Читать книгу Переговоры на розничном фармацевтическом рынке - Павел Фельдман - Страница 8

Первый шаг – определение предмета переговоров. Иногда слово «предмет» заменяют словом «проблема», но, как правило, это вызывает приличную путаницу: вроде как есть предмет, в чём же тогда проблема? Поэтому предлагаю остановиться на предмете переговоров, то есть на том, с чём каждая из сторон входит в переговорный процесс.

Это ответственный этап в подготовке к переговорам – правильно определить их предмет.

Для этого существует простая и очень эффективная методика переформулирования утверждения в вопрос. То есть вы работаете не с утверждением, а с вопросом, который сами себе задаёте, переформулировав ваше же утверждение.

Например, вы сформулировали предмет переговоров так: «Нужно ввести в матрицу сети 2 новых SKU». Это – утверждение. Попробуем переформулировать его в вопрос: «Что нужно сделать, чтобы ввести в матрицу аптечной сети 2 новых SKU?».

Вы спросите – чем вопрос лучше утверждения? Ответ лежит на поверхности: после того, как вами сформулирован вопрос на основании утверждения, у вас появляется желание набросать на бумаге последовательность действий, в моём примере – посвящённых включению в матрицу двух новых SKU.

Вы начинаете отвечать на вопрос: «А что нужно сделать …?» в рамках того, что вы себе обозначили как цель – «включение в матрицу новых SKU». Фактически, с помощью такого несложного переформулирования появляется план действий, который затем ложится в основу переговорного процесса.

Приведу простой бытовой пример.

Например, я хочу приготовить борщ. Если я застряну на мысли: «Я хочу приготовить борщ» и всё, то никакой борщ я не приготовлю – есть желание, но непонятно, что нужно делать.

Поэтому я переформулирую желание в вопрос: «Что я должен сделать для того, чтобы приготовить борщ?». И начну по порядку отвечать себе на вопросы, которые последуют далее:

1. Какой борщ я хочу приготовить (есть множество вариантов, но готовить я буду один, поэтому недурно бы сразу определиться, о чём идёт речь)?

2. Какие ингредиенты мне нужны для приготовления борща?

3. Есть ли у меня дома все эти ингредиенты? Загляну в холодильник и на полки шкафов, где хранятся продукты.

4. Если есть не все ингредиенты, то что нужно докупить?

5. Где я докуплю необходимые ингредиенты? Рынок или магазин? Какой магазин?

6. Какова последовательность действий по приготовлению борща по конкретному рецепту из определённых ингредиентов?

7. И далее – ещё много разных пунктов.

По мере задавания себе самому вопросов расширяется и предполагаемое количество действий. Чем точнее они будут определены и чем тщательнее описаны, тем более успешным будет результат.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ ПЕРЕГОВОРОВ.

Формулированию цели переговоров помогают две методики: SMARTER и методика задавания себе вопросов: «чего я хочу добиться / на что обратить внимание / как я действую».

Начну со SMARTER. Собственно говоря, это расширенная методика SMART, «затёртая до дыр» множеством тренеров (примерно такая же история с «принципом Паретто», ни в каком случае не работающем на фармрынке!), дополненная двумя дополнительными параметрами – E (ecological – экологичная) и R (recorded – записанная).

Что я имею в виду под словами – «затёртая до дыр»? То, что методику цитируют где ни попадя, заставляют представителей на визитах формулировать «цель по SMART» перед дверью в кабинет врача.

Следует заметить, что хорошую методику изменили и примитивизировали до неузнаваемости. В своей практике я многократно сталкивался с предложением формулирования цели чего-либо по SMART в одном предложении. Примерно так: «Добиться на визите у врача Иванова И. И. дополнительного назначения препарата Х двум новым пациентам с гипертонической болезнью в течение следующей недели». Вроде как всё соблюдено: конкретная – (есть врач, есть два новых пациента, у которых есть гипертония) – измеримая (два новых пациента) – достижимая (не сто два, а только два; врач в наличии, он может это сделать) – реалистичная (два новых пациента с гипертонией точно найдутся) – определённая во времени (в течение следующей недели). Даже не буду спорить, что такая формулировка цели визита лучше, чем нечто невнятное: «всем больным все врачи исключительно только наш препарат сейчас и навеки».

