Читать книгу Jõud. Kuidas luua vabadusest ja vastutusest kantud töökultuuri - Patty McCord - Страница 6

SISSEJUHATUS

Uut moodi töö

Suurendage vabadust ja vastutust

Ühel Netflixi juhtkonna koosolekul jõudis meile äkitselt kohale, et üheksa kuu pärast kuulub meile kolmandik USA üleriigilise interneti lairibaühenduse mahust. Olime igas kvartalis 30 protsenti kasvanud ja niimoodi kolm kvartalit järjest. Tollal arvasime endiselt, et saame viimaks sama suureks kui HBO, ent mitte lähimate aastate jooksul. Meie tootejuht arvutas kiirelt, kui suuremahulist lairibaühendust meil oma praeguse kasvu juures aasta pärast vaja oleks. „Teate, mis,“ ütles ta. „See oleks kolmandik kogu USA interneti lairibaühendusest.“ Me jõllitasime teda. „MIDA?“ purskasime siis kui ühest suust. „Kas keegi siin ettevõttes teab, kuidas me selle olukorraga toime võiks tulla?“ küsisin temalt. Ta vastas täpselt nii ausalt, nagu temalt alati oodata võisime: „Ma ei tea.“

Minu neljateistkümne Netflixi juhtkonnas oldud aasta jooksul sei­si­me me pidevalt silmitsi röögatute kasvuprognoosidega, probleemi­dega, mis olid nii mõnigi kord eksistentsiaalset laadi ning puudutasid tehnoloogiat ja teenuseid, kus olime ise teerajajad. Mingit stsenaariumi polnud ette antud – pidime selle ise välja mõtlema. Olin Net­flixiga liitunud kohe pärast selle asutamist ning tollest hetkest alates oli meie ettevõtte tegevusvaldkond pidevalt ja uskumatu kiirusega laienenud, samuti oli kasvanud konkurents sellel turul. Meie ärimudel, tehnoloogia, millel meie teenused põhinesid, ja terved meeskonnad, keda meil oma eesmärkide ellu viimiseks vaja läks – need pidid kõik võidujooksus esirinnas püsima, sest meil tuli muutusi ette aimata ning nendeks ennetavalt plaane teha ja valmistuda. Pidime leidma hiilgavaid asjatundjaid täiesti uutesse valdkondadesse ja oma meeskonda sujuvalt ümber mängima. Samuti pidime igal hetkel valmis olema tehtud plaane kõrvale heitma, oma vigu tunnistama ja teisi lahendusi otsima hakkama. Ettevõttel tuli pidevalt uuesti otsast alustada – üritades kõigepealt välja mõelda, kuidas posti teel saadetava DVD teenust elujõulisena hoida, ise samal ajal voogedastamise saladustesse süvenedes; seejärel kogu süsteemi pilve üleviimisel ja siis originaalprogrammi loomisega alustamisel.

See pole mälestusteraamat Netflixi üles ehitamisest. See on õpik, kuidas luua tõhusat töökultuuri, mis suudaks tänapäeva kiiresti muutuva ärimaailma tuleproovid läbida, ning see on mõeldud erineva astme juhtidele. Netflix on ehk eriti ehe näide, ent tegelikult peavad kõik, idufirmadest suurkorporatsioonideni välja, olema võimelised kiirelt kohanema. Kõik peavad oskama ette aimata, mille järele turul nõudlus võib tekkida, ja olema valmis suurepärastel võimalustel sarvist haarama ja uusi tehnoloogiaid kasutama. Vastasel juhul jõuavad konkurendid neist uuendustes lihtsalt ette. Nüüd, kui ma käin üle maailma suuri ettevõtteid nõustamas, alustades suurtest börsifirmadest nagu J. Walter Thompson, kiiresti arenevatest uustulnukatest nagu Warby Parker, HubSpot ja India Hike Messenger ning lõpetades alles verisulis idufirmadega, näen ma selgesti kogu lahinguvälja. See on lihtsalt hämmastav, kui sarnased – ja pakilised – on põhilised ettetulevad probleemid. Kõik soovivad teada üht ja sama asja: kuidas saavutada ise sellist mojo, nagu oli Netflixis. Täpsemalt: kuidas jõuda sellise tegusa ja tõhusa töökultuurini, mis tegi Netflixi nii edukaks. Sellest see raamat räägibki: kuidas Netflixi kogemustest õppust võtta ning kuidas meie välja töötatud põhimõtteid ja praktikat omaenda meeskonna või ettevõtte juhtimisel rakendada.

