Читать книгу Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне - Шеп Хайкен - Страница 6

Как вам превратить хорошую идею культуры в реальность? Создав рабочую обстановку, сосредоточенную на сотрудниках.

Как привнести культуру изумления, если подобного еще не происходило? Как ввести в действие эту культуру? Как выйти за рамки плакатов и слоганов, остающихся незаметными для людей (или, того хуже, вызывающих насмешки)? Как создать повседневную действительность, в которой люди будут откликаться сконцентрированным вниманием и заботиться о том, что покупатели помнят, ценят и о чем не могут перестать рассказывать семье и друзьям? Как изменить то, что на самом деле происходит с покупателем?

«Ace» нашла ответ: сперва измените то, что происходит с людьми, работающими в магазине.

«Ace» пришла к выводу, что для того, чтобы создать клиентоориентированный бизнес, сначала вам нужно создать бизнес, ориентированный на сотрудников. Это один из величайших и важнейших принципов, которым пользуются компании, стабильно обеспечивающие изумительное клиентское обслуживание. Они знают, что изумление начинается с дома.

Во второй части книги я расскажу вам о множестве стратегий и методов, которыми вы сможете пользоваться на всех уровнях вашей организации, чтобы обеспечивать изумительное клиентское обслуживание. Но прежде чем вы начнете изучать эту информацию, вам следует понять, что ни одно из этих правил, вероятно, не сработает, если в первую очередь работники лично не станут испытывать изумление.

Вот как по-настоящему привить культуру восхитительного обслуживания: гарантировать, что работники действительно испытывают то, что вы хотите, чтобы они несли вашим покупателям. Подумайте об этом. Если углы установки передних колес вашего автомобиля установлены неправильно, то трястись будет вся машина целиком. Бизнес от машины в данном случае отличается не так уж сильно. Если сотрудники, занимающиеся работой с клиентами, не испытывают на себе обещание бренда в той степени, в которой должны нести его клиенту, то пострадать может вся компания целиком.

Эта идея концентрации на работниках компании «Ace» напоминает мне, как Херб Кэллехер, сооснователь, почетный председатель и бывший президент «Southwest Airlines», управлял своей весьма успешной авиакомпанией. Он понимал, что в первую очередь следует озаботиться своими сотрудниками. Если вы это сделаете, они будут относиться к клиентам (в данном случае пассажирам) хорошо. Тогда пассажиры вернутся и полетят рейсом этой авиакомпании снова. А это, в свою очередь, сильно осчастливит акционеров.

Введение культуры хорошего обслуживания в действие означает, что в первую очередь вы заботитесь о своих работниках. Ни больше ни меньше. Так что если вы хотите, чтобы ваши клиенты почувствовали вашу полезность на себе, вам нужно убедиться, что работники вашей компании работают в условиях, в которых взаимодействие людей пронизано полезностью!

Поэтому один из ключевых этапов развития, который должна пройти каждая компания, чтобы добиться высокого уровня клиентского обслуживания, – это ориентирование.

Ориентирование – это процесс, при котором каждый в компании получает впечатления из первых рук. Все должны работать в одном русле, выполняя обещания бренда. Все это начинается с нужных людей, обладающих правильным мировоззрением.

Один из способов, которыми «Ace» обеспечивает верное ориентирование при помощи культуры, – это обширная подготовка для «сертификации» как магазина, так и работников. В новой форме подготовки, нацеленной целиком на впечатления покупателя, «Ace» пытается добиться того, чтобы каждый сотрудник в каждом магазине прошел сертификацию по основам полезности (Helpful 101) на пути к становлению сертифицированным асом полезности. Это не обучение обращению с товарами. Сертификация сконцентрирована целиком на ориентировании сотрудников, вследствие чего она исполняет обещание бренда о полезности.

Более того, одного получения сертификата основ полезности недостаточно. Каждый магазин должен проводить повторную оценку ежегодно и быть готов к проверкам и «мнимым покупателям» каждый месяц. Другими словами, они должны поддерживать свою полезность. Если индекс полезности уменьшается, руководство компании «Ace» поможет магазину понять, как и почему результаты понизились, и восстановиться.