Но это точно не SMART.

SMART – это методика развёрнутых ответов на вопросы, показывающих, насколько поставленная цель конкретна, измерима, достижима, реалистична и определена во времени. + ER: соответствующая духу компании и записанная на бумаге.

Каждый из признаков верно поставленной цели имеет развёрнутые ответы на набор вопросов.

Далее по тексту – иллюстрация с вопросами, на которые предстоит ответить тому, кто ставит себе цель по SMARTER.

Чтобы понять, насколько цель соответствует перечисленным признакам, необходимо подробно ответить на все вопросы.

Цель будет конкретной, если даны ответы на следующие вопросы: каких результатов необходимо достичь? Каковы параметры и характеристики ожидаемых результатов? Например, цели «стать лидером категории» или «занять как можно большую долю рынка» скорее напоминают лозунги и тосты, чем конкретное видение того, какого результата компания собирается достичь. «Заключить контракт с аптечной сетью…» можно было бы принять за конкретную цель, если бы далее не следовало: «…любой ценой».

Цель будет измеримой, если даны ответы на следующие вопросы: какие количественные показатели измерения цели? Их описание и размерность? Как можно будет понять, что цель достигнута?

Цель будет достижимой, если даны ответы на следующие вопросы: какие конкретные действия необходимо предпринять для достижения цели? Каковы приоритеты и последовательность действий? Какие ресурсы и усилия понадобятся для достижения цели?

Цель будет реалистичной, если даны ответы на следующие вопросы: является ли данная цель частью общей стратегии, можно ли её в принципе достичь?

Цель будет определённой во времени, если понятно, к какому моменту времени планируется достижение данной цели.

Два дополнительных параметра – экологичная и записанная подразумевают ответы на вопросы, насколько поставленная цель соответствует другим целям, духу и ценностям организации, а также то, зафиксирована ли цель на бумаге (или ином носителе информации) для того, чтобы к ней можно было вернуться.

Вторая методика – «чего я хочу добиться / на что обратить внимание / как я действую» тоже состоит из ответов на вопросы.

Чего я хочу добиться?

• На основании чего партнёр переговорного процесса мог бы признать мою точку зрения?

• Какие альтернативы у него есть?

• О каких целях противоположной стороны я догадываюсь?

• Каких высказываний и узких мест на переговорах следует избегать?

• Каковы мои шаги для достижения цели (план действий)?

• Сколько целей мы собираемся обсудить на этих конкретных переговорах?

•Если я не достигну цели, что произойдет и как необходимо будет действовать дальше?

На что нужно обратить внимание?

– Какой цели добивается партнёр, что именно заставляет его отстаивать избранную позицию?

– Кто из участников переговоров принимает решения, кто из них имеет сильное влияние на принятие решения или на лицо, принимающее решение?

– Каков интеллектуальный и профессиональный уровень участников переговоров со стороны партнёров?

– В каком помещении проводятся переговоры, и как размещаются участники переговоров?

Как я действую?

– На какие уступки я могу пойти в ходе переговоров?

– Какое время/место переговоров я могу предложить?

– Кого я могу привлечь к проведению переговоров (коллегу, консультанта)? Переговоры будут групповыми или индивидуальными?

– Какие коммуникативные или графические средства я могу использовать в ходе переговоров?