Kas me Netflixis tegime kõik alati õigesti? Kaugeltki mitte. Meil juhtus kõiksugu äpardusi, mõned neist vägagi avalikud. Ning meil polnud ka mingit suurt ahaahetke, kuidas oma katsumusi ületada – jõudsime uut moodi töötamiseni järkjärgult kohanedes: uusi asju proovides, eksimusi tehes, uuesti otsast alustades ja heade tulemuste üle rõõmustades. Lõppkokkuvõttes sündis täiesti eriline kultuur, mis aitab töötajatel paremini kohaneda ja häid tulemusi saavutada. Ma ei kavatsegi väita, et kiiretest muutustest tekkinud katsumustega toimetulek on mingilgi moel kellegi jaoks lihtne. Hea uudis on aga see, et juurutades inimestes teatud kindlaid käitumismalle ja andes neile vabaduse neid praktikas katsetada – õigupoolest lausa nõudes, et nad neid katsetaksid –, avastasime, et see muutis töötajad hämmastavalt teotahteliseks ja ettevõtlikuks. Sellised meeskonnad viivad teid kõige paremini sihile.

Olen vürtsitanud seda raamatut lugudega sellest, kuidas me Netflixis nende katsumustega maadlesime, osalt selleks, et raamatu lugemine libedamalt läheks, aga ka selleks, et näidata, kuidas meie välja töötatud meetodeid rakendada. Küllap leiate, et tegemist on üpris tavapäratu raamatuga – aga loodetavasti nõustute, et raamatu puhul, mis keskendubki tavade trotsimisele, on see igati kohane. Üks Netflixi töökultuuri tugisambaid on äärmuslik ausus – miski, mis on mulle olnud südamelähedane varasest lapsepõlvest peale, sest ma kasvasin üles Texases, kus oli kombeks asju otse välja öelda. Ükskõik millist minu veebi üles riputatud esinemist vaadates näete, et mul on kombeks rääkida otsekoheselt, ning ma kavatsen seda ka siin teha. Võtke palun seda raamatut nagu elavas arutelus osalemist. Mõni asi, mida ma ütlen, võib teid ärritada ja mõnele teemale tahate ehk vastu vaielda, ent ma loodan, et mõne teise teema puhul avastate end empaatiliselt kaasa noogutamas. Netflixis toimunud tuliste vaidluste käigus sai mulle selgeks, et vabalt voogavad väitlused on ühed kõige mõnusamad asjad üldse ja tahaksin väga, et see raamat oleks üks mõnus lugemine.

Inimestel on jõudu, ärge muutke neid jõuetuks

Selleks, et minu tutvustatavat mudelit rakendada, tuleb juhtimises esimese asjana jõuda mõtteviisini, mis läheb ehk vastuollu terve mõistusega.

Saime Netflixis ühe väga tähtsa õppetunni selle kohta, kuidas täna­päeva ärimaailmas edu saavutada: 20. sajandi jooksul välja kujunenud keerukas ja raskepärane inimeste juhtimise süsteem ei suuda lihtsalt toime tulla ülesannetega, millega ettevõtted 21. sajandil silmitsi seisavad. Reed Hastings, mina ja ülejäänud juhtkond otsustasime, et hakkame järk-järgult rakendama uut, radikaalset juhtimismoodust – sellist, mis lubaks töötajatel rakendada oma täit jõudu.

Tahtsime, et kõik meie inimesed innustaksid nii meid kui ka üksteist. Tahtsime, et nad räägiksid vabalt oma mõtetest ja probleemidest, et nad ei pelgaks vastu vaielda ei üksteisele ega meile. Me ei tahtnud, et keegi ühelgi astmel mingeid olulisi tähelepanekuid ja muresid enda teada hoiaks. Juhtkond andis eeskuju: olime avatud ja suhtusime küsimustesse julgustavalt. Meie arutelud olid ausad ja elavad ning me tahtsime, et kõik eri astmete juhid teaksid, et neilt oodatakse sama. Reed korraldas isegi juhtkonna liikmete väitlusi. Lisaks rääkisime avameelselt ja järjepidevalt probleemidest, millega ettevõte rinda pistis, ja sellest, kuidas kavatsesime neid lahendada. Me soov oli panna kõiki mõistma, et liigume muutuste tuules ja et vajadusel oleme valmis mistahes muutusteks plaanides ja personalis, et saaksime täiskiirusel edasi liikuda. Tahtsime, et inimesed hindaksid vajadust muutuste järele ja haaraksid neist rõõmuga kinni. Olime jõudnud arusaamisele, et maailmas, kus kõik võib kohutava kiirusega pea peale pöörduda, on kõige edukamad organisatsioonid need, kus iga töötaja igas meeskonnas mõistab, et mitte millelegi ei saa kindel olla, kõik on pidevas muutumises – ja leiab, et see on tore.