Каждый получает задачу как нечто, что напрямую влияет на него лично значительным, позитивным образом. Все вкладываются в задачу не из-за плаката на стене, который никого не воодушевляет, а потому что, помимо подготовки, они лично испытывают лучшие впечатления от этой задачи, из первых рук, изо дня в день.

В дополнение к подготовке другим непременным методом становления культуры для создания такого уровня ориентирования является то, что я называю мантрой компании.

Эта мантра – ключевая фраза, очень короткая и настолько простая, что когда работники и клиенты слышат ее, они точно понимают, в чем состоит суть компании. Они знают, что влияет на поведение, решения, устранение проблем как внутри компании, так и во взаимодействии с покупателями. (Заметка: некоторые изумительные компании вводят отдельные мантры для внутренних и внешних клиентов, что вполне нормально.)

Такие ключевые фразы проясняют как для работников, так и для клиентов, чего пытается добиться компания, как внутри, так и снаружи.

Один из моих любимых примеров мантр, являющихся причиной для впечатлений клиентов и работников, исходит от Хорста Шульца, бывшего президента отелей «Ritz-Carlton». В возрасте 15 лет он написал курсовую работу, название которой «Ritz-Carlton Hotels» использовано в качестве девиза (а теперь проповедует среди работников и демонстрирует гостям): «Мы – леди и джентльмены, обслуживающие леди и джентльменов». Я упоминал этот девиз в предыдущих книгах и статьях, потому что это великолепный пример. Одна эта фраза сразу говорит вам все, что вам нужно знать о тех стандартах, которые мотивируют работников и покупателей. Если вы когда-то останавливались в одном из этих отелей, вы знаете, что «Ritz-Carlton» обычно полностью ориентирован на эту мантру.

Еще одним примером отличной мантры является мантра интернет-гиганта Zappos.com. В чем суть этой организации? «Принося счастье» («Delivering Happiness»). Учитывая частое появление компании в видных списках мест для работы в Америке и высокие показатели удовлетворенности потребителей, которых она постоянно достигает, можно не сомневаться, что работники Zappos.com вкладываются в эту мантру.

И к этому моменту, я надеюсь, вы уже можете предположить, какова мантра «Ace Hardware». Эту мантру я особенно люблю, потому что ее наиболее краткая и емкая версия звучит как одно слово: полезный («Helpful»). Более длинная версия фразы, как уже было упомянуто, тоже коротка и состоит всего из двух слов: полезное место («The Helpful Place»). Но для достижения цели этой книги я хочу, чтобы вы проследили, насколько хорошо «Ace» вводит в действие это единственное слово – «полезный» – для своих собственных людей, прежде чем нести пользу своим клиентам.

В этой книге мы будем рассматривать множество способов, которыми «Ace» добивается того, что ее владельцы и работники были полностью ориентированы на легко запоминаемую мантру.

На самом деле я считаю, что это золотой стандарт в эффективных мантрах компаний, основа которых лежит в обслуживании! «Ace» сообразила, что нельзя ввести культуру, которую люди не могут запомнить, понять или испытать на себе.

Привнесение пользы в повседневную жизнь

Руководство компании «Ace Hardware» предоставляет множество замечательных ресурсов и инструментов, при помощи которых владелец магазина может нести пользу. Но вы не ограничены лишь тем, что предлагает администрация. Как владелец вы можете придумать собственные методы ведения бизнеса, особенно если они продвигают идею полезности.

Итак, представьте, что вы владелец магазина «Ace Hardware». Вообразите, что вы придумали особенный инструмент, чтобы приносить пользу. Кстати, под инструментом я имею в виду не молоток или пилу. Это орудие коммерческой деятельности, и оно призвано помочь вам улучшить отношения с вашими клиентами, создав лучшие отношения с вашими работниками. Данный исключительный ресурс, который вам действительно понравится, – это внутренняя инициатива, известная как «пятидолларовая спасательная шлюпка» («Five-Dollar Lifeboat»).

