Читать книгу Коммерческое право - Наталья Юрьевна Круглова - Страница 11

В современных условиях одним из решающих факторов успеха/неуспеха коммерческой деятельности является усиливающаяся нестабильность внешней среды предприятия: события становятся все более непривычными и их невозможно узнать на основе прошлого опыта; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление коммерческой деятельностью путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Эти методы требуют усиления мотивов предпринимательства, а также использования специфических моделей принятия и реализации решений, имеющих важные долгосрочные последствия (стратегических решений). Одной из основных моделей принятия стратегических решений оптимизации прибыли (в краткосрочной и долгосрочной перспективе) является модель выбора стратегических позиций предприятия (компании, фирмы) в конкуренции. Вариант такой модели – трехмерная матрица «КСФ – Привлекательность СЗХ».

Привлекательность СЗХ. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ включает (схема 1.6):

Схема 1.6. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ

● оценку темпов роста: для текущей стадии жизненных циклов и для последующей стадии (G);

● оценку рентабельности: краткосрочную и долгосрочную (R);

● оценку уровня будущей нестабильности внешней среды фирмы (Q — возможности, Q' — опасности).

Оценка будущей привлекательности СЗХ может быть рассчитана по формуле

Привлекательность СЗХ = αG + βR + γQ – σQ',

где α, β, γ, σ – коэффициенты значимости факторов, определяемые экспертами (управляющими СЗХ);

α + β + γ + σ = 1,0.

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) может быть рассчитана на основании экспертных оценок интенсивности изменений параметров, приведенных в табл. 1.6, а оценка изменений рентабельности (R) – на основании экспертных оценок интенсивности изменений параметров, приведенных в табл. 1.7.

Таблица 1.6 Экспертная оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования (в баллах)*

* Круглов М. И. Стратегическое управление компанией / М. И. Круглов. – М. : Русская Деловая Литература, 1998.

** Если в будущем сохранятся прежние характеристики, оставьте отметку на середине шкалы (0).

Таблица 1.7 Экспертная оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования (в баллах)

** Если в будущем сохранятся прежние характеристики, оставьте отметку на середине шкалы (0).

Для оценки будущей нестабильности (Q, Q') проводится анализ внешней среды предприятия, на основании которого разрабатывается перечень возможностей и опасностей и экспертно оценивается сила факторов. Анализ внешней среды позволяет найти ответы на следующие вопросы:

1. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются компанией?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3. Что надо сделать, чтобы использовать наиболее значимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера.

Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Экономические факторы:

● темпы инфляции и дефляции;

● уровень занятости населения;

● реальность бюджетного баланса;

● стабильность курса рубля;

● уровень ставок по кредитам;

● тенденция изменения тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы;

● налоговые ставки;

● таможенная политика.

Политические факторы:

● разделение полномочий федеральных и региональных органов власти;

● жесткость государственного регулирования экономики;

● льготные экономические режимы в регионах;

● инвестиционная политика государства;

● политика приватизации;

● таможенные союзы государств СНГ.

Рыночные факторы:

● форма рынка в заинтересованной сфере деятельности;

● уровень и продолжительность жизненных циклов спроса;

● интенсивность конкуренции;

● цены на факторы производства;

● доходы различных социальных групп;

● динамика спроса и предложения;

● антимонопольная политика;

● преодолимость барьеров вхождения в рынок (уровень потенциальной конкуренции);

● распределение долей товарного рынка между хозяйствующими субъектами;

● стабильность рынка (по составу хозяйствующих субъектов).

Производственно-технологические факторы:

● состояние производства на внешних для компании участках технологических цепей;

● возможности новых технологических разработок;

● уровень технологии конкурентов;

● темпы обновления технологии;

● состояние внешних звеньев системы развития;

● наличие возможности быстрой конверсии деятельности и расширения производства у конкурентов.

Конкурентные факторы:

● мотивы, которыми руководствуются хозяйствующие субъекты;

● возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов;

● степень уязвимости конкурента;

● готовность конкурента сочетать кооперативное и конкурентное поведение;

● возможность усиления конкурентного статуса фирмы-конкурента;

● сила защитной реакции конкурента;

● скорость конкурентных реакций хозяйствующих субъектов на изменения на рынке;

● имидж компании.

Международные факторы:

● возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО – Всемирная торговая организация; ОПЕК – Организация стран – экспортеров нефти; КОКОМ – Координационный комитет по экспортному контролю; ЕС – Европейское сообщество «общий рынок» и др.);

● возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (в частности, условия поставок товаров);

● изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков;

● зарубежные стратегии защиты или расширения компаний или отраслей.

