Читать книгу Мастерство коммуникаций: Принципы, интерфейсы и секреты эффективности - Сергей Барамба - Страница 8

Я что бы лучше понимать механику взаимодействия внутри и вне проекта, не лишним будет кратко изучить теоретические изыскания, описанные в ключевой, можно сказать канонической, литературе по управлению проектами. Ведь разобравшись в теории легко провести аналогии к своей повседневной работе и выявить ошибки или найти способы улучшений и оптимизации.

На мой взгляд литературу можно поделить на 2 стопки, как и существующие подходы к управлению проектами – традиционную и Agile.

В традиционных методах управления проектами детально описывается в библии для руководителей – PMBOK. На мой взгляд сейчас существует 2 актуальных версии –«шестая» или «седьмая». PMBOK 8 – вышедшая в ноябре 2025, на момент написания книги, ещё не поступила в магазины и не доступна широкой общественности.

PMBOK 6-й редакции 2017 года сосредоточена на процессах (их 49) и детальном описании, что нужно подать на вход процесса, какими инструментами эту информацию или ситуацию обработать, что должно получиться на выходе и в какие артефакты необходимо внести корректировки. В большинстве компаний ещё привыкли мыслить через процессы и процедуры, и подходы, описанные в этой версии все ещё прекрасно работают в проектном управлении.

PMBOK 7-й редакции 2021 года – которая отказалась от процессов в пользу 12 принципов, 8 доменов эффективности. Фокус в ней сместился на "что" и "почему" успешного управления проектами. При этом в отличии от процессов – принципы не предписывают, а направляют мышление и поведение. Например, принцип – «Сосредоточиться на ценности» (настоящая цель – полезный результат, а не просто "выходные данные" (outputs)).

В свою же очередь PMBOK 8-й редакции – это не революция, а скорее эволюция, которая объединяет лучшее из 6-й и 7-й версий. Она гармонично сочетает гибкие принципы из 7-й версии с четкой структурой, возвращая процессный подход в обновленном, более адаптивном формате. В составе этой редакции – 6 принципов, 7 доменов, 5 областей фокусировки, 40 процессов. Сразу чувствуется что революционный подход в «семерке» – вызвал среди руководителей определённые конфликты, и нехватка описания процессов, не позволяла легко и просто перестроить мышление при работе над проектом по новой методике. Ключевое отличие в мышлении которые формируют подходы книг разных версий можно выразить следующими формулами:

– PMBOK 6: "Я выполнил план коммуникаций".

– PMBOK 7 и 8: "Через хорошо настроенное взаимодействие команда работает слаженно, а ключевые стейкхолдеры понимают прогресс, разделяют наши цели и готовы оказывать поддержку ".

Но давайте обо всем по порядку.

Изучая PMBOK версии 6 руководитель проекта сталкивается с детальными описаниями трёх процессов связанных с коммуникациями:

Планирование коммуникаций (Plan Communications)

Управление коммуникаций (Manage Communications)

Мониторинг коммуникаций (Monitor Communications)8

Давайте кратко пробежимся по тезисам, которые описываются в данном разделе:

Во-первых, в книге указывается, что эффективные коммуникации выступают мостом между различными заинтересованными сторонами, которые могут иметь разные культурный организационный уровень, а также разные уровни экспертизы, взглядов и интересов от проекта и не только. Из этого в целом можно сделать вывод, что с монтажником и программистом мы должны будем общаться, используя совершенно разный словарный запас и средства связи.

В целом в PMBOK выделяют (но не ограничиваются) следующие формы коммуникаций:

– Внутренние (Internal) – сфокусированные на взаимодействии со стейкхолдерами внутри проекта и внутри организации. Хотя в привычном для нашей российской культуры виде, внутренние коммуникации подразумевают общения только между членами команды проекта, когда информация не становится доступной внешним, по отношению к команде проекта, участникам или стейкхолдерам, без разницы работают ли они в нашей компании или нет.

