Читать книгу Performance-Steigerung Krankenhaus - Peter Bertke - Страница 15

Nachdem wir das „Wo“ (Fokus) und das „Wie“ (Ansatz) der Performance-Steigerung diskutiert haben, lohnt es sich zu überlegen, was eigentlich Nutzen und Bedeutung der Performance-Steigerung sind. Wer profitiert von einer Performance-Steigerung? Was bedeutet Performance-Steigerung für den einzelnen, am Patientenbett tätigen Mitarbeitenden?

Es liegt auf der Hand, dass sicher die Klinik selbst von einer Performance-Steigerung profitiert. Wie bereits erwähnt, steigt der ökonomische Druck im Gesundheitswesen kontinuierlich an. Somit zieht die Klinik selbstverständlich einen konkreten Nutzen aus der Optimierung von Erträgen und Kosten.

Auch die Patienten, welche eigentlich nicht erst an zweiter, sondern erster Stelle dieser Gedanken stehen sollten, können einen Nutzen aus ausgewählten Massnahmen der Performance-Steigerung ziehen. Stellen wir uns einmal vor, die Häufigkeit der Blutentnahmen in einer Klinik wird gesenkt, weil diese streng medizinisch gesehen keinen Mehrwert für den Patienten darstellen. Wäre nicht jeder Patient froh, wenn er im Verlaufe seines Aufenthaltes weniger häufiger gestochen wird? Wäre nicht jeder Patient froh, wenn abgesehen von einer vertretbaren Verweildauerreduktion nach Einsatz eines neuen Hüftgelenks die Zeit bis zur ersten schmerzfreien Vollmobilisation verkürzt wird? Im Verlaufe dieses Buches werden wir noch auf mehr Beispiele eingehen, anhand derer sichtbar wird, dass auch Patienten von ausgewählten Massnahmen der Performance-Steigerung profitieren können.

Auch die Mitarbeiter können von ökonomisch orientierten Massnahmen profitieren. Allzu schnell werden in Situationen von ökonomischem Druck Personalkosten reduziert, indem der Personalschlüssel korrigiert wird. Schafft es eine Klinik dagegen, mit anderen Massnahmen ihre finanzielle Situation zu verbessern, kann dies zu vermehrter Sicherheit, zu Vertrauen und Motivation bei den Mitarbeitenden führen.

Ein Streben nach Performance-Steigerung bedeutet Veränderungen: Veränderungen auf vielen verschiedenen Ebenen, eingreifend in den gewohnten Tagesablauf unterschiedlicher Berufsgruppen, eingreifend in allenfalls seit Jahren gleiche Abläufe in der Patientenbetreuung etc. Wir sollten uns bewusst sein, dass diese Veränderungen auch Unsicherheiten erzeugen können, wenn alte Gewohnheiten abgeschafft und durch Neues ersetzt werden. Dies wiederum bedeutet für Kadermitarbeitende, dass Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit allfälliger Neuerungen gut kommuniziert werden sollten. Dies bedeutet, dass man sich kritischen Diskussionen und z.B. Vorbehalten gegenüber Kostenreduktionen stellen sollte. Dies bedeutet auch das Schaffen von Transparenz gegenüber Mitarbeitenden, z.B. in der Hinsicht, dass Veränderungen häufig einhergehen mit grossen zu leistenden Anstrengungen. Dies bedeutet aber auch, dass bei Bedarf, analog oben bereits genannter Beispiele, eine Aufklärung der Mitarbeitenden erfolgen sollte, dass Kostenreduktionen, korrekt durchgeführt, auch mit einer Erhöhung des Patientennutzens einhergehen können.

Take Home Messages

Der Begriff „Performance“ kann im Gesamtkontext dieses Buches am besten übersetzt werden mit „Leistung“ und „Leistungsfähigkeit“.

Zentraler Bestandteil eines „Performance Managements“ ist die Frage nach Wegen einer „Performance-Steigerung“.

Key Performance Indikatoren (KPIs) dienen zur Beurteilung und zum Vergleich der aktuellen und zukünftigen Leistungsfähigkeit.

Einer der wichtigsten KPIs für eine Klinik ist das EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation, Amortization).

In diesem Buch beschäftigen wir uns mit Möglichkeiten der Performance-Steigerung in drei grossen Bereichen: stationären Erträgen, Personal- und Sachkosten.

Literatur

1.Duden (2020) Eintrag:

Performance. URL: https://www.duden.de/rechtschreibung/Performance (abgerufen am 07.08.2020)

2.Linguee (2020) Eintrag: Performance. URL: https://www.linguee.de/deutsch-englisch/search?source=englisch&query=performance (abgerufen am 07.08.2020)

3.Koontz H (1971) Appraising Managers as Managers. New York McGraw-Hill

4.Armstrong M (2009) Armstrong’s Handbook of Performance Management. 5th edition. Kogan Page London/New York

5.Koppes LL (2007) Historical Perspectives in Industrial and Organizational Psychology. Psychology Press Hove

6.Donabedian A (1989) The end results of health care: Ernest Codman’s contribution to quality assessment and beyond. Milbank Q 67(2), 233–56 (discussion 257–67)

7.Coombs JG (2005) The Rise and Fall of HMOs. The University of Wisconsin Press

8.Capelli P, Tavis A (2016) The Performance Management Revolution. Harvard Business Review Oct., 58–67

9.Lee CD (2005) Rethinking the goals of your performance management system. Employment Relations Today, 32(3), 60

10.Doran GT (1981)

There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review 70(11), 35–36

11.PWC (2012) Schweizer Spitäler: So gesund waren die Finanzen 2012. URL: www.pwc.ch/gesundheitswesen (abgerufen am 07.08.2020)

12.Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2014) Fallpauschalenbezogene Krankenhausstatistik (DRG-Statistik): Diagnosen, Prozeduren, Fallpauschalen und Case Mix der vollstationären Patientinnen und Patienten in Krankenhäusern. Fachserie 12, Reihe 6.4

13.Neumann H, Hellwig A (2002) Fallpauschalen im Krankenhaus: Das Ende der „Barmherzigkeit der Intransparenz“. Dt. Ärztebl. 99(50), A 3387–3391