор имел значение. В случае с Оценкой возможностей реализации (Delivery Capacity Review) вы в итоге получаете схему вашей системы, которую можно разместить на стене – это может быть море красного, или (гораздо реже) поле зеленого, или нечто среднее. Так или иначе, результат поможет определиться с проблемами, препятствующими реализации, благодаря чему можно заняться их решением (см. табл. 3).

С любым оценочном процессом в правительстве связана проблема – на оценку уходит слишком много времени, такими темпами никакого ощутимого результата не получить. Часто начинают с учреждения комитета, специальной комиссии или рабочей группы. Они периодически собираются, но каждый занят выполнением своих основных обязанностей, поэтому в промежутке между этими собраниями делается крайне мало… тем временем реальный мир меняется самым неожиданным образом (ну как всегда!)… и так продолжается бесконечно. Британская аудиторская комиссия (The British Audit Commission) до своего внезапного расформирования в 2010 г., бывало, по два года тратила на подготовку своих превосходных отчетов. Однажды я спросил одного из авторов этих отчетов, спустя какое время после начала работы они уже знали 90 % того, что окажется в финальной версии отчета. «Спустя месяц», – ответил он. С тех пор мне довелось контролировать процесс подготовки ряда отчетов. Эта работа занимала месяц, в результате мы получали 90 % необходимых данных и могли начинать действовать.

Таблица 3. Общая схема оценки возможностей

Общая схема оценки возможностей

Зеленый (з.) – соответствует цели

Желто-зеленый (ж.-з.)

Желто-красный (ж.-к.)

Красный (к.) – не соответствует цели

Составление отчета по оценке возможностей реализации основано на извлеченном тогда уроке. Отчет ориентирован на действие. После короткого предварительного совещания за несколько недель до начала работы и прочтения большого количества материалов (ни один из документов не был написан специально для отчета) мы с нашей командой могли в течение трех дней подготовить довольно точную оценку ресурсов для департамента образования в штате Массачусетс или, например, в Теннесси. Секрет во взаимодействии с местной командой и в обращении к знаниям, которые уже имеются у занятых там людей.

Вот как это работает. Утром первого дня, вооружившись знаниями, полученными после прочтения документов, вы проводите трехчасовой семинар с высшим руководством организации – но без начальника, так, чтобы люди чувствовали себя свободнее и могли рассказать, как на самом деле обстоят дела. Пусть они дадут себе оценку по пяти разделам и 15 модулям – Красный, Желто-красный, Желто-зеленый или Зеленый. Создавайте атмосферу, в которой люди смогут свободно признать имеющиеся факты, как бы ни было тяжело это сделать. Принципиально важно дать понять, что, если какой-то аспект получает оценку «Красный», это необязательно как-то характеризует работу конкретного человека. Скорее это прогноз на будущее: есть ли у нас все необходимое, чтобы реализовать поставленные цели? В случае со штатом Массачусетс, например, это были цели, реализацию которых они взяли на себя для получения правительственного гранта «Гонка к вершине», который впоследствии и получили.

Дискуссия движется в разных направлениях. Участникам мероприятия это нравится – все по делу, иногда немного нервно, но всегда есть результат. Рано или поздно (почти всегда) они говорят, что до этого ничего подобного не делали, о чем теперь жалеют. К концу семинара вы получаете от них описание их команды, между прочим, очень честное. Ваша группа по оценке ресурсов также многое почерпнула. Вооружившись свежеприобретенными знаниями, вы затем проводите фокус-группы, опрашиваете множество участников процесса на каждом уровне системы. Спрашиваете их, что, по их мнению, хорошо получается у ключевого департамента, а что получается плохо, и что бы они могли посоветовать для достижения поставленных целей. Как только вы выходите за рамки стандартной риторики и люди чувствуют себя свободно, они также рассказывают, что они думают на самом деле – и ваше представление о ситуации в организации и о том, каким образом ее нужно изменить, становится все более четким. На данном этапе наиважнейшее из всех собеседований – это час-другой с лицом, стоящим во главе системы: чиновником высшего ранга, министром или обоими. Чаще всего вас, как это ни удивительно, попросят сосредоточиться на слабых местах, поскольку это помогает начальству совершить действия, которые, по их мнению, необходимы, но до сих пор на это не хватало либо времени, либо смелости.