– Внешние (External) – сфокусированные на внешних стейкхолдерах, таких как заказчики, поставщики, другие проекты организации, правительство и общественность.

Официальные (Formal) – отчёты, официальные собрания (регулярные и по необходимости), презентации, пресс-релизы.

– Неофициальные – взаимодействия в основном с помощью email, чатов, социальные сети, вебсайты и различные дискуссии и собрания по необходимости. От себя, хотел бы подсветить, то, что в Российской действительности, в отличии от книги, все что пересылается e-mail и информация на официальном сайте Компании или доступном в сети интернет сайте проекта, признается «протоколируемой» информацией, и носит характер официальной. Чуть позже в книге мы затронем техническую сторону коммуникаций и как РП определяет какие инструменты будут признаваться официальными при общении, а какие будет нельзя использовать в качестве сущности для взятия в работу и как доказательную базу в спорных ситуациях.

Ещё в книге сказано, что коммуникации бывают – письменные (written) и голосовые (oral).

При этом, обязательно выделяется не просто вербальное общение – слова и особенности речи, но и невербальные – язык тела и жестикуляция.

Говоря про Планирование коммуникаций (Plan Communications) указывается основывается на базовых документах – План управления ресурсами и План вовлечения стейкхолдеров (Resource management plan и Stakeholder engagement plan).

Действительно эти два базовых документа позволят понять – с кем в первую очередь предстоит работать, чтобы дальнейшем выработать и зафиксировать подходы кому и по какому каналу связи можно передавать информацию для старта работ, как запрашивать данные для формирования отчёта, как позвать на собрание и что будет его итогом.

В разделе посвящённому Управлению коммуникациями (Manage Communications) описывается что данный процесс должен обеспечить своевременный и надлежащий сбор, создания, распределение, хранение, поиск, управление, мониторинг и окончательное распоряжение проектом на основе информации. Главная цель этого процесса заключается в том, что он обеспечивает эффективный и результативный информационный поток между командой проекта и заинтересованными сторонами.

Затрагивая процесс Мониторинга коммуникаций (Monitor Communications), в книге отмечается, что определяет, дали ли запланированные коммуникационные правила, инструменты и мероприятия желаемый эффект для проекта и вовлечённости и информированности заинтересованных сторон, результатов проекта. Процесс мониторинга коммуникаций может инициировать изменения процессов управления и/или плана коммуникаций для повышения их эффективности с помощью дополнительных действий и инструментов. Такие действия иллюстрируют непрерывный характер в процессах управления коммуникациями проектов. За основу можно брать информацию из рисков и отклонения от ключевых показателей.

Что бы принимать решения о внутри процесса «мониторинга коммуникаций» РП может использовать – экспертное мнение, информационную систему управления проектами, встречи с членами команды и стейкхолдерами.

Если же обратиться к PMBOK 7-й версии, то в первые про коммуникации мы узнает, в Stakeholder Performance Domain9, который как раз фокусируется на результате в виде эффективных и продуктивных взаимоотношений с заинтересованными сторонами и описывает что Планирование коммуникаций плотно пересекается с идентификацией, анализом, приоритизацией и вовлечением заинтересованных сторон. Речь там идёт в первую очередь о диалоге, управлении ожиданиями, активном слушании. Цель – не отправить отчет, а обеспечить поддержку и совместную работу. Важно не "что сказали", а "что поняли и как отреагировали".

В Team Performance Domain: Коммуникации – это основа командной работы. Сюда попадают ежедневные стендапы, ретроспективы, чаты, обсуждения в Jira и других инструментах совместной работы. Цель – создать открытую среду для обмена идеями, решения проблем и быстрой обратной связи.

В Delivery Performance Domain: Коммуникации – это способ демонстрации ценности и получения обратной связи. Демо-сессии, инкременты продукта, обсуждение требований с пользователями – все это формы коммуникаций, нацеленные на создание нужного результата.