Читать книгу Секреты продаж на рынке мебели - Сергей Александров - Страница 10

Вводные данные.

История, основанная на реальных событиях

В 2009 году к нам обратилась мебельная компания «Х» из города-полумиллионника. Компания занимала два этажа в торговом центре, имела три отдельно стоящих салона кухонной мебели, расположенных в разных частях города, и один дисконт-салон, куда свозили поврежденную мебель и продавали ее со скидкой. У компании было еще одно направление деятельности: продажа офисной мебели оптом и в розницу. Коллекции офисной мебели были представлены в отдельном магазине.

Запрос компании

Продавцы плохо работают, не замотивированы, надо поменять систему оплаты труда.

Обороты компании по продажам на тот момент составляли 8 млн. рублей в месяц. Прибыль составляла от 0 до 300 тыс. рублей. Собственники понимали, что при такой рентабельности заниматься этим бизнесом не имеет смысла, тем более на падающем рынке.

Выявление проблем

Как вы помните, в 2009 и 2010 годах мебельный рынок просел на 25%, а по офисной мебели даже на 40%. Ожидать, что покупатели хлынут в магазин в ближайшее время, не приходилось.

Решение вопроса исключительно с персоналом и его мотивацией не могло значительно улучшить ситуацию, особенно в период падения покупательского спроса.

Стоило рассмотреть структуру компании (схема 3), чтобы понять, действительно ли вопрос заключается только в недостаточной мотивации продавцов, или существуют еще причины, из-за которых есть потери в продажах и прибыли.

На тот момент компания имела достаточно разветвленную структуру: склад, две бухгалтерии, отдел кадров, служба сервиса (доставка и сборка), менеджеры по продажам офисной мебели и закупщики в подчинении у коммерческого директора, руководители салонов, директор по продажам в торговом центре (ТЦ) и еще несколько отделов и руководителей.

Первое, на что мы обратили внимание, это достаточно запутанная структура компании, которая порождала проблемы с управлением и еще целый ряд препятствий на пути к «светлому будущему».

В деятельности компании было выявлено следующее.

1. Совмещение разносторонних функций и должностей.

Например, коммерческий директор занимался и закупками, и продажами.

Схема 3.

Структура мебельной компании «Х» на момент получения от нее запроса

[Всегда помните! Если у вас в отделе продаж работает универсальный сотрудник, на котором «завязаны» ключевые бизнес-процессы с клиентом, то он мало зависит от той компании, в которой работает.]

Это порождало сразу несколько проблем. Во-первых, такой сотрудник может на основе целого направления вашего бизнеса открыть свой. Примеров на рынке немало. Я думаю, вы знакомы с ситуациями, когда наиболее грамотные и энергичные менеджеры из оптового отдела продаж, зная всю клиентскую базу, зная, где брать товар, как его везти, где хранить и куда продавать, просто уходили из отдела продаж и открывали собственные фирмы. И рентабельность бизнеса у них была выше, чем у компании, из которой они ушли. Ведь для ведения бизнеса им было достаточно снять небольшой офис и посадить помощника. Даже по демпинговым ценам в этом случае продавать можно с выгодой для себя!

Причина этих уходов проста. Эти люди вели полный цикл работ, связанных с клиентом. Они искали новых клиентов, поддерживали работу с текущей клиентской базой, контролировали отгрузки, занимались логистикой, улаживали претензии клиентов и отрабатывали рекламации. То есть, по сути, вели все ключевые бизнес-процессы с клиентами и полностью «завязывали» их на себя. Поэтому клиенты так легко соглашались переходить на закупки в другую фирму, ведь они привыкли не к компании, а к личным отношениям с менеджером.

Следующая проблема при совмещении функций – это повышенные требования к занимаемой должности.

Соответственно, подбор такого специалиста будет занимать много времени и потребует большего фонда оплаты труда. Адаптация, обучение новичков, которым придется вести такую разноплановую деятельность, также занимает слишком много времени.

