Читать книгу Führungskräfte-Entwicklung: Worüber man in der Praxis ungern spricht - Rolf Th. Stiefel - Страница 12

Ein zentraler Mythos ist der demonstrierte FKE-Aufwand, den man mitunter auch werblich ins Schaufenster stellt, insbesondere seit man den zukünftigen Arbeitnehmer mit immer neuen Maßnahmen umwirbt. Hoher FKE-Aufwand soll neben dem Beeindrucken insbesondere vermitteln, dass man sehr viel in Richtung zukünftige Sicherung der Kompetenzen unternimmt und man vor allem über eine gute FKE-Arbeit verfügt.

Tatsächlich besagt der Antimythos oder Alternativmythos, dass der finanzielle Aufwand eines Unternehmens per se überhaupt nichts über die Qualität des Lernens in einem Unternehmen aussagt. Wenn sich der hohe FKE-Aufwand vor allem in intentionalem seminaristischem Lernen manifestiert, wird man dies vor dem Hintergrund des Anspruchsniveaus an wirkungsvolles Lernen auf nachgelagerten Evaluierungsebenen (Ebene des Transfererfolgs und Ebene des Organisationserfolgs) sogar als Kontra-Indikator für effektive FKE-Arbeit zu werten haben.

Ein weiterer Mythos großbetrieblicher FKE-Arbeit sind die mitunter zahlreichen hauptamtlichen FKE-ler, die man beschäftigt, und mit denen man eine attraktive FKE-Arbeit nach innen und auch nach außen demonstrieren will. Je mehr FKE-ler man vorweisen kann, desto mehr Bedeutung will man im Unternehmen der FKE-Arbeit zuschreiben.

Der Antimythos aus meiner Erfahrung vermittelt eine ganz andere Position. Die personelle Akkumulierung von tradierter fachlicher Mittelmäßigkeit – der Typ des »FKE-Unternehmers« meidet den Großbetrieb – führt dazu, dass sich die vielen arbeitsteilig eingesetzten FKE-ler durch die zahlreichen Abstimmungs- und Koordinierungsprozesse ab einer bestimmten Zahl immer mehr mit sich selbst als mit ihren Klienten beschäftigen. Dazu kommt, dass jeder der angestellten FKE-ler, die so gut wie nie über Business-Erfahrung verfügen, sondern »reinrassige FKE-ler« mit Psychologie oder ähnlichem Hintergrund sind, ihre »Wertschöpfungsnischen« für sich schaffen – als Folge ihres Verständnisses von guter FKE-Arbeit. Der »AC-Nachsorger« ist nur eines dieser zahllosen Beispiele von FKE, die für ein Unternehmen völlig bedeutungslos sind – wenn man ursprünglich eine vernünftigere FKE-Arbeit betrieben hätte.

Ein Wesensmerkmal großbetrieblicher FKE-Arbeit ist die Vielzahl der Systeme, die man im Einsatz hat, und mit denen man positive Ergebnisse beabsichtigt. Mit Leistungsbeurteilungssystemen möchte man direkt in den produktiven Abteilungen mehr Leistung erzielen, mit Potentialeinschätzungssystemen möchte man effektives internes talent scouting und talent hunting betreiben und mit flächendeckenden 360°-Feedback-Systemen will man bessere Vorgesetzte erhalten. Der Glaube an die Perfektion der Systeme verstellt den Gläubigen die Sicht auf eine andere Wirklichkeit.

Der Antimythos besagt, dass die Wirklichkeit der Konstruktion von Systemen eine geschönte Sandkasten-Wirklichkeit von FKE-lern darstellt. Alle Systeme müssen durch Führungskräfte »exekutiert« werden und jede dieser systemexekutierenden Führungskräfte hat eine spezifische Situation zu bewältigen (einschließlich der eigenen individuellen Befindlichkeit zu dem jeweils einzusetzenden System). Wenn man sich der Frage entzieht, was mit dem Handling von Systemen alles vor Ort aufgerissen wird, kann man auch weiterhin in der durch Systeme geregelten Welt der entwicklungsorientierten Führung leben. FKE-Arbeit durch Systeme verlangt eine gehörige Portion Naivität und Einfältigkeit, die auch – oder speziell – bei jenen großbetrieblichen FKE-lern vorhanden ist, die sich bereits etwas an Karriere-»Lametta« in ihren Unternehmen »ersessen« haben.