Что такое «пятидолларовая спасательная шлюпка»? По сути, это внутренний принцип затрат, который вы как владелец «Ace» можете применить или нет – как посчитаете нужным. Этот принцип наделяет сотрудника вашего магазина возможностью потратить до пяти долларов на собственную инициативу без предварительного одобрения для любого клиента в любой момент, чтобы решить столько его личных проблем, сколько потребуется… и чтобы заставить его улыбнуться. Какую бы форму ни потребовалось принять спасательной шлюпке, стоит ли она 5 долларов или меньше, сотрудник может бросить деньги в воду, а клиент пройдет посуху.

Отличная идея, не правда ли? Если можно решить проблему меньше чем за пять долларов, почему бы не наделить ваших людей такой возможностью? С чего бы вам хотеть, чтобы ваши люди даже думали о том, чтобы спорить с клиентом из-за пятидолларового решения проблемы? И обратите внимание, что в первую очередь вы доносите идею до сотрудника, а не до клиента. Эта идея для сотрудника простая и действенная: «Я доверяю вам. Делаете то, что считаете нужным в подобных ситуациях». Это один из важнейших уроков, которые выучила «Ace» за годы существования: правильная культура начинается с работников, а не с покупателей.

Вы, возможно, обратили внимание, что я обращаюсь к этой теме снова и снова. Это важно.

И вот мой вопрос к вам: когда вы решите, что эта инициатива подходит для вашего магазина, как ввести ее в действие?

Вы повесите плакат? Сделаете рассылку по электронной почте и будете напоминать всем, чтобы ее прочитали? Измените руководство и разошлете всем копию нового документа?

Нет, нет и нет. Если бы вы были одним из понимающих здравый смысл изумления владельцев успешных магазинов «Ace», вы бы изумляли ваших сотрудников, рассказывая и постоянно пересказывая эту правдивую историю.

Позвольте рассказать вам об одном из владельцев «Ace», замечательном человеке по имени Элдер Гленн, который управлял магазином «Ace» несколько десятилетий назад в Чаттануге, Теннесси. Однажды он увидел взволнованного покупателя, вошедшего в магазин. Покупатель, которого звали Билл, подошел к стойке, представился и сказал Элдеру: «У меня есть проблема». «Что за проблема?» – спросил Элдер.

Билл объяснил, что он купил два товара в конкретно этом магазине, каждый с предложением возврата пяти долларов в случае, если покупатель в течение определенного времени совершит несколько покупок на определенную общую сумму. Билл сказал, что заполнил все бумаги верно и выслал их производителю. Спустя несколько недель он так и не получил деньги. И он устал ждать.

Элдер понял, что этот покупатель был уже довольно взвинчен по поводу своей проблемы с возмещением. Так что он повернулся к кассиру, стоящей рядом с ним, и сказал: «Лиза, почему бы тебе не открыть кассу и не дать мне две пятидолларовые купюры?»

Лиза именно так и поступила, а Элдер отдал Биллу деньги и сказал: «Пожалуйста, возьмите их. Если вы получите деньги от производителя и захотите заскочить в магазин, чтобы вернуть нам 10 долларов, это было бы прекрасно».

Покупатель, приятно удивленный, взял деньги и поблагодарил Элдера.

С того момента у Элдера был покупатель на всю оставшуюся жизнь. И не только покупатель – он заработал себе друга на всю жизнь. Каждый раз, когда Билл приходил в магазин, он находил Элдера, чтобы поприветствовать его.

Подобного результата вы сможете достигнуть, если воспользуетесь политикой Элдера под названием «пятидолларовая спасательная шлюпка».

Посмотрите на эти четыре изумительные вещи, к достижению которых привела эта история:

1. Она показывает, как мантра «Полезный» работает в действии.

2. Она говорит сотруднику: «Мы доверяем тебе в решении этой проблемы, и мы верим, что ты сделаешь все правильно». Доверие – это важнейшая часть создания организации, сосредоточенной на сотруднике, и об этом мы будем говорить более детально во второй части этой книги.