В дальнейшем все ответы на вопросы можно обобщить путём занесения в таблицу. Например, итоговая таблица подготовки к переговорам (по С. Карпенгеру и В. Кеннеди) выглядит так:

В чём смысл заполнения такой таблицы? В формализации того, что нужно помнить при подготовке к переговорам. Логика таблицы следующая: есть 3 варианта развития событий, такие как «решение, желаемое для нас», «последствия выработки решения» и «угрозы неразработки решения». По каждому из сценариев необходимо ответить на вопросы «кто?», «когда?», «что?» и «почему?» в определённом контексте, указанном в виде вопросов. Можно упростить себе задачу и не отвечать на вопрос «почему?», так как изначально подразумевается, что переговоры проводятся в соответствии с законами страны.

По остальным же сценариям полезно ответить на вопросы и внести их в таблицу, выглядит это примерно так (привожу ответы):

В заполненном виде таблица может быть использована как «шпаргалка» при подготовке к переговорам.

ВЫЯВЛЕНИЕ ЛИЦ, ВЛИЯЮЩИХ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ.

ЛПР – лицо, принимающее решение – (или как часто его называют в иностранных компаниях – decision maker) от всех остальных сотрудников компании или организации отличает возможность принятия окончательного решения после подготовки его группой экспертов и всестороннего рассмотрения.

Это определение даёт понимание того, чем отличается от обычного сотрудника та персона, которая принимает решение, и подходит для организаций, в которых чётко прописаны все бизнес-процессы, в том числе и подготовка предварительных материалов для окончательного утверждения.

Многие ли субъекты фармацевтического рынка имеют такие чётко отработанные механизмы принятия решения с предварительной детальной проработкой? Особенно если учесть, что большинство договорённостей между, например, аптечными сетями и фармпроизводителями на практике оказываются даже не «джентльменскими соглашениями». Вроде как и штрафные санкции прописаны обеими сторонами, и пороги «выплат-невыплат» обещанных бонусов зафиксированы, и присутствует система мониторинга договорённостей, но, как дело доходит до практического применения пунктов договора, так что-то начинает идти не так. То принимается решение заплатить «хоть что-то», то – «грузить, несмотря на долги», то – «учесть не все акты нарушения условий контракта» и т. д.

В общем, «джентльменские соглашения» работают в том случае, когда обеим сторонам удаётся направить на переговоры «джентльменов», или удаётся найти таких «джентльменов» у каждой из обеих сторон до того, как начинаются многоходовые и многострадальные переговорные процессы, названные на сленге фармы «подписной компанией».

Безусловно, в такой ситуации особую роль играет верное определение лица, которое действительно принимает решение. Или лица, влияющие на того, кто принимает решение – ЛВПР (лицо, влияющее на принимающего решение). А иногда и группы лиц: ГЛПР (группа лиц, принимающих решение).

Задача для обеих сторон переговорного процесса не видится простой. По внешним признакам отличить человека, принимающего финальное решение, от человека, который просто постоянно участвует в переговорах, сложно. Даже опытные переговорщики, плохо подготовившиеся к встрече, могут сделать ставку на участника, которого они себе сами определили как ЛПР, хотя это может быть вовсе и не так.

Примером такой ошибки служит вот такой случай из моей практики. Представитель ещё одной сервисной компании (про другую я писал выше) в течение нескольких лет подряд пытался продать фармпроизводителю, на которого я тогда работал, свой продукт. И – безуспешно.

Проблема заключалась в том, что на переговорах с нашей стороны всегда присутствовали двое: я, отвечавший за использование такого продукта, и мой руководитель, отвечавший за финансовую сторону сделки.

Наш партнёр абсолютно неверно оценивал ситуацию: он считал, что в ходе переговоров главное – убедить моего руководителя купить предлагаемый продукт (потратить деньги), поэтому разговоры, как правило, проходили вокруг цены и потенциальных скидок, то есть по тем вопросам, в которых я не был ответственным лицом. Я же задавал много вопросов по поводу самого продукта, его возможностей, предлагал что-то изменить под наши индивидуальные запросы, но меня не слышали – разговор опять переводился на цены и скидки. Партнёр уходил от попыток хоть как-то прислушаться к тому, что продукт он нам точно не сможет продать без изменения его сути.

