Читать книгу Liderazgo y coaching global - Philippe Rosinski - Страница 26

Enfrentamos desafíos globales que no tienen precedentes. Las mentalidades están cambiando. Las grandes empresas se encuentran bajo una presión cada vez mayor para integrar realmente prácticas de desarrollo sustentable. Mencionaré resultados de investigación del Boston College Center for Corporate Citizenship y McKinsey sobre estas nuevas tendencias. Por ejemplo, el 57% de los ejecutivos hizo referencia a “temas ambientales, incluyendo el cambio climático”⁶ como uno de los tres problemas que probablemente ocupen la mayor atención pública y política en el siguiente quinquenio. Esta cifra aumentó en los últimos años; el ambiente es ahora el tema principal (Bonini, 2008, 5).

Pero aún nos falta mucho por recorrer antes de que la mayoría de las personas, las empresas y las sociedades se comprometan en las transformaciones necesarias. El coaching global es una necesidad, no un lujo. Puede ayudar a transformar a los individuos que lideran, trabajan, invierten y compran a estas corporaciones. Por transformación no me refiero a que alguien deje de ser quien es y se convierta en otra persona. Lo que estoy proponiendo es facilitar el desarrollo de las cualidades heroicas y nobles que todos tenemos en nuestro interior. ¡Son cualidades muy necesarias hoy en día!

Sin embargo, mientras los coaches globales creemos fervientemente en la fuerza del potencial humano, no ignoramos los hechos de la vida real. Debemos trabajar para transformar una realidad algunas veces dura en algo hermoso. Ser complacientes solo nos ayudaría a cavar nuestra tumba colectiva.

En las secciones siguientes compartiré algunas historias perturbadoras. Seguiré con los ejemplos constructivos que pueden darnos esperanza e inspirarnos para ponernos en acción.

General Motors: una historia de miopía del marketing

Peter Horton, un escritor, director, actor y entusiasta del EV1⁷ explica:

En 1990, California estaba en peligro de perder la financiación federal vial si no encontraba una manera de cumplir las metas de calidad del aire establecidas en la Ley de Aire Limpio. Cuando el Concejo Californiano de Recursos del Aire buscó alguna opción para aliviar la situación de contaminación, se fijaron en el prototipo de un automóvil eléctrico producido por GM llamado Impact.

... el Concejo propuso que para 1998 el 2% de los automóviles vendidos en California fueran de emisión 0. Para 2001 aumentaría al 5%. Y para 2003 llegarían a la cifra del 10% de todos los automóviles nuevos libres de contaminantes.

La primera respuesta de GM fue comprometerse. La empresa destinó millones de dólares y equipos de diseñadores e ingenieros que aparecieron seis años más tarde con un automóvil eléctrico con forma de elegante nave espacial al que llamaron EV1. Luego se dedicaron a formar un equipo de ventas que no solo fueran buenos para vender autos, sino que tuvieran la paciencia y la pasión para educar a un público interesado pero suspicaz. Terminó siendo un grupo de hombres y mujeres de veintitantos años, casi todos solteros, decididos y entusiasmados con el automóvil eléctrico. GM simplemente los llamó “especialistas en EV”. Cuando los conocí, cinco años más tarde, habría sido más exacto llamarlos “los subversivos”. Estaban agotados y amargados, luchando con fervor casi religioso en contra de GM, la empresa que los había reclutado para la supervivencia del EV1.

Peter Horton relata la historia de estos “Subversivos” que no sentían que la empresa hubiera defendido el EV1 dándoles una oportunidad de que fuera exitoso.

Los Subversivos diseñaron, imprimieron y distribuyeron sus propios folletos, se hicieron cargo de toda la campaña de marketing que la empresa GM había contratado y decidieron recurrir a sus clientes famosos que hablarían públicamente acerca del auto. “Sabíamos que teníamos que mostrar a GM que el producto que nos estaban pidiendo que vendiéramos era valioso. Pero de algún modo sabíamos que GM se iba a quedar atrás. Tenía que hacerlo. Era un auto demasiado bueno.”

