Читать книгу Führungskräfte-Entwicklung: Worüber man in der Praxis ungern spricht - Rolf Th. Stiefel - Страница 7

Führungskräfte-Entwicklung (FKE) gilt gemeinhin als Königsdisziplin der Personalentwicklung (PE). Weil sich die FKE in Unternehmen und bei überbetrieblichen Einrichtungen wie Business Schools mit ihren Executive Development-Programmen und Management-Instituten mit ihren Führungsseminaren selbst so elitär begreift, war man auch davon überzeugt, dass man sich keiner Kritik stellen muss. Hätte man die FKE mit professionellen Kunstfehlern, Korruption und Gaunerverhalten bei ihren externen Partnern in Verbindung gebracht, dann wäre man als Kritiker schnell in Verruf geraten. Die ehrenwerte FKE, in die Millionen von Euro und Franken von Seiten der Unternehmen – oft ohne jegliche Evaluierung – fließen, ist gleichsam sakrosankt.

Ich möchte gegen Ende einer langen beruflichen Tätigkeit, in der ich die FKE aus Sicht eines überbetrieblichen Management-Instituts, aus der Perspektive der universitären Erwachsenenbildung und als handelnder Akteur für zahlreiche Unternehmen im gesamten deutschsprachigen Raum erlebt habe, eine eher kritische Position einnehmen und über verschiedene Aspekte einer fragwürdigen FKE-Wirklichkeit berichten. Diese Seite der FKE-Wirklichkeit wird gemeinhin ausgeblendet oder unterdrückt. Wer will denn schon den Ast absägen, auf dem er sitzt, wenn er als Insider eine besonders kritische Position einnimmt.

Es gibt in den meisten FKE-Veröffentlichungen eine Überbetonung der Darstellung der inhaltlichen Seite der FKE und eine markante Unterbelichtung der Personen und auch der Institutionen, die im gesamten Kosmos der FKE eine Rolle spielen. Ich möchte deshalb in der vorliegenden Arbeit die Akteurperspektive in den Vordergrund rücken, indem ich in Form von Geschichten, informativen Schnappschüssen und Nahaufnahmen eines Akteurs und teilnehmenden Beobachters des erlebten FKE-Kosmos über die unbekannten Seiten der FKE berichte. Das Erzählen von Geschichten und die kommentierten Szene-Schnappschüsse treffen eher den ikonischen Lernstil von Führungskräften. Dass ich neben meinem reflektierten Erfahrungswissen – als einer Form meiner Erkenntnisgewinnung – mich zudem als sehr guten Kenner der Fachliteratur sehe, kann auch in dem einen oder anderen Abschnitt zum Ausdruck kommen.

Ich werde meine kritische Betrachtung der FKE-Wirklichkeit nicht ohne Vorschläge abschließen, was man firmenseitig unternehmen kann, um nicht mehr Opfer der eigenen Mythen oder zum Ziel von Trainingsgaunern und fragwürdigen Instituten zu werden. Wenn man in Unternehmen nach der Lektüre meiner Arbeit etwas verändern möchte, ist neben der FKE-Abteilung vor allem die Geschäftsführung (GF) in der Verantwortung. Dazu gehört nicht nur die Etablierung neuer Systeme und Prozesse in der FKE, sondern vor allem eine Veränderung der eigenen Rolle – real und nachvollziehbar und nicht in der Form von neuen Fensterreden. »In order to get different results, you must do different things« – wie der bekannte Management-Guru PFEFFER (2005, S. 124) diesen Sachverhalt mit einer simplen Management-Weisheit umschrieben hat.