После окончания переговоров мой руководитель всегда задавал мне один и тот же вопрос: «Этот продукт нам нужен?» Вопрос был не о деньгах, а о ценности продукта в том виде, в котором нам его продавали! Я всегда отвечал, что не вижу смысла из-за множества различных неудобных, ненужных или отсутствующих опций, которые делали бессмысленным покупку и любые дальнейшие переговоры по цене и скидкам.

Нет сомнения – мой руководитель и без моих рекомендаций мог бы сам принять решение о покупке, но он был демократичным, вдумчивым и учитывающим все доступные доводы руководителем, считался с моим мнением, так как пользоваться продуктом пришлось бы мне, поэтому финальное решение формировалось нами коллективно.

Далее – традиционно, через какое-то время наш партнёр звонил моему руководителю и опять пытался договориться о покупке, маневрируя ценой и скидками. И получал стандартный ответ: «Покупать пока не будем». Стоило бы ему хоть раз сместить акценты, поговорить со мной, выслушать внимательно мои пожелания, и ему сразу бы стала понятна причина отказа. Так как острой нужды в покупке у нас не было (на рынке были похожие продукты, которыми мы успешно пользовались, кстати, даже не знаю, по какой цене мы их приобретали – их просто авторы модифицировали под то, что я просил), дело никак не двигалось с мёртвой точки.

Я, конечно, не был в полном смысле этого слова ЛПР, но я был ЛВПР – я имел голос при решении данного вопроса, и мой голос учитывался руководителем при принятии решения.

Вывод из моего примера: нужно всегда точно определить то лицо, которое принимает финальное решение, или влияет на его принятие. В противном случае из раза в раз будет повторяться ситуация, которая широко встречается на фармрынке: маркетолог без полномочий со стороны сети встречается с КАМом, у которого тоже полномочий не ахти как много. Даже если они достигают каких-то договорённостей, вовсе не факт, что подобные договорённости кто-то затем подпишет и воплотит в жизнь. Безусловно, переговоры, проводимые на таком уровне, будут полезными, если они являются неким подготовительным этапом переговорного процесса. Но будет слишком наивно полагать, что окончательное решение будет принято в результате переговоров двух людей с ограниченными полномочиями.

Или вот другой пример с неверной оценкой ЛПР. Как-то мой приятель пригласил меня поработать с одной российской компанией. Он довольно точно (с его точки зрения) описал структуру управления: есть генеральный директор, который определяет всю внутреннюю политику; есть собственник, который занимается «внешнеполитической» деятельностью, не вникает в рутину и не вмешивается в установленные процессы работы рядового персонала.

На деле ситуация выглядела иначе от слова «совсем»: собственник вовсе не был отстранён от внутренних дел, они его интересовали ничуть не меньше, чем «внешнеполитическая» деятельность. Практически ничего без его согласия, а, порой, и прямого вмешательства в процесс, не решалось. Естественно, то, что являлось и является реальным преимуществом большинства российских компаний – быстрое принятие решения – потерялось. Пришлось позднее объяснять приятелю, что ошибка в выборе лица, которое действительно принимает решение, может несколько осложнить бизнес.

Иногда во время переговорного процесса некоторые компании проделывают такой трюк – на переговоры с их стороны приходят несколько человек, которых даже не всегда представляют. Получивший полномочия один из них ведёт дискуссию, и создаётся впечатление, что этот человек и является ЛПР. А истинное лицо, принимающее решение, сидит рядом за столом, внимательно слушает, иногда кивает головой, оставаясь в тени. КАМ же, вместо того, чтобы выяснить хотя бы должности всех участников переговоров, начинает акцентировать своё внимание исключительно на «активном» говоруне, который легко создаёт впечатление самого главного и обеспечивает возможность остальным участникам переговоров в самый неподходящий момент начинать задавать уточняющие вопросы, агрессивно сомневаться в сказанном, жестко требовать дополнительных условий и «напускать туман».

