Читать книгу Onboarding - optimale Einarbeitung für neue Mitarbeiter - Olga Schiffer - Страница 13

1.2 Integration auf unterschiedlichen Ebenen

Im Folgenden wird dargestellt, wie die Professoren Martin und Bartscher-Finzer (2015) die Integration in ihrem Werk zunächst auf zwei Ebenen darstellen.

Die Integration auf der Individualebene wird von drei Faktoren bestimmt: der Akzeptanz der Ziele, der Zugehörigkeit zum sozialen System und der zukünftigen Perspektiven. Die Akzeptanz des Ziels ist ein wesentliches Kriterium, denn die Person richtet ihre komplette Handlung innerhalb des sozialen Systems auf die Zielerreichung aus und wird sich permanent mit dieser auseinandersetzen. Im Idealfall identifiziert sich das Individuum mit der Zielsetzung. Die Zugehörigkeit, im Einzelnen das menschliche Miteinander und ein fairer und respektvoller Umgang, ist der wichtigste Faktor, denn mit ihr steht und fällt die Integration. Unter der zukünftigen Perspektive verstehen die Professoren die Aussicht auf einen dauerhaften Verbleib im Unternehmen. Sie entscheidet darüber, wie stark eine Person in das zukünftige Umfeld integriert wird und sich diesem verbunden fühlt. Einen Unterschied gibt es hier beispielsweise bei befristeten und unbefristeten Verträgen. Allgemeint gilt, dass sich das Individuum in erster Linie in der neuen Situation wohlfühlt und diesem System aus freien Stücken angehören möchte. Erst wenn dies gegeben ist, kann der Integrationsprozess voranschreiten. Von Bedeutung sind ferner die Persönlichkeitseigenschaften „Emotionale Stabilität, Selbstbewusstsein, sozial Reife“ (Martin et al., 2015, S. 44), die die zu integrierende Person mitbringen sollte, um die Eingliederung zu erleichtern.

Bei der Integration auf der Gruppenebene geht es nicht darum, ob ein einzelnes Mitglied vollständig in die Gruppe integriert ist, sondern um die Funktionalität der Gruppe und ihr Auftreten nach außen hin. Sie sollte sich durch ein Gemeinschaftsgefühl und einen festen Zusammenhalt auszeichnen. So kann etwa ein Außenseiter, also eine Person, die nicht vollständig in diese Gemeinschaft integriert ist, förderlich für den Zusammenhalt der anderen Gruppenmitglieder sein. Selbst Konflikte in einer Gruppe können vom Vorteil sein, vorausgesetzt sie werden angesprochen und kollektiv gelöst. Eine Gruppe ist letztendlich dann in ein soziales System integriert, wenn sie fähig ist, auf die Bedürfnisse ihrer Mitglieder einzugehen und jeder einzelne sich verantwortlich für Aufgaben und Resultate fühlt (Martin et al., 2015).

1.3 Die Stufen der Integration

1.3.1 Fachliche Stufe

Hinter der fachlichen Integration wird eine zeitnahe Beschaffung und Verinnerlichung der unternehmerischen und arbeitsrelevanten Daten und Fakten verstanden. Insbesondere soll der zukünftige Angestellte alle bedeutsamen Informationen zu seinem Tätigkeits- und Aufgabengebiet erarbeiten, um eine schnelle Arbeitsaufnahme zu ermöglichen. Dazu gehört auch das Wissen über die Strukturen, Ziele und Prozesse des Unternehmens (Brenner, 2014).

1.3.2 Soziale Stufe

Die soziale Integration umschreibt die Eingliederung des Arbeitnehmers in die Unternehmensstruktur und -kultur und vor allem in das Team. Sie ist dann erreicht, wenn der Angestellte die Verhaltensregeln und die Normen der Gruppe akzeptiert und sein Verhalten den Erwartungen entsprechend ausrichtet. Ziel ist das Erreichen eines Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl auf beiden Seiten (Brenner, 2014).

1.3.3 Wertorientierte Stufe

Brenner (2014) definiert die wertorientierte Integration als eine Identifikation mit der Philosophie, den Werten und den Zielen einer Organisation. Hierbei handelt es sich um einen langandauernden Prozess, da die Unternehmenswerte und -kultur häufig im Verborgenen liegen und sich erst mit der Zeit erschließen lassen.

1.3.4 Ziele des Integrationsmanagements

„Durch die Einarbeitung soll gewährleistet werden, dass neue Beschäftigte möglichst schnell ein realistisches und umfangreiches Bild vom Unternehmen mit seinen Strukturen und Prozessen, Beziehungen und Ansprechpersonen sowie Verhaltenserwartungen erhalten.“ (Bröckermann, 2014, S. 160). Wenn der zukünftige Arbeitnehmer ein umfassendes und klares Bild von der Organisation erworben hat, kann er so seiner Tätigkeit zeitnah und im vollen Umfang nachgehen. Dies stellt zwar ein bedeutsames Ziel der Integration dar, steht aber nicht an erster Stelle. Denn die grundlegende Zielsetzung des Integrationsmanagements ist die Herausbildung von leistungsstarken Mitarbeitern mit einem hohen Pflichtbewusstsein, welche sich mit der Aufgabe identifizieren und sich darüber hinaus engagieren. Nicht zu unterschätzen ist das Ziel der Loyalität dem Arbeitgeber gegenüber, denn Loyalität bestimmt das Verantwortungsgefühl des Arbeitnehmers zum Unternehmenserfolg beizutragen und im Unternehmen dauerhaft zu verbleiben (Lohaus et al., 2015).

Nebenziel eines strukturierten Einarbeitungsprozesses ist außerdem die Vorbeugung von der Frühfluktuation, der Demotivation und der Arbeitsunzufriedenheit. Nicht ganz unwichtig sind außerdem der Rückgang der Fehlzeiten und die Steigerung des Zusammengehörigkeitsgefühls unter Kollegen (Scherer, 2000). Zwar kann eine systematische und strukturierte Einarbeitungsphase das Unternehmen nicht gänzlich vor einer Kündigung durch den Arbeitnehmer schützen, jedoch die Frühfluktuation signifikant senken.

Die Ziele sind dann erreicht, wenn der Arbeitnehmer seinen Aufgaben mit voller Leistungsfähigkeit nachkommen kann und im Idealfall weder unter- noch überfordert ist. Des Weiteren ist er ein vollwertiges Teammitglied geworden und entwickelt eine soziale Verantwortung seinem Team gegenüber. Er ist beispielsweise motiviert, mehr Leistung zu erbringen, um sein Team voranzutreiben, und fühlt sich für die Ergebnisse verantwortlich. Der Arbeitnehmer kann sich darüber hinaus mit den Unternehmenswerten identifizieren und ist in die Kultur des Unternehmens integriert (Simonsen, 2015). Wenn die Integrationsmaßnahmen ferner an die Zielgruppe angepasst werden, können diese Ziele tendenziell zeitnah erreicht werden (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003). Aus diesem Grund sollte ein Arbeitgeber in die Einarbeitung mindestens genauso viel Zeit und Engagement investieren wie in die Recruitingsphase (Lohaus et al., 2015).