En la primavera de 1999, los Subversivos lo habían hecho. Habían colocado los 648 vehículos. Y estaba difundiéndose cada vez más, con pedidos de autos que empezaron a ser cada vez más. Sin embargo, GM no volvió a abrir la planta. Los Subversivos se sintieron frustrados… Al no tener más automóviles para vender y con el aumento de la demanda, los Subversivos tomaron la iniciativa y comenzaron a hacer una lista de espera.

Horton muestra el enorme compromiso de estos Subversivos y el entusiasmo que el EV1 había generado:

En otoño de 1999 los Subversivos se sentían optimistas: se hablaba de la Generación II del EV1, con una batería perfeccionada. GM y el Estado de California estaban comenzando a avanzar con la infraestructura, instalando estaciones de carga en todo el Estado y los subsidios estaban aumentando, lo que disminuyó la cuota mensual en el Condado de Los Angeles llegando a una cifra razonable de 275 dólares. Pero GM tenía un problema. Habían podido persuadir al Concejo de Recursos que postergaran el requisito del 2% de automóviles de emisión 0 para lograr tener 186 vehículos de la Generación II para fines de 1999. Ya era noviembre y después de mucho retraso los autos finalmente habían llegado antes de fin de año y no solo tenían que ser vendidos sino estar circulando. Los Subversivos se dedicaron de lleno a su trabajo. Trabajaron sin parar ni siquiera en el Día de Acción de Gracias y en Navidad, 14 o 15 horas por día, los siete días de la semana… Y justo horas antes de la llegada del Año Nuevo, vendieron y entregaron los últimos 182 vehículos.⁸Estaban eufóricos. “Era nuestra mayor expectativa. Realmente lo habíamos logrado…” Pero el silencio desde la dirección fue ensordecedor. Finalmente, el gerente de marca del EV1, Ken Stewart, mandó una carta: “Deseo personalmente agradecerles por el magnífico trabajo que hicieron… sus esfuerzos y sus resultados fueron absolutamente sobresalientes… formaron parte de uno de los equipos de más alto rendimiento con los que tuve el placer de trabajar.” El uso del pasado, “tuve”, les llamó la atención… Lo que estaba quedando claro a los Subversivos y a cualquier persona interesada en el futuro del EV1 es que solo habría futuro si había un decreto. Y este estaba empezando a desmoronarse. Los requisitos del 2% y el 5% de emisión 0 habían sido totalmente eliminados y el requisito del 10% para 2003 ahora incluía vehículos a nafta de baja emisión.

Una página web dedicada al EV1, “El auto eléctrico desconectado”,⁹ explica:

En 2001, los fabricantes de automóviles iniciaron una demanda, sosteniendo que el decreto entraba en conflicto con el derecho exclusivo del gobierno federal de regular la economía de los combustibles. La administración Bush emitió un documento poniéndose del lado de Detroit y una corte federal estuvo de acuerdo, sosteniendo que el decreto de Vehículos de Emisión 0 no podía aplicarse. Poco después, General Motors canceló su programa EV1 de automóviles eléctricos; Dave Barthmuss, gerente de GM dijo que la empresa no podía seguir perdiendo dinero. Para expresar su frustración con la decisión de GM, los propietarios de autos eléctricos organizaron (el 24 de julio de 2003) un funeral para el EV1 para dar el adiós a sus amados automóviles y despertar la consciencia con respecto a las ventajas de los vehículos de emisión 0. Dice Chris Paine, el productor cinematográfico, “Es loco que un avance increíble como el EV1 haya sido retirado de las rutas antes de que las personas tuvieran la oportunidad de manejar uno.”

El senador Tom Hayden dijo: “Nuestro error desde el comienzo fue creer que por decreto, haciéndolo necesario, y dándoles incentivos para que fuera rentable, podrían hacerlo. Estábamos haciendo un decreto para un actor reacio. Reacio en el sentido más profundo. Reacio para que un automóvil eléctrico fuera rentable por una reticencia a aceptar el concepto.” (Horton, 2003)

Es increíble saber que GM continuó vendiendo el Hummer, un vehículo de cuatro ruedas enorme y altamente contaminante. En última instancia, sin embargo, los trabajadores de GM y también sus accionistas pagaron el precio por estos errores. GM pidió la quiebra en 2009, habiendo “llegado al final de ese camino”, tal como lo expresó el presidente Obama.