В предпоследний вечер (то есть вечер второго дня) группа по оценке возможностей реализации встречается отдельно от всех остальных и вырабатывает свое собственное суждение по каждому из 15 модулей, в процессе вступая в дискуссию по поводу того, каковы были взгляды команды управления, насколько они соответствуют тому, чему с тех пор удалось научиться, какой вес придать жестким суждениям конкретных лиц… Кто-то должен планировать время и поддерживать темп, иначе любая дискуссия может продолжаться вечно. Всегда есть кто-то, кто угрожает «умереть» за конкретную точку зрения, но когда собрание подходит к концу, они по-прежнему в добром здравии. В итоге обсуждение занимает около пары часов. Группа оценки теперь имеет свое собственное суждение по каждому из 15 модулей по четырехбалльной шкале и может сравнить их с теми выводами, к которым накануне пришла управляющая команда.

Утром заключительного дня группа по оценке и топ-менеджмент снова без начальства обсуждают разногласия и стараются прийти к соглашению. Обычно таких разногласий немного, может быть, по четырем или пяти оценкам из пятнадцати, да и разногласия эти, как правило, небольшие. Красота этого процесса в том, что топ-менеджмент всегда намного больше знает о своей организации, в то время как группа по оценке всегда намного больше знает о том, как выглядит «хорошо» (или «плохо») в других подобных организациях. Как только соглашение достигнуто, как почти всегда и бывает (глава группы по оценке снимает последние противоречия), участники могут перейти к еще более важной задаче – решить, что следует сделать для устранения выявленных проблем. Что может быть сделано через месяц? Через три месяца? А дальше? После проведенных дискуссий определить необходимые действия несложно. Они буквально напрашиваются сами собой. Поэтому на собрании в первую очень необходимо прояснить, каковы будут предпринятые меры, кто будет назначен ответственным и когда следует реализовать намеченное.

Затем, в заключительном акте оценочного процесса, обе команды вместе докладывают лидеру: вот обзор имеющихся ресурсов для реализации поставленных нами целей, а вот что мы предлагаем предпринять по этому поводу. Лидер часто бывает потрясен точностью представляемого ему описания – будто зеркало поднесли – и впечатлен планом действий. Я все еще помню выражение лица главы Комитета по образованию штата Теннесси, когда тот слушал отчет, требующий напряженной работы, отражающий действительность и, помимо прочего, ориентированный на действие.

Перед заключительным актом требуется деликатность для решения одного чрезвычайно важного вопроса. Если есть сложности, связанные с персоналом – возможно, стало ясно, что кто-то из топ-менеджеров является частью проблемы, – эти вопросы следует поднять отдельно и в конфиденциальном порядке. Если частью проблемы является лидер, это еще сложнее, но ваше положение, без сомнения, лучше, чем было, поскольку теперь у вас есть база данных. Если проблемы, связанные с персоналом, – важное препятствие на пути прогресса в реализации целей, то эти проблемы придется решать, как бы некомфортно вы себя при этом ни чувствовали.

Это быстрый и эффективный процесс, применимый к любой крупной государственной системе. Почему бы любому целеустремленному министру не попросить сделать это в первую пару месяцев пребывания на посту? Выйдет ли картина идеальной? Конечно, нет. Будет ли это намного лучше, чем представление, сформированное из слухов и «контрслухов», столь характерных для крупных бюрократических систем? Еще бы!

ПРАВИЛО 9

ОЦЕНИТЕ РЕСУРСЫ ВАШЕЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СОГЛАСОВАННЫХ ЦЕЛЕЙ (И ПОСКОРЕЕ)