Sellise ettevõtte üles ehitamiseks võtsime nõuks luua töökultuur, kus valitseksid suurepärane meeskonnatöö ja uuenduslikud probleemilahendused. Tahtsime, et inimesed ootaksid rõõmuga iga päev tööle tulemist ja mitte probleemidest hoolimata, vaid just nende tõttu. Ma ei hakka väitma, et Netflixis töötamine ei ajanud vahel karva turri. Vahel tuli teha radikaalseid otsuseid, mis sarnanesid pea ees tundmatus kohas vette hüppamisega, ja see oli sageli päris hirmus. Samas oli see ka äge.

Netflixi töökultuuri loomiseks ei arendatud välja uut keerukat inimeste juhtimise süsteemi: suisa vastupidi. Me loobusime järjest reeglitest ja protseduuridest. Mõistsime, et meeskondade loomise ja inimeste juhtimise valitsev praktika on ajast samavõrra maas, kui oli tooteinnovatsioon, enne kui üha kiirenev muutustekeeris tõi kaasa kiirete, paindlike ja kliendikesksete meetodite arengu. Iva polegi niivõrd selles, et ettevõtted ei üritaks leiutada kõikvõimalikke viise paremini juhtida, kuivõrd selles, et suur osa neist viisidest pole asjakohased või lausa takistavad arengut.

Enamik ettevõtteid hoiab kümne küünega kinni tavapärasest käsuliini pidi ehk ülalt alla kulgevast juhtimisstiilist, üritades seda vürtsitada töötajate pühendumuse kasvatamise ja inimeste jõustamisega. Arusaamad parimast praktikast on küll silmapaistvad, kuid ekslikud: preemiad ja palk seotakse iga-aastase arenguvestluse tulemustega; personalijuhid tulevad lagedale erinevate algatustega nagu näiteks hiljutine elukestva õppe hullus; korraldatakse pidusid, et edendada sõprussuhteid ja pakkuda meelelahutust; raskustesse sattunud töötajate jaoks koostatakse arengukavasid. Kõik see jõustab töötajaid, sellega kaasneb pühendumus, mis viib tööga rahulolu ja õnnetundeni, ning see omakorda tõstab tulemuslikkust. Umbes nii arvatakse.

Ka mina uskusin seda vanasti. Minu karjäär sai alguse Sun Microsystemsi ja seejärel Borlandi Software’i personaliosakonnast, kus ma rakendasin kogu tavapäraste meetodite arsenali. Küll sai pakutud kõikvõimalikke ahvatlevaid boonuseid. Kohusetundlikult utsitasin arenguvestluste hirmsate perioodide ajal oma töötajaid takka ja abistasin juhte kogu selle tulemuslikkuse parandamise protsessi jooksul. Kulutasin suisa 100 000 dollarit Mehhiko rahvuspüha Cinco de Mayo tähistamiseks, kui juurutasin Sunis kultuurilise mitmekesisuse programmi. Ent aja jooksul mõistsin, et kogu see kord ja süsteem oli meeletult kulukas, aeganõudev ja ebaproduktiivne. Mis veelgi tähtsam, ma mõistsin, et see lähtus valedest eeldustest inimeste kohta: et enamik neist vajab hingega töö tegemiseks lisastiimulit ja et inimestele tuleb öelda, mida nad tegema peavad. Nende eelduste pinnalt sündinud „parimad praktikad“ annavad aga paradoksaalsel moel hoopiski negatiivse stiimuli ja kahandavad töötajate jõudu.

Tõsi, pühendunud töötajad on ilmselt tulemuslikumad, aga liigagi tihti kujuneb lõppeesmärgiks just pühendumus ise, mitte kliendi­teenindus ja tulemused. Tavapärased uskumused, kuidas ja miks inimesed oma tööle pühenduvad, ei lähe kokku sellega, mis tegelikult töist kirge tagant õhutab. Ja mis puudutab jõustamist, siis seda sõna ma lausa vihkan. Idee taga on ju head kavatsused, ent tegelikult on kogu jõustamise probleem päevakorda kerkinud üksnes seepärast, et valitsevad juhtimispraktikad võtavad inimestelt igasugusegi jõu. See ei olnud algselt nii mõeldud; me oleme lihtsalt kõik üle reguleerinud ja inimesed sellega halvanud.