3. Она говорит сотруднику: «Мы доверяем тебе». Это очень существенно, и к этому вопросу мы также вернемся позднее.

4. Она немедленно передает сообщение и дух принципа, и делает это так, что сотрудники легко могут это запомнить и повторить.

Сколько стоит пожизненный клиент? Сколько бы вы заплатили? Пять долларов? Пятьсот долларов? В других организациях проводятся подобные меры. Сеть отелей «Ritz-Carlton» наделяет своих работников возможностью потратить до двух тысяч долларов, чтобы решить проблему гостя.

Очевидно, что нужно пройти какой-то курс подготовки, чтобы сделать эту стратегию успешной, будь это помощь в размере пяти или двух тысяч долларов. Пройдет немного времени, прежде чем вы увидите, как этот принцип претворяется в жизнь и решение проблемы с разочарованным клиентом превращается в решение проблемы нуждающегося клиента.

ПОЛЕЗНОСТЬ – это культура «Ace» в одном слове, ее мантра. Очень важно иметь короткую фразу, служащую образцом для того, к чему стремится ваша организация.

Через какое-то время после того, как новый сотрудник того же самого магазина «Ace Hardware» услышал историю о «пятидолларовой спасательной шлюпке» в качестве части его подготовки к работе, он делал ключ для одной из покупательниц и столкнулся с проблемой.

После того как ключ был сделан, покупательница поняла, что она забыла сумочку дома. Она не могла оплатить работу и спросила молодого человека, не мог бы он попридержать ключ для нее, пока она сбегает домой за сумочкой.

Услужливый молодой человек ответил: «Не беспокойтесь, мэм. Я заплачу сам. Это не так уж много. Когда вы вспомните, просто вернитесь в магазин и мы с вами рассчитаемся. Вот ваш ключ. Всего доброго».

Клиентка забрала ключ и поблагодарила его, но прежде чем она покинула магазин, ей в голову закралась странная мысль. Правильно ли она поступила? Без лишнего шума она нашла менеджера и рассказала ему о ситуации. Она сказала ему, что она точно не хотела бы, чтобы у молодого человека были неприятности, но ей также не хотелось бы уходить из магазина, не убедившись, что менеджер одобряет то, что сделал молодой сотрудник.

Менеджер рассмеялся и подтвердил, что работник сделал именно то, чему его учили. «Единственная его ошибка в том, – заверил он, – что он сам заплатил за ключ. Компания возместит ему убыток. Я сообщу ему, а вы можете быть спокойны, что у него не будет неприятностей. Как раз наоборот, его похвалят».

Покупательница ушла с улыбкой… изумленная. Еще один друг – и еще один покупатель на всю жизнь!

Именно так выглядит польза в действии. Когда она успешно введена в работу, она приятна и для покупателя, и для работника, который оказывает услугу. Она также исполняет мантру, которая является обещанием бренда «быть полезным», и даже самым полезным магазином хозяйственных товаров на планете.

Ваш арсенал изумления

• Чтобы перейти к клиентоориентированной культуре, начните с изменения культуры обращения с сотрудниками.

• Чтобы изумлять покупателей, работники должны в первую очередь сами испытать изумление.

• Покупатели должны быть ориентированы на изумление. Если углы установки передних колес вашего автомобиля установлены неправильно, то трястись будет вся машина целиком. То же самое происходит в бизнесе.

• Ориентирование – это процесс, при котором каждый покупатель чувствует и понимает видение компании и ее предназначение.

• Подготовка помогает выработать видение и понять предназначение, но работники должны вводить полученные навыки в действие, чтобы в тренировке был смысл.

• Мантра (в бизнесе) упрощает видение и предназначение компании до короткой фразы, которую сможет понять кто угодно.

• Рассказывая правдивые истории о клиентоориентированных принципах, воплощенных в жизнь, вроде «пятидолларовой спасательной шлюпки», вы поддерживаете своих работников.