Приведу такой пример. Торговая точка по продаже кухонь. Как строится процесс обслуживания покупателя, зашедшего на торговую точку? Достаточно стандартно – установление контакта, презентация товара, стоящего на точке, вовлечение посетителя в диалог. Допустим, посетитель заинтересовался и согласился, чтобы ему нарисовали дизайн проекта. Далее идет согласование и коррекция проекта.

И в конце – оформление заказа. Как вы думаете, нужна ли высокая квалификация на всех этапах общения с клиентом? Даже не так. Должна ли быть обязательно одинаковая квалификация на всех этапах коммуникации? Зачем нужна, например, квалификация дизайнера для привлечения посетителя в торговую точку, если для этого достаточно фразы: «Мы производим сами и поэтому можем сделать мебель любого дизайна и размера на ваш вкус!».

2. Дублирование одних и тех же работ разными отделами.

Проанализировав загруженность двух бухгалтерий, мы поняли, что для компании одной было бы вполне достаточно. Специалисты по рекламе имелись и у торгового центра, и отдельно в подчинении коммерческого директора. При этом эффективность их работы была невелика, а зарплаты платились по максимальным ставкам, да еще и премии выплачивались!

3. Отсутствие стандартов, которые поддерживают необходимый уровень работы с клиентом.

4. Отсутствие системы контроля персонала.

Все работали в меру своей «осознанности» или по настроению.

5. Отсутствие точек контроля качества работы в системе оплаты труда.

Как вы уже понимаете, если продавец получает оклад + %, то он быстро попадает в комфортную для себя зону и далее работает по привычке. Это были основные проблемы. Второстепенные решались в процессе работы.

Работы по увеличению прибыльности компании

Мы начали с реорганизации структуры компании, потому что в ней терялась эффективность работ и большая часть прибыли.

Было убрано излишнее количество промежуточных управленческих должностей, которые «раздували» штат. Все направление бытовой мебели было отдано под контроль одного человека – руководителя по розничным продажам (новая введенная должность).

Коммерческий директор отныне руководил только направлением офисной мебели и, на время, отделом закупок. Решение все-таки оставить такое совмещение мы принимали осознанно, так как в тот момент быстро найти специалиста по закупкам было невозможно.

К тому же мы получали ряд выгод. Компания работала с корпоративными проектами и участвовала в тендерах на поставку офисной мебели. Очень часто в проекты поставок приходилось включать мебель, отсутствующую в основном ассортименте. Для этого требовалось срочно искать других поставщиков, готовых выполнить тендерные заказы. А так как автоматизации бизнес-процессов, электронного документооборота, СRM у компании не было, коммуникация между отделами была выстроена плохо. Поэтому проще было оставить направление корпоративных продаж и закупочную деятельность под контролем одного человека.

Результатом нашей работы стала реорганизация структуры мебельной компании в целом (схема 4).

Эффекты, полученные в результате реорганизации структуры

Подробно о системах оплаты труда мы поговорим в главе «Разработка системы мотивации и оплаты труда». Там же приведен пример системы оплаты труда, составленной для продавцов этой компании (см. с. 244).

Ликвидированы «пожиратели» прибыли: дублирующиеся работы, должности. Сокращен штат персонала. Устранены факторы, препятствующие нормальной коммуникации. Получены новые направления для развития бизнеса – поставки в сегмент HoReCa.

Следующим шагом мы ввели новую систему оплаты труда и систему чек-листов, по которым контролировалась работа персонала.

Так как в компании скопилось большое количество неликвидов и нужно было продавать весь ассортимент, вместо процентов от оборотов были введены планы личных продаж и, в том числе, планы по продажам отдельных товарных групп. Были составлены планы на продажу корпусной и мягкой мебели. Отдельные планы предусматривались для продажи мебели с низкой оборачиваемостью и высокой наценкой и неликвидов. Благодаря новой системе компания за 2,5 месяца избавилась от неликвидов на складе.

Были составлены системы оплаты труда для каждой должности: доставщиков и сборщиков, бухгалтеров, персонала отделов рекламы и обучения, руководителей отделов и даже коммерческого и генерального директоров. Всего было разработано 24 системы оплаты труда.