Idufirmade sõjatandrile sisenedes taipasin aga korraga väga selgelt, et inimestel juba on jõudu. Nende jõustamine pole ühegi ettevõtte ülesanne – nad peavad hoopis inimestele meelde tuletama, et jõudu on neil algusest peale olnud, ja looma neile vastavad tingimused selle rakendamiseks. Tehke seda ja te üllatute, nähes, kui head tööd võivad inimesed õigupoolest teha.

Inimeste juhtimine on nagu innovatsiooni juhtimine

Tutvustades meie Netflixis välja mõeldud juhtimismeetodeid, sean ma kahtluse alla kõik tänapäeva põhilised juhtimistöö eeldused: et töötajad oleksid pühendunud ja rahul, on vaja kasvatada nende lojaalsust, takistada kaadri voolavust, võimaldada karjääriredelil tõusmist ja hoida kinni organisatsiooni väljakujunenud struktuurist. Tegelikult pole neist ühtki vaja teha. See ei ole juhtkonna ülesanne.

Minu radikaalne ettepanek on selline: ettevõtte juhi ülesanne on moodustada suurepärased meeskonnad, kes teevad hiilgavat tööd ja saavad sellega õigel ajal valmis. Ongi kõik. See on juhtkonna ülesanne.

Netflixis loobusime peaaegu kogu iganenud töökultuurist ja kõigist protseduurireeglitest. See ei juhtunud üleöö. Me katsetasime, liikusime selle poole samm-sammult, mitme aasta jooksul. Suhtusime töökultuuri välja arendamisse samamoodi nagu ettevõtte uuendamisse. Mõistan, et selline radikaalne murrang pole paljudes ettevõtetes lihtsalt teostatav. Ka pole paljudel keskastmejuhtidel sellist vabadust, et kehtivast töökorrast ja reeglitest loobuda. Igal ettevõttel ja igal juhil on siiski vabadus võtta appi meetodid, mida meie oma kesksete hoiakute juurutamiseks kasutasime ja mis Netflixi töökultuuri sedavõrd paindlikuks muutsid.

Vabaduse ja vastutuse põhimõtted

Kordadest ja protseduurireeglitest loobumine ning võimu usaldamine inimestele ei tähendanud siiski, nagu poleks meie töökultuuris enam mingeid norme kehtinud. Bürokraatiast loobudes andsime kõigile oma töötajatele igal astmel ja igas osakonnas selged juhised, kuidas järgida teatud kindlaid käitumismudeleid. Olen tihti öelnud, et kuigi minu sõnavarast on kadunud sõnad „sisekord“ ja „protseduur“, on distsipliin miski, mida armastan. Olen terve karjääri jooksul saanud hästi läbi inseneridega, sest nemad on äärmiselt distsiplineeritud. Kui insenerid hakkavad mingi juurutatava protsessi üle algusjärgus nurisema, tuleb nende kriitikat tõsiselt võtta, sest nad ei salli mõttetut paberimajandust ega tobedaid meetodeid. Ent distsipliin ei häiri neid üldse.

Olgu ühes osakonnas või terves ettevõttes, töökultuuri ümber kujun­damise juures on kõige tähtsam mõista, et see ei seisne üksnes teatud väärtustest ja tegevuspõhimõtetest kinni pidamises. Esmalt tuleb selgeks teha, millised on käitumismudelid, mis võiksid kujuneda püsivaks hoiakuks, ja seejärel juurutada kord, et seda ka tegelikult tehtaks. Meie Netflixis andsime pidevalt kõigile selgeid suuniseid, milliseid käitumismudeleid ootame, ja see kehtis ka juhtkonna ja iga osakonnajuhi kohta. Soov, et kõik töötajad meie mõtteviisi ja käitumismudeleid mõistaksid, oli nii kindel, et Reed hakkas neid koguni PowerPointi presentatsiooni kirja panema ning mina ja paljud teisedki juhtkonna liikmed tegime sinna täiendusi. See sai lõpuks tuntuks kui Netflixi töökultuuri käsiraamat. Võibolla olete seda lugenud.