Quizás recuerdes el clásico artículo que Theodor Levitt publicó en la Harvard Business Review en 1960: “La miopía del marketing”. Obviamente, GM ignoró su consejo: “El crecimiento sostenido depende de cuán ampliamente definas tu negocio, y con cuánto cuidado captes las necesidades de tus clientes”. Explicó que los ferrocarriles estadounidenses de los comienzos del siglo XX colapsaron porque estaban pensando en “ferrocarriles” y no en “transporte”: “Aun después del advenimiento de los automóviles, camiones y aviones, los magnates del ferrocarril se confiaron demasiado. Si les hubieran dicho hace sesenta años que treinta años después estarían vencidos, quebrados y rogando por obtener subsidios del gobierno, habrían pensado que estabas totalmente loco. Un futuro así era impensable, simplemente.”

GM sufrió de miopía del marketing; no alcanzaron a ver que, a comienzos del siglo XXI, el futuro del transporte estaba otra vez en los trenes. Es lamentable que GM no haya facilitado el cambio hacia formas de transporte limpios, incluyendo el auto y el tren eléctricos. El tren de alta velocidad ya se convirtió en un modo de transporte favorito en Europa occidental. Como muchos otros uso el tren de Bruselas a París o a Londres. Es una alternativa más limpia, más confortable y más rápida que el automóvil o el avión. California también adoptó un enlace similar por ferrocarril, inicialmente entre Los Angeles y San Francisco. ¡Es el proyecto de ferrocarriles más ambicioso en los EEUU en ochenta años!¹⁰

Sin embargo, como la Esfinge surgiendo de sus cenizas, General Motors está volviendo a la vida. La empresa anunció la comercialización de su modelo híbrido Chevrolet Volt, que consumirá 1,02 litros por 100 km, cuatro veces menos que el Prius, el pionero y líder de la industria de Toyota.¹¹ Parece que finalmente GM aprendió.

Industria farmacéutica: tácticas sucias

Varios libros develaron prácticas vergonzosas por parte de la industria farmacéutica. Un informe titulado “El escándalo de la industria farmacéutica” (Books, 2009) revisa más de diez libros sobre el tema y contiene entrevistas con autoridades de los EEUU, el Reino Unido y Francia. En especial, menciona el libro de Melody Petersen, Our Daily Meds: How the Pharmaceutical Companies Transformed Themselves into Slick Marketing Machines and Hooked the Nation into Prescribed Drugs (Nuestros medicamentos diarios: cómo las empresas farmacéuticas se transformaron en máquinas de marketing sucio y engancharon al país en las drogas recetadas) (2008) y el de Marcia Angell, The Truth about the Drug Companies: How They Deceive Us and What to Do About it (La verdad sobre las empresas farmacéuticas: cómo nos engañan y qué podemos hacer al respecto) (Angell, 2004).¹²

Miles de millones invertidos en publicidad y en subsidios a estudios universitarios que condujeron a conflictos de intereses,¹³ información falsa de marketing, medicamentos viejos reempaquetados como nuevos, omisión de riesgos para la salud y minimización de efectos secundarios, entre otros.

En su crítica al libro de Petersen, Janet Maslin (2008) señala: ¹⁴

Indignada como [la autora] hubo un periodo (1980-2003) en el que los estadounidenses duplicaron lo que gastaron en automóviles y aumentaron 17 veces su consumo en drogas recetadas, Ms. Petersen se detiene a considerar las consecuencias a largo plazo de este cambio en el consumo. Observa que la primera generación de niños criados viendo estos avisos omnipresentes y vistosos de las compañías farmacéuticas (que se legalizaron en 1997) compraron la idea de que las píldoras recetadas lo arreglan todo y que son menos peligrosas que las que se venden en la calle. Luego, ocupándose de las personas mayores, señala que estos pacientes acumulan un número creciente de drogas, con poca consideración por las consecuencias.

“Como a lo largo del tiempo los pacientes mayores van pasando de un médico a otro”, le comenta un doctor, “corren un riesgo cada vez mayor de acumular capa sobre capa de terapias con medicamentos como se acumulan una sobre otra las capas de corales en los arrecifes.” Y cuando los efectos secundarios de los somníferos o los antidepresivos producen como consecuencia más caídas, la solución no suele ser la disminución de tales recetas.” En cambio”, escribe, “los laboratorios han usado las estadísticas sobre las caídas para crear un nuevo mercado masivo de drogas que, aseguran, reducirán las probabilidades de fracturarse un hueso.” Se espera que el mercado de solo estas dos drogas, Fosamax y Actones, producirá ganancias de 10.000 millones de dólares para 2011.