Es gibt in Großunternehmen den unerschütterlichen Glauben, dass ein langjähriger erfahrener FKE-Leiter dem Unternehmen eine hohe Qualität der Entwicklungsarbeit gleichsam garantiert, die es zur Sicherung seiner Wettbewerbsposition braucht. Langjährige Erfahrung in der Leiterposition wird mit guter FKE-Arbeit gleichgesetzt, zumal man dem langjährigen Leiter automatisch zuschreibt, dass er sich als Fachmann für FKE so auskennt, dass dem Unternehmen »state-of-the-art«-FKE geboten wird.

Der Alternativmythos meiner reflektierten Erfahrungen stützt sich zunächst auf die bekannte allgemeine Tatsache, dass eine Zunahme der Verweildauer das Innovationsverhalten des langjährigen FKE-Leiters reduziert. Ich wiederhole hier noch einmal die entsprechenden empirischen Befunde einer klassischen Studie von KATZ (1982, S. 165 f.):

• Zunehmende Unbeweglichkeit des Positionsinhabers

• Verpflichtung zur Einhaltung von bestehenden Vorgehensweisen

• Zunehmendes Sich-Isolieren und Sperren von externen Informationen

• Zunehmende Kommunikation mit eher gleichartig Denkenden

• Zunehmende selektive Wahrnehmung

• Zunehmendes Sich-Abstützen auf die eigene Erfahrung

Daneben gibt es noch spezielle Aspekte, die den Alternativmythos stützen, dass der langjährige FKE-Leiter ein Garant für obsolete Entwicklungsarbeit ist:

• Der langjährige FKE-Leiter ist Teil des »Orchesters der gegenwärtig Mächtigen«. Bei seinen Entwicklungsentscheidungen orientiert er sich eher an den Erwartungen seiner etablierten Kollegen und kaum an der Weiterentwicklung seiner Fachdisziplin, die er ohnehin nur noch selektiv wahrnimmt.

• Da es keine einheitlichen fachwissenschaftlichen Standards gibt, was beispielsweise ein gutes FKE-System auszeichnet, kann ein langjähriger FKE-Leiter immer seine Art der Entwicklungsarbeit rechtfertigen.

• Die Arbeit eines langjährigen FKE-Leiters wird von den gegenwärtig Mächtigen in den oberen Führungsetagen nicht besonders hinterfragt, solange es keine außerordentlich massiven unerwünschten Vorkommnisse gibt und solange man seine eigenen Erwartungen an seine Seilschaft-Kandidaten erfüllt sieht.

• Der langjährige FKE-Leiter hat sich mit diversen externen Wertschätzungs-Indikatoren (Verbände etc.) gegen Kritik immunisiert, so dass sich gut artikulierende arrivierte »FKE-Schwätzer« ohne Mühe gegenüber professioneller Obsoleszenz-Kritik zur Wehr setzen können.

• Der langjährige FKE-Leiter sucht sich unter seinen externen Helfern »Stabilisatoren« und keine »Challenger«, die sein über Jahre aufgebautes FKE-Empire ins Wanken bringen könnten. Damit wird der vorhandene »FKE-Muff« immer weiter kultiviert – und die scheinbar so gute FKE-Arbeit zementiert.