Социальные факторы:

● социальная напряженность в обществе;

● уровень предложения на рынке рабочей силы;

● защита прав потребителей;

● степень неравенства различных социальных групп;

● активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся.

Перечень внешних опасностей и возможностей. По результатам анализа внешней среды компания может составить перечень опасностей, которые ей необходимо преодолеть с наименьшими потерями, и возможностей, которые следует плодотворно использовать.

Сила факторов оценивается экспертами в диапазоне от –5 баллов (сильная опасность) через 0 (отсутствие воздействия) до +5 баллов (сильная возможность). Экспертами определяется также значимость каждого фактора. Факторам одной природы и одного уровня присуща равная значимость, поэтому определение значимости факторов (α) можно осуществить по группам факторов, например:

экономические факторы 3;

политические факторы 1;

рыночные факторы 3;

производственно-технологические факторы 3;

конкурентные факторы 2;

международные факторы 1;

социальные факторы 2.

Фрагмент оценки внешних опасностей и возможностей для конкретного предприятия представлен в табл. 1.8.

Таблица 1.8 Оценка внешних опасностей и возможностей для предприятия. Фрагмент: 3. Рыночные факторы (значимость факторов группы – 3)

Воздействие i-й группы факторов Q_i можно определить по следующим формулам.

Возможности:

Опасности:

где (+P_ij ), (–P_ij ) – соответственно положительная (от 0 до +5) и отрицательная (от 0 до –5) оценка силы воздействия j-го фактора i-й группы факторов; α_i – значимость i-й группы факторов.

Итоги оценки внешних опасностей и возможностей можно выразить через силу воздействия группы факторов (табл. 1.9).

Таблица 1.9 Перечень внешних опасностей и возможностей. Сила воздействия факторов (пример)

Из результатов оценки силы воздействия следует, что наибольшие возможности в рассматриваемом примере открывает полноценное использование производственно-технологических и конкурентных факторов. Наибольшую опасность для компании представляют международные факторы (характерно для компаний-экспортеров и ТНК). Воздействие социальных факторов противоречиво: с одной стороны, имеется довольно существенная опасность, с другой стороны, открываются не менее существенные возможности. Перед руководством компании стоит нелегкая задача – преодолеть опасности и полноценно использовать возможности. Для этого руководитель компании должен обладать искусством стратегического управления. Типовые решения здесь вряд ли возможны.

Трехмерная матрица «Конкурентный статус фирмы – Привлекательность СЗХ». Эта матрица в большей степени отражает сложность реальной структуры деятельности и позволяет принимать более дифференцированные решения (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Политика улучшения структуры предпринимательской деятельности компании

Для анализа структуры предпринимательской деятельности компании целесообразно использовать метод рангового анализа показателей «Конкурентный статус фирмы» (Q) и «Привлекательность СЗХ» (R). По результатам оценки привлекательности СЗХ и ее конкурентного статуса все СЗХ ранжируются по уровню этих показателей (определяются ранги P_Q и P_R). Коэффициент корреляции рангов показывает тесноту связей данных показателей:

где P_Qi , P_Ri – ранги i-й СЗХ по параметрам Q и R; n – число СЗХ, размещенных в матрице.

Коэффициент корреляции рангов изменяется в диапазоне от –1,0 до +1,0. Отрицательное значение коэффициента указывает на тенденцию уменьшения одного из показателей при увеличении другого, что в данном случае свидетельствовало бы о нерациональной структуре деятельности компании. Положительное значение коэффициента показывает наличие тенденции увеличения одного показателя с увеличением другого, что свидетельствует о рациональности (но еще не об оптимальности) структуры деятельности.

Чем выше привлекательность действующей или формируемой СЗХ, тем бо́льшие средства готова вложить компания в эту зону для усиления своих позиций в конкуренции (тем выше КСФ). В идеальной структуре деятельности коэффициент корреляции рангов равен +1,0. В реальной структуре деятельности достичь такого идеала не удается, поскольку оба показателя зависят от многих, часто случайных факторов. Оптимальность структуры деятельности в этих условиях может быть оценена теснотой связей рангов P_Q и P_R . Можно принять, например, что при значении K_p, равном:

● 0,7 и выше, будет иметь место сильная связь, т. е. структура деятельности компании оптимальна;

● 0,4–0,7 – средняя теснота связи; это означает, что структура деятельности компании нуждается в улучшении;

● ниже 0,4 – слабая связь, деятельность компании подлежит реструктуризации.

Такой подход предполагает, что компания имеет возможность воздействовать как на конкурентный статус, так и на привлекательность СЗХ.