Stephen Hall (2004) señala:

Las razones para la transformación de la imagen de la industria de “pioneros salvadores de la vida” a “empresarios inescrupulosos” son muchas. Pero en la raíz se encuentra un cambio profundo en la jerarquía de influencia y de toma de decisiones dentro de las mismas empresas a lo largo de las últimas dos décadas, así como el énfasis tradicional en la investigación y el desarrollo ha dado paso al marketing. El cambio se manifiesta en todos lados: en los antecedentes de muchos ejecutivos de las empresas, en las hojas de balance anual (en 2001, Angell estima los presupuestos de marketing en 54 mil millones de dólares, casi el doble de investigación y desarrollo, que el lobby de la industria ubica en los 30 mil millones de dólares), en el ejército de 88.000 visitadores médicos (vendedores minoristas), entrenados para trabajar en la captación de los médicos y persuadirlos para que receten las drogas de su laboratorio. Si bien una gran parte de la investigación en el campo de la industria farmacéutica sigue siendo sobresaliente, el sistema recompensa lo que Avorn [Jerry Avorn, profesor en la Escuela de Medicina de Harvard] llama “pseudoinnovación trivial”; el cambio del énfasis desde la investigación al marketing, dice, “solo respondiendo racionalmente a las presiones legales, regulatorias y económicas de un mercado que se ha vuelto perverso”.

Parecería que muchos de los directivos perdieron contacto con la misión de su industria. Los medicamentos tienen el objetivo de salvar y mejorar la vida. Sin embargo, las personas solo debería recurrir a ellos como un último recurso.

David Servan-Schreiber (2007) recuerda una cena con cardiólogos patrocinada por un laboratorio farmacéutico en un restaurante dedicado a la mejor carne vacuna de los EEUU. Una de las asistentes pidió pescado diciendo que estaba controlando su nivel de colesterol. Este pedido fue recibido con burlas por parte de sus colegas: “¡Tómate tu Lipitor y no fastidies con tu dieta!” Dicho sea de paso, observa Servan-Schreiber, Lipitor es el medicamento más rentable de todos los tiempos. En su momento de mayor auge, se estimaba su ganancia en un millón de dólares por hora o nueve mil millones de dólares por año (193–194).

Según Philippe Even, los médicos no aprendieron a ejercer lo suficiente el pensamiento crítico y científico (Books, 2009, 22). No reconocen los problemas en la información médica que reciben: una droga similar (que suele ser más económica) puede compararse favorablemente con un placebo en los resultados de investigación, pero no siempre con drogas existentes que contienen las misma moléculas. Muchos profesores universitarios prestigiosos se dejan sobornar por los laboratorios farmacéuticos. Mientras tanto, la Administración de Alimentos y Drogas (FDA) es financiada en gran medida por la industria farmacéutica (Books, 2009, 19). El poderoso grupo de presión de la industria también ha tenido éxito en que se legalizara la publicidad en los EEUU (afortunadamente no en Europa, sin embargo). Las drogas genéricas costarían mucho menos a los pacientes, y también a la sociedad. Y a todos nos iría mejor con menos medicamentos asociados al “estilo de vida”, así como con medicamentos similares y más investigaciones relacionadas con enfermedades serias (incluyendo enfermedades que no reciben la debida atención) y una mejor educación para promover estilos de vida más saludables.

Para limitar el consumo de drogas (todo lo posible), las personas necesitan cuidarse, en particular a través de una alimentación adecuada, ejercicio, y una vida equilibrada. Para muchos, esto requiere una evaluación honesta y valiente de la propia salud física, emocional, mental y espiritual. Esto implica acciones disciplinadas más que intentos de encontrar soluciones rápidas. Los coaches globales pueden resultar de gran ayuda para estimular la autonomía más que una innecesaria dependencia de las drogas.