В такой ситуации КАМу приходится несладко: он ведёт переговоры с группой людей, при этом неверно определил, или просто не выяснил, кто будет принимать решение; в «клубах тумана» ему надо найти истину, противостоять давлению и т. д. Легко сделать ошибку или согласиться на какие-то неинтересные условия.

А если учесть, что переговоры с сетью почти всегда проводятся КАМом с позиции «просящего» (опрос многих КАМов, с которыми мне довелось работать в режиме индивидуальных консультаций показывает, что сети не просто доминируют на переговорах, их представители ещё и угрожают, шантажируют и просто агрессивно разговаривают), без определения ЛПР можно просто напрасно потратить время.

«Активный», но не принимающий решения сотрудник, насмотревшийся фильмов про ковбоев, будет вести себя демонстративно жёстко, полагая, что именно так и должны проходить переговоры между сетью и производителем. При этом при точном знании того, что это – вовсе не ЛПР, можно либо всё вежливо дослушать, либо вернуть такого переговорщика в процесс нормального уважительного диалога, ничем особо не рискуя – всё равно не он принимает финальное решение!

Хорошо, если на этапе подготовки к переговорам удаётся узнать или от коллег, или от инсайдеров информацию о том, кто реально является ЛПР. А также того, кто является ЛВПР. Но, к сожалению, не всегда это возможно: коллеги не поделятся, инсайдера в сети может и не быть. Придётся надеяться исключительно на себя. В этом случае необходимо будет выяснить, кто является ЛПР, прямо во время переговоров с тем или теми лицами, которые представляют противоположную сторону.

Поможет этому довольно простая техника задавания вопросов. Вопросы выглядят примерно так:

– Каков процесс принятия решения в вашей организации?

– Сколько людей принимает решения? Кто эти люди?

– Кто может сказать категоричное «нет» и «зарубить» весь проект? Кто принимает окончательное решение по данному вопросу?

– Кто играет ключевую роль в принятии решения?

– Кто еще участвует в этом непростом процессе принятия решения?

– С кем из сотрудников компании нужно будет ещё обсудить этот вопрос?

– Гендиректор (управляющий, собственник) только визирует документы, или всё зависит только от него?

– Вы будете вырабатывать рекомендации или принимать окончательное решение?

Все вопросы задавать нет необходимости – нужно выбрать из них именно те, которые больше всего соответствуют обстановке конкретных переговоров.

И ещё: постараться обязательно узнать, какие KPI имеются у тех людей, с которыми придётся вести переговоры. Ведь одного могут оценивать по объёму сделки, другого – по росту инвестиций от компании, третьего – по «отжатым» деньгам и условиям и т. д.

Помочь здесь могут инсайдеры (если таковые есть), мнение с рынка, обычный benchmarking, анализ известных наборов применяемых в других сетях KPIs, иногда – прямой вопрос вашему визави, с которым установились хорошие отношения. А ещё – опыт и наблюдательность. Согласитесь, когда дело идёт о практически подтверждённых миллионных инвестициях со стороны компании в маркетинговые услуги, оказываемые сетью, то продолжающееся «бодание» вокруг мелкой акции стоимостью в несколько десятков тысяч рублей наталкивает на мысль, что у переговорщика с противоположной стороны или результат, или премия зависит именно от этого.

Многие вещи вольно или невольно проговариваются человеком, ведущим с вами переговоры. По декларированным целям переговоров, по возражениям, по манипуляциям, в которых вам уступают в мелочах, но настаивают на чём-то большем, можно косвенно определить установленные для конкретного сотрудника KPIs. Это позволит более тщательно готовить аргументы, не заходить в переговорах за «красную линию», понимать природу возражений и работать с манипуляциями.