Читать книгу Working Capital Optimierung im Maschinen- und Anlagenbau - Radomir BABIC - Страница 16

Wertorientierte Unternehmenssteuerung orientiert sich am SHV-Ansatz, in dem die gesamte Unternehmenssteuerung auf die Ziele der Eigentümer auszurichten ist. Shareholder sind vordergründig an einer langfristigen Steigerung des Eigenkapitalwertes interessiert. Eine langfristige Steigerung des Eigenkapitalwertes wird nur dann erfolgreich sein, wenn das gesamte Unternehmen dieses Ziel verfolgt. Dazu bedarf es eines umfassenden wertorientierten Steuerungssystems, das weit mehr als die Bereitstellung einer Spitzenkennzahl umfasst. Der SHV-Ansatz sollte vielmehr darauf zielen, die Geschäftsbereiche durch die Vorgabe wertorientierter Ziele für die Schaffung von Mehrwert des Gesamtunternehmens zu gewinnen. Durch die Bereitstellung konkreter Zielvorgaben sind die Bereichsmanager am Zug. Sie sollen ihr Handeln auf die Steigerung des Eigenkapitals konzentrieren.[40]

Somit ist das Konzept der wertorientierten Unternehmenssteuerung viel mehr als eine alleinige Fokussierung des Managers auf eine wertorientierte Spitzenkennzahl. Um die von der Konzernzentrale erwünschten Verhaltensauswirkungen zu erreichen, muss der Fokus auf die weiteren Einflussfaktoren, insbesondere auf die Verankerung von zusätzlichen Maßnahmen zur Erreichung der Zielvorgaben, gerichtet werden. Allein die Kommunikation wertorientierter Zielvorgaben reicht hier nicht. Nach Weber et al. ist die Berücksichtigung weiterer Stellgrößen für die Implementierung eines wertorientierten Unternehmenssteuerungskonzeptes entscheidend:[41]

· Gestaltung einer wertorientierten Zielplanung;

· Gestaltung eines wertorientierten Berichtswesens;

· Gestaltung eines wertorientierten Anreizsystems;

· Gestaltung einer wertorientierten Kapitalmarktkommunikation.

Im Kontext der kapitalmarktorientierten Betrachtungsweise wird ein Unternehmen nur dann Wert schaffen, wenn es neben den Kosten aus der Umsatztätigkeit auch die Kosten für das EK bedienen kann.[42]

Trotz der Finanz- und Wirtschaftskrise in den letzten Jahren und der damit einhergehenden Skepsis hat sich die grundsätzliche Orientierung des Wirtschaftens an den Erfordernissen der Kapitalmärkte und der Kapitalgeber durchgesetzt. Die Unternehmenswertsteigerung hat sich bei vielen Akteuren als oberste Zielvorgabe etabliert.^[43] Obwohl Wertorientierung von den meisten Unternehmen als möglich und sinnvoll erachtet wird, setzen nur wenige Unternehmen dieses Konzept um.^[44] „Eine zentrale Herausforderung besteht u.a. darin, sowohl Entscheidungen als auch deren tatsächliche Umsetzung wertorientiert zu treffen bzw. zu evaluieren.“[45] In diesem Zusammenhang lassen sich folgende Lücken feststellen:[46]

· Lücken im Zielsystem, die sich in den nicht ausreichend finanzorientierten Spitzenkennzahlen bzw. in fehlender Strategieorientierung insbesondere auf den unterschiedlichen Entscheidungsebenen widerspiegeln;

· Lücken im Führungssystem, die sowohl Interessenkonflikte der betroffenen Funktionseinheiten der involvierten Akteure beinhalten als auch die Schwierigkeiten einer Quantifizierung in monetären Größen;

· Lücken im Führungssystem, die sich insbesondere durch häufige Überbetonung des Effizienzdenkens und damit einer, Vernachlässigung der Effektivität erkennen lassen.

So lassen sich bezüglich des wertorientierten Steuerungsbedarfs typische Herausforderungen im SCM herausfiltern:[47]

· fehlende unternehmensübergreifende Koordinationsinstanz in der Supply Chain;

· zu hohe produkt- und partnerseitige Komplexität in der Supply Chain;

· Mehrfachmitgliedschaften in konkurrierenden Supply Chains;

· Gefahr des Ausschlusses der Wettbewerbsmechanismen in der Supply Chain;

· immer noch vorherrschende funktionsbereichsgetriebene Produktorientierung anstatt durchgängige Prozessorientierung in der Supply Chain;

· Interpretative Verständnisprobleme hinsichtlich des Verantwortungsbereichs und der organisatorischen Auslegungsordnung des SCM.