Читать книгу El poliedre del lideratge - Francesc Torralba, Ángel Castiñeira - Страница 14

Tanmateix, des de diversos àmbits i plataformes es continua qüestionant i discutint sobre la necessitat o no de disposar de líders i sobre l’oportunitat actual del lideratge. És una situació curiosa. Per a alguns, mai com ara hem estat tan urgits de líders, sigui a Catalunya, a Espanya o a Europa, sigui en els governs o en les empreses. Per a altres, convindria elogiar la funció del bon gestor i propugnar la desaparició del lideratge, oblidar-lo una vegada per sempre. És veritat que de vegades en aquests temes hom justifica les seves preferències no tant per raons objectives com per l’intent de salvar la pròpia posició. En la crisi diplomàtica entre detractors i defensors de la guerra de l’Iraq, per exemple, els europeus recordaven als nord-americans que quan es té un martell tots els problemes comencen a semblar clau, mentre que aquests responien als europeus que, si no es té un martell, no es vol veure res que s’assembli a un clau. Una cosa semblant pot passar també amb el lideratge: que el defensi qui el creu posseir (i el vol exercir) i el menyspreï qui no el té (i sap que no el pot exercir).

Malgrat aquest perill, hem d’anar més enllà i avaluar els arguments adduïts en un sentit o altre. Alguns col·legues ho han fet qüestionant la validesa, si no del lideratge, sí d’una determinada concepció d’aquest. Hi ha qui considera que l’existència de líders és estranya i poc abundant, i que, en general, les organitzacions no necessiten ni herois ni èpica, perquè disposen de mecanismes i procediments que les ajuden a planificar i executar el treball. El lideratge (carismàtic, inspirador, visionari, transformador) seria oportú només en situacions excepcionals, poc estructurades, quan estan en joc les grans visions i valors. En situacions normals, en canvi, no hauríem de prestar interès als líders sinó sobretot a disposar de bons mètodes per gestionar bé el govern de les organitzacions i complir els seus objectius. Davant d’un lideratge enlluernador a la florentina (Lorenzo de Mèdici), es proposa un lideratge a l’estil «venecià», el dels dogos, governants gens heroics, sotmesos al control i als interessos de la república, però que la van fer perdurar durant deu segles.

En el mateix sentit, hi ha qui adverteix del perill que un lideratge fort comporti una ciutadania feble, i defensa que la qualitat democràtica d’un país es basa més en l’existència d’una ciutadania forta i implicada que en el carisma personalista d’un líder. Davant del lideratge carismàtic, es proposa un lideratge «habilitador» (Barber, 1984), compatible amb l’enfortiment del compromís cívic.

Ambdós plantejaments són prou coherents com a reflexió teòrica, però la realitat –si més no, al nostre país– no sembla anar ben bé per on apunten aquests plantejaments. Vistos els nostres nivells de desafecció ciutadana i d’abstencionisme electoral, pot ser que aquesta crítica del lideratge contribueixi, sense voler-ho, a incrementar la feblesa de la ciutadania i a dificultar l’aparició de lideratges sòlids. En països amb una democràcia consolidada això pot ser més o menys assumible per una llarga temporada. Però el nostre país es pot ressentir molt si els ciutadans decideixen que fan vacances cíviques i els nostres polítics actuen només com a gestors.

D’altra banda, les empreses poden o han de prescindir del lideratge i dedicar-se només a executar la feina? Si l’entorn econòmic, tecnològic i geopolític fos estable i previsible, n’hi hauria prou de disposar de gerents o directius aplicats per elaborar plans detallats, dissenyar l’estructura organitzativa, identificar bé els passos a seguir i, a partir d’un control i una supervisió bons, aconseguir resultats predictibles. El problema és que aquest escenari correspon al de les empreses d’èxit dels anys cinquanta i seixanta, però no al present. Avui estem en una situació diferent. Tenim encara, com llavors, organitzacions altament complexes per les seves operacions, la grandària, la tecnologia, la dispersió geogràfica i el nombre de productes i serveis. Això continua fent aconsellable disposar de bons directors gerents. Però alguna cosa ha canviat. Ara aquestes empreses han d’aconseguir resultats en un entorn global i de crisi altament canviant i en alguns territoris de ràpid creixement. L’estabilitat «normal» es va acabar. Algú, amb visió, haurà de marcar nous rumbs a seguir (desitjables i factibles), comunicar-los bé, elaborar una bona estratègia i, arribat el moment, impulsar el canvi motivant i inspirant el seu equip. Per a això, el «cap» organitzador del gestor no és suficient. Es necessita també el «cor» i l’energia dels líders. Sense ells, avui els països i les empreses no es converteixen en un fumador d’opi, sinó que senzillament desapareixen.