Ein weiterer besonderer Mythos in der großbetrieblichen FKE ist ihre markante diagnostische Ausprägung und die damit einhergehende Assessment-Lastigkeit, die man mit progressiver FKE gleichsetzt. Dieser Mythos ist in besonderem Maße auch bei dem langjährigen FKE-Leiter anzutreffen, weil er weiß, dass mit diagnostischen Systemen im weiteren Sinne eine Machtposition etabliert wird. So kann er einen wichtigen Beitrag zur Machtstabilisierung der gegenwärtigen Positionsinhaber liefern – was ihn dann umgekehrt dagegen schützt, dass man seine FKE-Arbeit über Gebühr hinterfragt. Der Glaube, mit Manager-Audits, Potentialeinschätzungs-Systemen oder allen möglichen Formen des Verhaltens-Feedbacks besonders progressive FKE-Arbeit zu betreiben, wird durch das vorherrschende Weltbild gestützt, dass nur durch Messen oder Zählen richtiges Management betrieben werden kann.

Der Alternativmythos vermittelt bei diesem Punkt eine andere Wirklichkeit. Die starke Betonung des »Diagnostischen« geht auf Kosten der eigentlichen Entwicklungsinnovationen, die in der großbetrieblichen Förderungsarbeit eher unterentwickelt sind. Gerade zukunftssichernde Förderungssysteme im Management haben wenig im Teilsystem des Lernens und der Entwicklung zu bieten, wenn man hinter die »Etiketten« der einzelnen Maßnahmen schaut. Zudem führt der ausgeprägte Glaube an das »Diagnostische« als Merkmal dazu, dass man mit der FKE vorhandene Humanressourcen nicht entwickelt und für das Unternehmen wertvoller macht, sondern dass lediglich der Wert (oder Schein-Wert) der Humanressourcen transparent gemacht wird.

Der Mythos, dass ein ausgeprägtes diagnostisches Arbeiten in der FKE für eine besonders gute FKE steht, wird durch die in diesem Kontext gepflegte Psycho-Fachsprache unterstrichen, die sich in den Audit-Gutachten, AC- oder Feedback-Berichten in imposanten ›Beeindruckungsritualen‹ manifestiert. Zieht man den Schleier des gepflegten FKE-Mythos weg, bleibt von richtiger Entwicklungsarbeit wenig übrig – auch deshalb, weil großbetriebliche FKE-ler Psychologen und keine Andragogen sind.

Sowohl der langjährige FKE-Verantwortliche als auch der Glaube an den Mythos des Diagnostischen als Qualitätsmerkmale der großbetrieblichen FKE und FKE-Arbeit konnten die Jahre überstehen und waren nie in Gefahr, durch externe Beratergruppen »vorgeführt« zu werden. Man schätzte im »Orchester der Mächtigen« die gute und vertraute Zusammenarbeit in der FKE. Zum zweiten gehört die Konzipierung von neuen unternehmensspezifischen FKE-Systemen nicht zu den Produkten von großen Beratergruppen, weil dieses Arbeitsfeld nicht für den Einsatz von jungen Berater-»monkeys« zur Exekution ihrer Manuals taugt.

Ein weiterer Mythos, der ein bezeichnendes Bild der kultivierten FKE-Wirklichkeit vermittelt:

Als großbetrieblicher FKE-ler hat man sich »standesgemäß« vernetzt und verfolgt in der Entwicklungsarbeit die von den anderen in diesen Netzwerkstrukturen geteilten und für gut befundenen Konzepte. Der Mythos heißt beispielsweise: Wenn alle FKE-Leiter in einem standesgemäßen Erfahrungsaustauschkreis eine Company University oder Corporate Business School als innovativ erachten, dann muss man selbst auch eine derartige Einrichtung aufbauen, um eine progressive FKE-Arbeit vorzuweisen. Und wenn dann noch ein entsprechender Verband die »Erkenntnisse und Weisheiten« der sich standesgemäß Vernetzenden aufgreift und als neuen Benchmark in der FKE postuliert, macht man sich unangreifbar.