Pese a las preocupantes tendencias generales, en la industria farmacéutica hay algunos ejemplos alentadores. El Centro para la Ciudadanía Empresarial del Boston College (BCCCC por sus siglas en inglés) cita a Novo Nordisk: “Su plataforma ‘Cambiando la diabetes’ apoya la aspiración a largo plazo del laboratorio de vencer esta enfermedad mediante el desarrollo de mejores métodos de prevención, detección y tratamiento. En apoyo a la implementación de la Declaración sobre la Diabetes de las Naciones Unidas, los esfuerzos de la empresa se centran en estimular a los elaboradores de políticas de salud a darle una mayor importancia a la diabetes en sus propuestas, educando a los profesionales de la salud y a las personas con diabetes a mejorar el diagnóstico, la atención y el autocuidado, así como alentar la toma de consciencia en las comunidades para una mayor prevención de la diabetes” (2009, 33).

Lo que más me llama la atención es que, más allá de vender sus medicamentos contra la diabetes, Novo Nordisk promueve la prevención de la enfermedad patrocinando acciones educativas. Esta es una fuente de orgullo y significado para los empleados, muchos de los cuales son voluntarios fuera de su trabajo, transmitiendo a los niños mensajes acerca de la prevención de esta enfermedad y difundiendo la Resolución sobre Diabetes de Naciones Unidas (que, en particular, enfatiza la importancia de la dieta y de la actividad física).

El sector bancario: la crisis de 2008

Los EEUU vivieron una burbuja inmobiliaria desde 2001 hasta 2005. Para aumentar sus comisiones, los corredores de bolsa recurrieron a dar créditos a más y más personas que no estaban en capacidad de pagarlos. Al mismo tiempo, los bancos de inversión armaron paquetes de bonos con estos créditos. La posibilidad de lograr altos beneficios entusiasmó a muchos inversores, quienes olvidaron que los castillos de arena tienden a derrumbarse. Lehman Brothers desapareció y muchas instituciones bancarias tuvieron que ser rescatados con fondos estatales. La crisis financiera y la recesión económica que se produjeron pusieron en dolorosa evidencia que vivimos en un mundo interconectado.

Los ciudadanos quedaron impresionados por la tremenda codicia, la idea de que tenían derecho a actuar según su propia voluntad sin límite alguno, su irresponsabilidad y su soberbia. The Economist preguntó: “¿Qué tiene que suceder para que los banqueros sientan al menos algún remordimiento?” y observó, “Está diciendo que el 79% de los trabajadores de Wall Street que respondieron a una encuesta realizada por eFinancialCareers.com dijeron que en 2008 habían recibido un bono a pesar de la carnicería. Casi la mitad de ellos dijeron que estaban insatisfechos con la cantidad que recibieron.” (“Wall Street excess–Looting stars,” 2009).

Sin embargo, los banqueros no fueron los únicos culpables. A los funcionarios responsables de las regulaciones también les cupo responsabilidad. Por ejemplo, “la Securities and Exchange Commission (SEC), los principales reguladores de Wall Street, pasaron por alto las operaciones de inversión y asesoramiento de [Bernard] Madoff, aun cuando tenía recursos gerenciados que alcanzaban los 17,1 miles de millones de dólares a principios de 2008. El director de la SEC admitió que no prestaron la debida atención al caso Madoff, y no actuaron como debían a pesar de las advertencias recibidas hacía casi una década” (“The Madoff Affair—Dumb Money and Dull Diligence,” 2008).

La crisis fue un fenómeno complejo con muchos elementos disparadores interconectados, incluyendo decisiones políticas inadecuadas. “La Reserva Federal ignoró la burbuja inmobiliaria y mantuvo las tasas de interés de corto plazo demasiado bajas por demasiado tiempo. La determinación del mundo emergente de acumular reservas, especialmente la decisión de China de mantener baja su tasa de intercambio, produjeron una oleada de capital en EEUU. Se produjo una especie de tormenta perfecta en la cual se combinaron errores de política con excesos de Wall Street” (“Capitalism at Bay”, 2008).