Kui Reed selle mõne aasta eest netti üles riputas, ei osanud ta aimatagi, et see hakkab kulutulena levima, kogudes rohkem kui 15 miljonit klikki. Meie eesmärk ei olnud seda levitada. See sai loodud asutusesiseseks kasutamiseks, et tutvustada meie töökultuuri uutele töötajatele ja teha neile selgeks, millist tegutsemist neilt ootasime. Rõhutasime ka, et seal polnud kirjas mitte üksnes see, mida meie neilt ootasime, vaid ka see, mida nemad meilt ootama peaksid. Käsiraamat ei sündinud üleöö ja seda ei pannud kirja üksnes Reed ja mina. See oli elav, hingav, kasvav ja muutuv tõekspidamiste kogum, milleni olime töökultuuri üles ehitades jõudnud, ning sellesse panustasid kõik ettevõtte juhid. Seda käsiraamatut tasuks lugeda selle raamatu lisana, ja üks põhjus selle raamatu kirjutamiseks oligi, et esinemistel ja konsultatsioonidel küsitakse minu käest väga-väga palju nii käsiraamatu enese kui ka selle rakendamise kohta päriselus.

Olen selle peale palju mõelnud ning pannud lühidalt kirja peamise, mida me ise nende põhimõtete ja käitumismudelite juurutamisel õppisime. Iga Netflixis rakendatud ja käsiraamatus välja toodud põhimõte ei pruugi sobida kõikidele meeskondadele või ettevõtetele. Isegi Netflixis endas oli töökultuur paljudes küsimustes osakonniti erinev. Näiteks turundusosakonda juhiti paljuski hoopis teisiti kui inseneride töörühmi. Kuid töökultuur tervikuna toetus siiski kesksetele põhimõtetele:

• Tahtsime, et tööprotsessi ja selles esile kerkivate probleemide osas toimuks avatud, selge ja pidev suhtlus. See ei puudutanud üksnes iga töörühma eraldi, vaid ka ettevõtet tervikuna.

• Tahtsime, et inimesed oleksid läbinisti ausad: et üksteisele ja ka meile räägitaks tõtt, et sellega ei venitataks ja et ideaalis võiks see toimuda silmast silma.

• Tahtsime, et inimestel oleksid kindlad ja faktipõhised arvamused, mille üle käiks elav arutelu ja mida ei peljataks julgelt kahtluse alla seada.

• Tahtsime, et inimesed lähtuksid tegutsedes sellest, mis on parim klientidele ja ettevõttele, mitte ei seaks eesmärgiks oma arvamuse kehtestamist.

• Tahtsime, et värbamisspetsialistid valmistaksid oma meeskondi tulevikuks hästi ette, kindlustades, et igal ametikohal töötaksid võimalikult tulemuslikud ja sobivate oskustega inimesed.

Nende meetodite järgimist palusime kõigilt juhtidelt, alustades juhtkonnast, ning sellega demonstreerisid nad kõigile oma tiimiliikmetele, kuidas nende järgi talitada.

Kuidas eri osakonnad nende põhimõtete järgi aga tegutsema panna? See võib tunduda heidutav väljavaade. Päris mitu Netflixi töötajat, kellega ma selle raamatu kirjutamise ajal vestlesin, tunnistasid, et mõne meetodi, nagu näiteks silmast silma tagasiside suhtes, olid nad üsna tõrksad. Siiski meenutasid nad ka, et sundides end neid meetodeid järgima, mõistsid nad, kui ärksad inimesed olid ja kuidas nende meeskonna tulemuslikkus silmanähtavalt paranes. Lahendus peitub järkjärgulises lähenemises. Alustada võib väikeste sammudega ja siis edasi liikuda. Valige meetod, mis teie arvates eriti hästi teie rühmale sobib ja ettevõtte probleemidele vastab, ning alustage sellest. Juhid võiksid valida samuti ühe osakonna või rühma, kes nende arvates kõige paremini võiks sobida või kus muutus on kõige vajalikum. Töökultuuri loomine on evolutsiooniline protsess. Suhtuge sellesse kui eksperimentaalsesse avastusretke. Sedasi suhtusime ka meie Netflixi töökultuuri rajamisse. Pole tähtis, millise sammu te esimesena astute – loeb vaid see, et selle sammu üldse teete. Ja arvestades tänapäeva ärimaailmas toimuvate muutuste tempot, pole selleks paremat aega kui nüüd ja praegu.