Читать книгу Мастерство коммуникаций: Принципы, интерфейсы и секреты эффективности - Сергей Барамба - Страница 7

Работая над проектом, у РП есть возможность применять только два подхода к взаимодействию для постановки и контроля задач и получения результата:

– Делегирование и контроль

– Взаимодействие в рамках сервисно-процессных отношений

Делегирование задач и контроль их выполнения работают и подчинёнными обусловлены иерархией и субординацией, которая установлена в границах проектной команды. Для достижения эффективности руководитель должен использовать простые каналы связи – личная встреча, летучки, телефонные звонки и работа в изолированных от других участников, вне команды, информационных системах.

Участников коммуникации связывают не только должностные инструкции, в которых прописаны обязанности, но и желание достигнуть целей проекта и получить заслуженное вознаграждение в конце. Поэтому уровень сопротивления тут не высокий и легко может быть преодолён авторитетом РП или авторитарным решением с контролем обязательного его исполнения.

Сервисно-процессные отношения – это модель взаимодействия между командой проекта и другими функциональными подразделениями, в которой одна сторона (поставщик услуг, провайдер) предоставляет определённые сервисы или услуги другой стороне (клиенту) в рамках чётко определённых процессов. И РП с командой проекта в таких отношениях выступает клиентом на ровне с другими сотрудниками компании. Это накладывает ограничения на способы контакта и возможности управлять сроками и приоритетами. Эти взаимодействия строятся на основе договорённостей о качестве обслуживания и прямых указаний от руководителя функционального отдела о приоритетах и сроках выполнения задач.

Как я писал ранее6 внутри команды проекта возможны активности двух типов:

–Координация – постановка новых задач, изменение условий, согласование сроков. Такие взаимодействия возможны только между лицами наделёнными полномочиями на внесение корректировок.

–Взаимодействие – обмен информаций о уже согласованных задачах, без корректировки их сути. Особые полномочия тут не требуются, все операции идут в рамках стандартных полномочий и налаженных регламентов, низкий уровень ответственности за результат. Между рядовыми членами команды и «провайдерами» возможно только взаимодействие, а координация осуществляется только РП. Чуть позже, мы ещё вернёмся к роли РП в таких ситуациях.

В процессно-сервисных в среде исполнителей выделяют следующие роли:

Операторы – рядовые исполнители, им все равно каких целей достигает команда проекта и насколько важен продукт. Для них главным является соблюдение правил – запрос должен поступить через правильный интерфейс, содержать все необходимые данные и согласования что бы быть обработанным.

Типовая ошибка – когда, рядовые члены команды пытаются спорить и требовать от операторов быстрее решить вопрос или без соблюдения стандартных требований. Хуже всего, когда РП требует это делать своих подчинённых, не понимая природы вещей.

Спорить с ними бесполезно и неэффективно, ведь «закон» на их стороне. Они выполняют свою функцию, подчиняются и отчитываются за свои действия только своему непосредственному начальнику.

Рис.1.3. Процессно- сервисные отношения

В процессе реализации проекта может оказаться, что необходимо один раз обойти процедуру, когда стандартные сроки и приоритеты категорически не устраивают, и несут серьёзные риски для проекта. Тогда необходимо РП организовать корректное взаимодействие.

Поэтому в таких отношениях выделяют две управляющие роли «Менеджер процесса» и «Владелец процесса»

Менеджер процесса – это специалист или роль, отвечающая за планирование, координацию, контроль и оптимизацию работы рядовых специалистов. Это может быть старший смены, супервайзер, ведущий юрист. Именно к «Менеджеру процесса» можно обратиться один раз за длительный период и попросить отойти от сложившихся правил и сделать исключение. От налаженности контакта, харизмы и лидерских качеств РП зависит результат общения.

Владелец процесса – это специалист или роль, ответственного за управление, развитие и улучшение конкретного бизнес-процесса. Он обладает полномочиями и ответственностью за эффективность выполнения процесса, его соответствие заложенным в него целям и постоянное совершенствование. Владелец процесса может внести корректировки в регламенты, сменить каналы связи и инструменты, используемые операторами. Менеджер процесса в первую очередь подчиняется указаниям и распоряжениям созданного документа «Владельцем процесса».

Владелец процесса и РП контактируют в такие моменты, когда в целом взаимодействие между командой проекта и функциональным подразделением не устраивает РП. В такие моменты может понадобиться пересмотреть для всех обращений в функциональное подразделение:

– состав уполномоченных для создания новой задачи;

– сроки выполнения;

– набор предварительных требований к задачам, которые необходимо соблюсти инициатору;

– канал связи, по которому должна поступать задача;

– цепочка согласования.

Как правило, РП, для ускорения достижения целей и упрощения работы, согласовывает упрощённый формат и более приоритетную обработку. Вот несколько примеров:

– Разрешение брать на исполнение задачу по оплате счета только по устному согласованию ГД переданному РП через email, не дожидаясь визы в специальной системе;

– Создавать учётные записи и предоставлять доступ по запросу от старшего разработчика по почте, без заполнения формы сотрудником отдела кадров в день поступления заявки, вместо трёх рабочих дней;

– Выдавать оборудование со склада членам команды в день формирования запроса, а не на следующий рабочий день;

– при контроле посещаемости не учитывать приход и уход с работы из системы СКУД для членов команды проекта.

Для того что бы легитимизировать7 новые правила работы с функциональным подразделением, необходимо что бы владелец процесса внёс необходимые изменения в уже налаженные процессы. Как правило процесс изменения в документах и инструкциях имеет регламентированный способ внесения предложения, рассмотрения и публикации новой версии. Надо иметь в виду, что для РП должно быть не важно, как это произойдёт – будет написанная новая версия регламента или будет достаточно e-mail в котором будет указано что все заявки от команды принимать в особом формате. Главное, чтобы в следующий раз, когда он или член команды проекта обратиться к специалистам с новой задачей, то она будет обработана в рамках новых параметров. Важно помнить, что изменения условий должны касаться только обращений со стороны членов команды проекта, а не всей компании в целом.

Понимая законы и принципы взаимодействия в сервисно-процессных отношениях РП может правильным и эффективным путём воздействовать на сроки и уровни исполнения задач, выполняемых вне границ команды проекта.