La regulación insuficiente en el sector financiero fue un factor clave. Aun The Economist, un incansable defensor de la libertad económica, insistió:

Las finanzas requieren regulación. Siempre dieron lugar a pánico, quiebras y burbujas. Como el resto de la economía no puede funcionar sin ellas, los gobiernos siempre tuvieron una gran participación. Sin duda, las finanzas modernas presentan serios condicionamientos. Algunos bancos parecen suponer que los mercados deberían estar siempre en estado de liquidez. Las conductas de riesgo son recompensadas; las precavidas fueron castigadas. Incluso los mejores banqueros tomaron riesgos increíbles. Por ejemplo, para fines de 2007, Goldman Sachs, sin duda la más atrevida, tenía un billón de activos en un peligroso equilibrio de más de 43 miles de millones en acciones. La falta de regulación alentaba esta peligrosa forma de juego financiero. La innovación financiera sobrevolaba los organismos reguladores. De algún modo, el mundo terminó con 62 billones de swaps en default (CDSS en inglés) sin sustento en negociaciones. Ni siquiera los defensores del libre comercio más radicales podían encontrarle sentido a estos movimientos. (“Capitalism at Bay”, 2008)

De algún modo, muchos banqueros e inversores se convirtieron en especuladores y jugadores, perdiendo de vista un propósito más básico y significativo. Los bancos deberían estar en el lugar de encuentro entre aquellos individuos y empresas que invierten sus ahorros y merecen un beneficio razonable, y quienes piden dinero prestado para financiar proyectos. Idealmente, estos proyectos deberían proporcionar un real valor a la sociedad: económico, ambiental y social.

Tuve la oportunidad de coachear a un experto en inversiones financieras. Aplicamos el marco de referencia de perspectivas múltiples así como el “Proceso de coaching global” que describí en mi libro anterior. El coaching de John se produjo en relación con varios episodios y lo dedicamos a varios desafíos evolutivos. Durante el proceso, John elaboró un visión personal antes de la crisis financiera. Su autenticidad, que desplegó en su valiente travesía evolutiva, contrasta con la superficialidad de muchos de sus colegas que la crisis puso en evidencia.

John explica:

Nuestro equipo (de inversores) siempre tuvo una verdadera pasión por invertir en espacios que tuvieran un impacto positivo en la sociedad, en particular en las ciencias biológicas y las energías renovables, y en menor medida en las tecnologías de la información e Internet.

Las inversiones en estos campo tienen, por su naturaleza, una dimensión tecnológica significativa. En consecuencia son de más alto riesgo y tienen que ser dimensionadas y manejadas de manera apropiada.

Invertimos en empresas emergentes y contratamos gente para concretar estos proyectos. Desde un punto de vista financiero, esto es distinto de lo que se ha venido haciendo recientemente en los fondos de adquisiciones y de riesgo, basados en endeudamiento y negociación respectivamente.

Las emergentes son empresas privadas financiadas solo con capital. Invertir en ellas implica un compromiso a largo plazo con proyectos y gerentes. El desempeño es esencial, pero lleva un tiempo largo materializar resultados, ya que estas empresas pueden no generar beneficios ni siquiera ingresos por años.

Aun cuando el desempeño es clave, la confianza en los gerentes viene antes. Esta se construye, a lo largo del tiempo, a través de la consistencia y la transparencia. También tuvimos que desarrollar muchas herramientas y procesos para seleccionar a los gerentes y los proyectos. En el nuevo ambiente, las cualidades humanas de integridad y dedicación al éxito a largo plazo adquiere una importancia esencial y el talento es más escaso de lo que pensamos.

Esta noble visión, sumada al compromiso de John para seleccionar a los gerentes adecuados (empresas emergentes o la gestión de fondos de inversión en estas sociedades), ser un excelente líder de equipo y asegurar que todos recibieran la compensación justa, le permitieron atraer y retener profesionales talentosos. La búsqueda de objetivos significativos pusieron en evidencia los mejores esfuerzos del equipo y resaltaron el orgullo por sus logros.

Resultados de investigación: Hacer el bien para actuar bien

Podemos agregar más información acerca de otros sectores: petróleo, químicos, alimentos, para nombrar solo algunos, sin olvidar la industria del tabaco, cuyas tramas engañosas son bien conocidas.