Der Alternativmythos enttarnt dieses »Sich-gegenseitig-Bestätigen« der arrivierten Mittelmäßigkeit aus großbetrieblichen FKE-Abteilungen und unterstreicht, dass die scheinbar taktgebenden Netzwerkstrukturen einem einzelnen »innovativen Geist« keine Chancen geben. Man arrangiert sich mit dem »mainstream« der veröffentlichten Meinungen und referenziert seine FKE-Arbeit später mit dem anderer bekannter Unternehmen, die in den Erfahrungsaustauschkreisen vertreten waren.

Wenn man mit seiner Arbeit auf andere FKE-Abteilungen mit gleicher Ausrichtung verweisen kann, leitet man aus dieser Situation fälschlicherweise Qualität ab. In Wahrheit steckt hinter diesem Mythos der großbetrieblichen FKE eine biedere Rückversicherungsmentalität von Durchschnitts-Performern, die es zum FKE-Repräsentanten ihrer Unternehmen gebracht haben.

Ein weiterer Mythos der großbetrieblichen FKE: Wenn man als Vertreter eines bekannten Unternehmens nur häufig genug in der Öffentlichkeit auftritt und auf Tagungen und Konferenzen FKE-Konzepte präsentiert, gilt dies als besonderer Qualitätsindikator der FKE-Arbeit. Würde man denn von den Veranstaltern derartiger Rodeos nachgefragt werden, wenn man nicht eine »leading edge-FKE« vertreten würde? Schließlich befragen die Veranstalter dieser Rodeos doch auch ihre Teilnehmer über die vorgetragene Qualität.

Der Alternativmythos geht mit diesem gelebten »Qualitätsmythos der großbetrieblichen FKE« arg ins Gericht:

• Die Veranstalter von Großveranstaltungen sind beruflich aufgrund ihrer Erfahrungen und Kompetenzen nicht in der Lage, einzigartige FKE-Qualität von »Powerpoint«-Qualität mit einem gewissen Beeindruckungs-Impact zu unterscheiden.

• Solange man als großbetrieblicher FKE-ler in einem bekannten Unternehmen tätig ist, reicht dies für eine Mitwirkung auf einem Rodeo bereits aus.

• Echte »leading edge-FKE« gehört wie die Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu den imitationsgeschützten Bereichen eines Unternehmens und lässt sich in seinen Feinheiten in einem kurzzeitigen Rodeo-Auftritt gar nicht vermitteln.

• Die Teilnehmer von Rodeos gehören in der Regel zu den Grenznachfragern in einer mittelmäßigen FKE-ler-Kohorte im Markt und könnten mit einer vermittelten »leading edge«-FKE in ihren Differenzierungen gar nichts anfangen.

Mittelmäßige Nachfrager mit simplen »bread and butter«-Erwartungen für ihren Alltag treffen auf Vertreter einer mittelmäßigen FKE aus Großbetrieben, die die Teilnehmer mit leicht verdaubarer FKE-Kost bedienen. Man muss sich schon eine ganze Weile von kritischen Feedback-Gebern ferngehalten haben, um aus diesem Setting für sich den Mythos von Qualität in seiner FKE-Arbeit zu begründen.

Zu den bislang vorgetragenen Mythen in der großbetrieblichen FKE, die alle für sich und natürlich noch stärker in ihrer Gesamtheit als Indikator für überragende Qualität der Entwicklungsarbeit stehen sollen, tritt noch das Salär des langjährigen »FKE-Fürsten«, aus dessen Höhe ein besonderer Anspruch der Qualität abgeleitet wird. Langjähriger Besitzstand und intuitive Unbeweglichkeit lassen ihn scheuen, eine andere Position im Unternehmen anzustreben. Stattdessen versucht er sein Streben nach öffentlicher Anerkennung durch einen Lehrauftrag, eine Honorarprofessur, oder – in bescheidenerem Rahmen – auch durch eine Buchveröffentlichung zu realisieren. Damit erfährt der Qualitätsmythos in der großbetrieblichen FKE seine Krönung.

