Читать книгу Трансформация: особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека - Никита Сергеев - Страница 20

Методов управления проектами очень много. И многим кажется, что ничего сложного нет – вот пару десятков методов знаю, беру и делаю. Но если методы рассмотреть по отдельности, то они в отдельных моментах могут быть несвязанными и противоречивыми. И если их применять хаотично и неупорядоченно (взял первый попавшийся и «понесся» – не получилось – «ухватился» за второй), то можно «натворить чехарды».

Потому методы объединяются и упорядочиваются в рамках методологий (наборов методов и подходов). Методология – это набор взаимоувязанных подходов, практик, техник, методов, процедур, правил.

И одна из главных задач менеджера проекта – правильно выбрать методологию реализации проекта или комбинацию методологий. О комбинации методологий мы будем говорить еще отдельно.

И еще замечу, что упомянутый в предыдущей главе РМВоК (как и любой стандарт, справочник или каталог) это не методология – это свод знаний об управлении проектами.

А методологий в практике на сегодня выделяют две (если привязаться к РМВоК, то в их основе лежат уже упоминаемые ранее предиктивный и адаптивный жизненные циклы):

· Waterfall (каскад, водопад)

· Agile (гибкий, проворный, адаптивный)

В основе каждой из них заложен свой жизненный цикл, процесс и наборы применяемых методов. Раскрывать методологии задача в этой книге не стоит – для этого потребуются отдельные книги. Но мы обзорно коснемся основных моментов и того, что полезно понимать для проектов преобразований.

WATERFALL – это последовательно-каскадная методология. Она предполагает, что все этапы проекта осуществляются последовательно, четко следуя плану.

Описание – Планирование – Разработка -Внедрение – и т.д….. – как изображено на рис. 1.17.

Рис.1.17. Предиктивный жизненный цикл

Закончив один этап – переходите ко второму, т.е. планомерно, от этапа к этапу двигаясь к результату проекта.

Важное уточнение – этот подход предполагает достаточно большое вовлечение клиента\заказчика в основном на начальных этапах и уже непосредственно при приемке результата. Соответственно критически важными являются начальные этапы, где идет анализ и проясняются требования клиента к результату проекта.

Самый огромный недостаток этого подхода – это изменение требований, а главное – целей проекта. Об изменении внешней среды вообще лучше не упоминать.

В частности, важно для длинных проектов, в которых среда нестабильна и требования могут меняться с течением времени – когда Вы 3 месяца анализировали, 2 месяца проектировали, зашли в годовую разработку… а среда и цели настолько сменились, что результат проекта уже и не нужен.

Особенно это критично для социально-экономических систем, когда и заказчик может за период реализации «вырасти» и понять, что ему не это нужно; и социальная часть изменится; или экономически станет нерентабельным…

Приведу простенький изменения среды. После M&A (слияние и поглощение) в одной из стран СНГ 5 юрлиц стали единой компанией. Но поскольку антимонопольный комитет не дал разрешение на слияние – они де-юре остались 5 юрлицами, но де-факто уже стали единой компанией с единым менеджментом.

Сотрудники, доходы и бюджеты оставались числиться во всех 5 юрлицах в своих учетных системах: причем в конкретно взятом отделе руководитель отдела с 3 подчиненными мог быть в одном юрлице, еще 2 подчиненных в другом, еще один в третьем и т. д. И сводить людей, бюджеты, доходы по такой структуре в детализированном виде естественно было невозможно.

И вот пока 4 месяца ИТ, кадры, управленческий учет и бухгалтерия совместно писали бизнес-требования как выгружать информацию из всех ИТ-систем для единой интегрированной компании, пока ИТ с подрядчиком еще 8 месяцев разрабатывали, пока 2 месяца тестировали и устраняли ошибки – антимонопольный комитет «дал добро» на слияние и программа в принципе стала не нужна.

Тем не менее, Waterfall подход очень эффективный для проектов с четкими требованиями и неизменной средой. Условно типовые инженерно-технологические проекты (постройка здания, моста и т.д.) лучше заходят именно по данной методологии.

Поэтому когда продукт и требования к нему четко определены, технологически все определено и низковариативная среда – смело используем Waterfall.

AGILE – это итерационная методология, когда Вы двигаетесь к результату короткими итерациями. Причем важным является перечень основных характеристик продукта/результата проекта – а реализация идет по итеративным циклам.

Итерации могут касаться этапов – тогда имеем дело с итеративным жизненным циклом (рис.1.18).

Рис.1.18. Итеративный жизненный цикл (итерация этапов)

Или они могут касаться продукта\результата проекта, который делается «по-кусочку» (инкремент за инкрементом) – тогда имеем дело с инкрементным жизненным циклом (рис.1.19).

Рис.1.19. Инкрементальный жизненный цикл (итерация продукта)

Итерация или идет с продуктом, постоянно доращивая его функциональности, или с производством на каждом этапе «кусочка» (части, детали) продукта с последующей «сшивкой» в целостный продукт в конце.

Т.е., итеративный подход фокусируется на разработке целевого продукта путем выполнения ряда повторяющихся циклов, а инкрементный подход фокусируется на последовательном наращивании функциональности продукта или его целостной сборки.

На практике обычно эти оба цикла используются вместе (я уже об этом писал ранее в главе о жизненном цикле проекта), поэтому в среде практиков можно просто говорить об адаптивном жизненном цикле (Agile-методологии) как таковом.

Очевидное преимущество Agile – это учет изменений как требований клиента, так и среды. Т.е., Agile наиболее подходит для проектов с нечеткими, вариативными, высоконеопределенными требованиями и\или средой.

С моей т.з. лучше всего эту Agile-методологию (адаптивный цикл) в ее практическом виде олицетворяет SCRUM (СКРАМ) – визуализация на рис.1.19.1.

Рис.1.19.1. Визуальное представление SCRUM»а

В Скраме:

– Готовится описание результата, который разбивается на перечень всего того, что мы хотим получить (на кусочки) – Продукт-бэклог;

– Проект разбивается на маленькие отрезки (так называемые «спринты» или «забеги» если аутентичнее к русскому языку) длиной от недели до максимум месяц, каждая со своим набором задачек из Продукт-бэклога (т.е. имеет бэклонг для спринта);

– Ежедневный контроль с отчетностью перед всей командой;

– При реализации каждого спринта готовится свой результат / инкремент (или доращивается функциональность);