Si bien las grandes empresas pueden aportar múltiples beneficios también pueden causar mucho daño. Desde pesticidas tóxicos a hamburguesas con demasiada grasa, ambos insalubres para los humanos y para el ambiente, parece muy difícil abandonar hábitos no sustentables. La confianza pública en el mundo empresarial es muy baja desde hace mucho. El Barómetro de Confianza de Edelman de 2008 muestra que el 62% del público en 20 países “dice que ahora confían en las grandes empresas menos que hace un año.” En Estados Unidos la cifra es 77%, la más alta en los diez años que lleva Edelman registrando la confianza (Boston College Center for Corporate Citizenship, 2009, 2).

Este centro señala que “crece el anhelo por lograr la regulación gubernamental de los negocios y aumenta la expectativa de que estos se ocupen de los desafíos globales”.

Esta investigación (que incluye “las respuestas de 238 directores de Finanzas y profesionales en inversiones provenientes de todo el espectro de industrias y regiones”) muestra que a las empresas les va mejor cuando hacen el bien: “En general, las empresas que sobresalen en sus programas sociales, ambientales y de gobernanza mejoran en su desempeño en cada una de las dimensiones estándar que los inversores usan para evaluar el valor: crecimiento, beneficios, gerencia de riesgos, y calidad gerencial” (2009, 3).

En coincidencia con la filosofía holística del coaching global, las investigaciones revelan que, para lograr plenos beneficios financieros,

 los programas ambientales, sociales y de gobernanza (“ASG”) deben estar alineados con los negocios centrales de la empresa y sus capacidades;

 las empresas deben comprender el valor que están creando y comunicarlo al mercado.

Esto implica una visión clara, inspirada por un deseo auténtico de servir a la sociedad (más que un mero oportunismo cínico). Prácticamente, la investigación muestra que “para las empresas es crítico que establezcan mecanismos de medición y seguimiento del impacto de estos programas en valor, que pocas pueden efectuar actualmente” (2009, 3)

La siguiente tabla¹⁵ resume cómo los programas ASG pueden crear valor.

Cómo los programas ASG crean valor en cuatro dimensiones
Crecimiento	Nuevos mercadosNuevos productosNuevos clientes /Participación en mercadosInnovaciónReputación/Diferenciación	Ganar acceso a participación y a nuevos mercados a través de la exposición de los programas ASG.Crear productos para satisfacer necesidades sociales no satisfechas y aumentar la diferenciación.Usar ASG para involucrar a los consumidores y construir conocimiento de expectativas y conductas.Desarrollar tecnologías de punta y productos y servicios para satisfacer necesidades sociales o ambientales que podrían trasladarse a negocios, patentes, conocimientos, etc.Estimular lealtad a la marca, reputación y buena voluntad en loa accionistas haciéndolos partícipes de programas ASG.
Beneficios	Eficiencia operacionalEficiencia de la fuerza laboralReputación/Precios Premium	Habilitar los ahorros en los costos mínimos a través de operaciones y prácticas ambientales (por ejemplo, eficiencia energética y en el consumo de agua, menor cantidad de materias primas).Reducir los costos generados por la alta rotación de empleados usando ASG para lograr mayor compromiso.Desarrollar las destrezas de los empleados y aumentar la productividad a través de la participación en actividades ASG.Desarrollar la reputación mediante actividades ASG que alientan la disposición de los consumidores para pagar aumentos de precios o precios premium.
Gestión de riesgos	Riesgo regulatorioLicencias para operarCadena de suministros/Seguridad de suministrosRiesgo en la reputación	Reducir los riesgos mediante el cumplimiento de los requisitos regulatorios, los estándares industriales y demandas de ONGs.Facilitar las operaciones continuas y el ingreso en nuevos mercados a través de esfuerzos ASG y diálogo con las comunidades para involucrar a los ciudadanos y reducir la resistencia local.Asegurar el acceso seguro, consistente y sustentable a materias primas y productos mediante la participación en actividades de bienestar y desarrollo de la comunidad.Evitar publicidad negativa y boicots mediante el compromiso con temas ASG.
Calidad de la gestión	Desarrollo del liderazgoAdaptabilidadVisión estratégica a largo plazo	Desarrollar destrezas de liderazgo y mejorar la calidad de los empleados a través de la participación en programas ASG.Desarrollar la capacidad de adaptarse a situaciones sociales y políticas cambiantes a través de la participación en las comunidades locales.Desarrollarla a través de la participación en actividades ASG.