Der Alternativmythos sieht in dieser stabilisierenden Krönung eines großbetrieblichen FKE-Fürsten die Polierung der Fassade einer Potemkin’schen Qualität der Entwicklungsarbeit. Und diese Form der Entwicklungsarbeit wird sich sehr häufig fortsetzen, weil der großbetriebliche FKE-Fürst auch für den entsprechenden Nachwuchs im eigenen Ressort gesorgt hat. Zudem gibt es bei den vorherrschenden Mythen in der großbetrieblichen FKE auch nur »kongruente Zuarbeiter« unter den Externen. Will heißen: Es wird nur der Trainer und Berater auf Dauer zugelassen, der an dieser Kultur – als summativem Niederschlag der Mythen – nicht rüttelt. Da negative Ergebnisse in der Performance einzelner Manager oder des gesamten Managements durch die vorhandene Mythenbildung nicht dazu führt, die FKE-Kultur zu hinterfragen und harte Evaluierungsprojekte durch neutrale Dritte nicht erfolgen, kann es sehr lange dauern, bis in den großbetrieblichen FKE-Kulturen eine Veränderung eintritt.

Wir haben heute eine Situation, dass das leitende FKE-Personal nicht aus dem HR-Ressort hinausgekommen ist, es sei denn, der FKE-Leiter gehört vereinzelt noch zu der Kategorie von Leistungsgewandelten im oberen Führungskreis, für die man eine kreative Verwendung sucht, wenn sie in ihren Ressorts keine Leistung mehr gebracht haben.

Viele der leitenden FKE-ler haben als Hochschul-Psychologen im HR-Ressort begonnen und haben sich danach nach oben gedient, wenn sie nicht unterwegs das Unternehmen gewechselt haben, um ihre vertikale Karriere zu beschleunigen. Da diese FKE-Psychos nie in einem anderen Ressort ihres Unternehmens gearbeitet haben, werden sie allmählich rotationsuntauglich. Sie sind schlichtweg nicht mehr anderweitig einsetzbar und können natürlich für das Unternehmen keine attraktiven FKE-Systeme wie beispielsweise ein Rotationssystem auf allen Führungsebenen als Instrument einer permanenten »Unternehmenserneuerung« anstoßen, weil sie als Vorbilder versagen.

Der langjährige FKE-ler ist eine erfahrene »FKE-Leiche«, dessen Wirkungskreis von oben nicht weiter gestört wird, weil man in oberen Etagen wenig von wirkungsvoller FKE weiß und dort insgesamt wenig Sachverstand in diesen Fragen vorhanden ist. Dass diese langjährigen FKE-ler nicht nur nichts mehr substantiell bewegen, sondern auch viel Unheil anrichten können, dringt selten nach oben.

Die systematische Erfassung der negativen Nebeneffekte dieser FKE-ler kommt in allfällig durchgeführten Evaluierungsstudien nicht vor, weil das unprofessionelle Weltbild auf die positive Entstehung von »Deltas« bei Teilnehmern und Führungskräfte-Gruppen fixiert ist. Würde man sich beispielsweise etwas in der Fachliteratur auskennen und wissen, dass es immer wieder die »dirty dozen«-Ergebnisvariable als negative Nebeneffekte bei Veränderungsprojekten gibt (CAMERON / FREEMAN / MISHRA 1993, S. 29), dann wäre man etwas offener gegenüber dem, was man mit seiner FKE-Arbeit insgesamt bewirkt. Zu diesen negativen Nebeneffekten gehören beispielsweise der Einzug einer kurzfristigeren Krisenmentalität im Unternehmen, der Verlust an Innovationsfreudigkeit, eine stärkere Mikropolitisierung oder ein allgemeiner Verlust an Vertrauen in der Belegschaft. Der Eintritt von möglichen Kollateralschäden bei Entwicklungsund Veränderungsprojekten ist im FKE-Weltbild der langjährigen Erfahrungsträger schlichtweg nicht vorhanden.