Читать книгу П’ять вад у роботі команди. Історії реальних викликів та перемог - Патрік Ленсіоні - Страница 14

Мартіну залишився єдиний вільний стілець у кінці конференц-столу навпроти Кетрін. Щойно сівши, він витяг ноутбук, поставив перед собою на стіл, але поки що не відкривав.

Вирішивши не відволікатися, Кетрін усміхнулася своїм підлеглим і звернулася до них спокійно і доброзичливо:

– Доброго ранку всім! Я б хотіла почати сьогоднішній день словами, які я буду ще не раз повторювати.

Ніхто навіть не підозрював, наскільки зосередженою була Кетрін, кажучи це.

– Наша управлінська команда набагато досвідченіша і талановитіша, якщо порівнювати її з командами наших конкурентів. У нас більший капітал і, завдячуючи Мартіну та його підрозділу, в нас кращі провідні технології, потужніша рада директорів. Та попри це, ми відстаємо від двох наших конкурентів за обсягами надходжень і динамікою продажів. Хтось з вас може відповісти, чому так?

Усі мовчали.

Кетрін продовжувала:

– Переговоривши з усіма членами ради директорів, з кожним із вас, а також з більшістю наших працівників, я з’ясувала для себе, в чому причина.

Вона взяла невеличку паузу перед тим, як завершити думку.

– Ми не працюємо як команда, а отже – ми недієздатні.

Дехто з присутніх кинув мимовільний погляд на Джеффа, щоб побачити його реакцію. Він, здавалося, не зважав, але Кетрін відчула якусь настороженість.

– Я кажу це не для того, щоб дорікнути Джеффу чи комусь із присутніх тут, я тільки констатую факт, один із тих, які ми обговорюватимемо наступні два дні. Я розумію, яким безглуздим і незрозумілим здається частині з вас перебування поза межами офісу протягом стількох днів цього місяця. Та коли усе скінчиться, ті, хто залишиться тут, усвідомлять, чому це було так важливо.

Останнє зауваження ніхто не пропустив повз вуха.

– Ви правильно зрозуміли: я хочу сказати відверто, що на DecisionTech у найближчі декілька місяців чекають певні зміни, цілком можливо, що комусь із присутніх оновлена компанія буде не до вподоби і він піде. Мої слова – не погроза комусь персонально чи театральний трюк, я не маю на увазі когось конкретно. Це об’єктивна реальність, яку немає сенсу заперечувати. Ми всі є затребуваними спеціалістами, і звільнення, якщо в інтересах компанії та команди воно буде необхідним, не стане кінцем світу ні для кого.

Кетрін підвелася, підійшла до маркерної дошки і продовжила, старанно добираючи слова, щоб вони не видалися зарозумілими або принизливими.

– Дозвольте запевнити тих, у кого все ще виникають сумніви: все, що ми збираємося зробити, підпорядковано єдиній меті – зробити компанію успішною. Так, ми не будемо вистежувати один одного і чекати, кому ж доведеться залишити компанію.

Дехто не стримав емоційного сміху.

– Але ми також не будемо братися за руки та співати пісні або ж водити танок.

Тут навіть Мартін мимоволі усміхнувся, інші ж засміялися голосно.

– Запевняю вас, єдина причина того, що ми зібралися тут усі разом, – це бажання домогтися результату. На мій погляд, це дійсно єдиний реальний показник ефективної роботи команди, і він залишиться в центрі нашої уваги як сьогодні, так і впродовж усього мого перебування в компанії. Я очікую, що за рік-два ми реально відчуємо, що наші надходження зросли, ми не розгубили клієнтів і виконали всі свої зобов’язання, а за сприятливих ринкових умов будуть розкуплені наші акції. Але водночас хочу запевнити вас: нічого цього не станеться, якщо ми не подолаємо перешкод, що заважають нам працювати злагоджено.

Кетрін зробила паузу, даючи можливість присутнім усвідомити суть її місії, потім продовжила:

– Тож як ми це зробимо? З часом я дійшла висновку, що існує п’ять чинників, які стоять на перешкоді злагодженої роботи команди.

Вона накреслила на дошці трикутник і розділила його на п’ять сегментів, провівши чотири горизонтальні лінії, потім повернулася до групи.

– Протягом двох найближчих днів ми заповнюватимемо цю модель і обговорюватимемо по одному питанню. Ви одразу ж помітите, що складного тут анічогісінько немає. Насправді, це виглядатиме надзвичайно просто на папері. Загадка у тому, щоб змогти застосувати це на практиці. Я почну з аналізу першої перешкоди – відсутності довіри.

Вона повернулася до дошки і вписала цю фразу в нижню частину трикутника.

Менеджери мовчки прочитали слова, а переважна більшість насупила брови, мовби запитуючи: «І це все, для чого ми тут зібралися?»

Кетрін, вже звична до такої реакції, продовжувала:

– Довіра – основа реальної спільної роботи. Отже, перша перешкода – неспроможність окремих членів команди довіряти та розуміти один одного.

І якщо це здається декому образливим, дозвольте мені пояснити, тому що надмірна делікатність у цьому питанні буде зайвою. Це вкрай важливий момент для згуртування команди і, мабуть, найважливіший.

Було видно, що декому з присутніх ці пояснення були необхідні.

– В успішних командах нічого не приховують один від одного, – сказала вона. – Не бояться прилюдно виносити допущені помилки на люди, визнають недоліки, не приховують слабкості і діляться своїми тривогами, не боячись, що потім пожалкують про це.

Здавалося б, більшість погоджувалася з цією думкою, але особливого ентузіазму вона не викликала.

Кетрін вела далі:

– Річ ось у чому. Якщо ми не довіряємо один одному – а все вказує мені на це, – тоді ми не єдина команда, яка в підсумку досягне хороших результатів. Ось на цьому ми, перш за все, й зосередимося.