El BCCCC propone articular una “vía hacia el valor” para “desarrollar los modos específicos en que las actividades ASG contribuyen al negocio, junto con las dimensiones valoradas por el mercado: crecimiento, retorno del capital, gestión de riesgos, y calidad de gestión. Las empresas pueden analizar dónde tienen mayor impacto los programas ASG y evaluar si dicho impacto está alineado con las prioridades empresariales… Articular la vía hacia el valor también puede servir como un indicador cuando no se cuenta con indicadores cuantitativos para evaluar el impacto de los programas ASG.” (2009, 26–27). Señala: “Las empresas que comprenden las vías hacia el valor e identifican la naturaleza de los impactos de los programas ASG (a corto o largo plazo), podrán definir algunas mediciones específicas acotadas que les permitirán evaluar sus esfuerzos” (2009, 27). El informe incluye el ejemplo de la Sopa Campbell asociada con la American Heart Association para ocuparse de los temas industriales relacionados con la nutrición y el bienestar, la obesidad y la seguridad alimentaria (2009, 25–28).

El proceso disciplinado del coaching global se ocupa tanto de desarrollar una mirada amplia y general como de facilitar la definición de objetivos concretos.

El ejemplo de Philips Lighting: “Crecimiento a través de la sustentabilidad”

Recuerdo la alegría y el orgullo de uno de mis coacheados, un ejecutivo senior de Philips Lighting. Explicaba que el reemplazo de los sistemas de iluminación actuales por alternativas más eficientes nos permitiría reducir enormemente el consumo de electricidad. Eliminaría la necesidad de construir plantas eléctricas muy costosas en África. A los países pobres les costaría afrontar estas costosas inversiones, que también serían dañinas para el ambiente.

Al principio mi coacheado había perdido parte de su anterior entusiasmo y espíritu. Al perder el tiempo en interminables reuniones operacionales, había perdido de vista el panorama y el significado más amplio de su trabajo. Cuando lo hice tomar consciencia de estos temas pude ayudarlo a reconectarse con su pasión. Se sentía particularmente satisfecho de trabajar para una empresa dedicada a la sustentabilidad y sentir que su trabajo estaba haciendo una diferencia positiva.

Philips ha sido pionera en muchos de los desarrollos claves y avances en la tecnología de iluminación. El folleto de la empresa, “Iluminando ideas” subraya su filosofía y presenta ejemplos y cifras (2008). Transcribiré algunos fragmentos que ejemplifican el compromiso de la empresa con la sustentabilidad y la “innovación significativa”:

 Para Philips Lighting la sustentabilidad es mucho más que la implementación y puesta en práctica de políticas y sistemas. La sustentabilidad se ocupa del crecimiento. Al empoderar a las generaciones futuras para satisfacer sus necesidades abrimos un mundo de oportunidades para nuestra empresa.

 La iluminación da cuenta de cerca del 19% del uso de la electricidad a nivel mundial. Nuestras soluciones de iluminación innovadoras pueden, en términos realistas, ahorrar el 40% de la energía en toda la iluminación instalada hoy en día, sea en el exterior, en las oficinas o negocios o en el hogar… También estamos trabajando para mejorar la vida útil del producto así como su confiabilidad para reducir el desgaste y limitar los problemas de mantenimiento.

 Adoptamos un enfoque sustentable en nuestros procesos de producción. Todas nuestras plantas de fabricación han obtenido la certificación ISO 14001 y aplican sistemas de gestión ambiental. Hacemos grandes esfuerzos –de muchos tipos– para reducir el consumo de energía en cada una de nuestras plantas.

 Xenon salva vidas: las luces de Xenon reducen graves siniestros nocturnos en carreteras rurales en más del 50% y en 30% en autopistas, según un estudio realizado en Alemania (Germany, 2007). Comparado con las luces halógenas, Xenon también ahorra 1,3g de emisiones de CO2 por kilómetro recorrido.

 Ayuda a la migración segura de las aves: Philips Lighting, con NAM (la empresa de petróleo holandesa), desarrolló un nuevo tipo de iluminación con un color verdoso único para las plataformas petroleras marinas; menos aves se distraen con la luz, lo que significa menos interrupciones (frecuentemente fatales) de las migraciones nórdicas.