Читать книгу Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне - Шеп Хайкен - Страница 7

Существует семь ключевых принципов, которые вам необходимы, чтобы использовать 52 правила изумления для их полной эффективности. Давайте сейчас рассмотрим каждый из них.

Принцип № 1: волшебный момент

Бывало ли в вашей жизни такое выдающееся обслуживание, что вы пообещали сами себе, что вернетесь назад в это же место и купите там же для того, чтобы насладиться этим опытом еще раз?

Возможно, вы были в ресторане и обслуживание или еда показались вам настолько выдающимися, что вы оставили очень большие чаевые. Или, возможно, вы были в отеле, где весь персонал показался обходительным и отзывчивым, и он действительно заставил вас почувствовать себя важной персоной. Или предположим, просто предположим, вы пошли в местный магазин бытовой техники и даже не осознавали, что было за название у этого магазина, и вдруг вы обнаружили, что вас принимают как члена семьи. (К этому времени, я готов поспорить, вы можете предположить название этого магазина бытовой техники, но я отошел от темы.)

Все эти примеры – это то, что я называю волшебным моментом. Я уверен, что у вас есть несколько собственных примеров, которые значат для вас больше, чем те, которыми я поделился только что. Случаи, когда вас обслуживали выше среднего, остались в вашей памяти только потому, что прежде, чем у вас был ваш волшебный момент, вы получали обслуживание только среднее или ниже среднего. Волшебный момент подразумевает под собой получение чего-то чуть лучшего или чуть большего, чем вы ожидали. Иногда это нечто, что предоставляется с индивидуальным подходом. Это доказывает, что некто достаточно заботится о том, чтобы ваш опыт был превосходным. Это никого не оставляет равнодушным.

Однажды с вами так уже обходились, и вы ощущали себя сверхудовлетворенным, зная, что кто-то или компания приложили сверхусилие для того, чтобы обслужить вас. Независимо от того, чем вы занимаетесь и где проживаете, вы можете использовать идею волшебных моментов для достижения великих результатов. Если вы постоянно создаете волшебные моменты, ваши клиенты будут хотеть иметь дело с вами снова и снова и будут советовать своим друзьям тоже иметь дело с вами. Без волшебных моментов вы не имеете возможности изумить ваших клиентов!

И кстати, когда я говорю «клиенты», пожалуйста, имейте в виду, что я использую шаблонную фразу, которая также подразумевает пациентов, гостей, подписчиков, пассажиров и другие категории, которые вы можете выбрать для применения этой идеи волшебства и которых вы хотите изумлять постоянно.

Сейчас я упомянул, что создание волшебных моментов – это предоставление чего-то, что выше ожидаемого. Хотя здесь это важный фактор. Не стоит думать, что волшебный момент всегда является восхитительным опытом или чем-то, что реально находится на самом высоком уровне. В действительности все намного проще. Волшебный момент как минимум просто является чем-то выше среднего. И наконец, волшебный момент – это просто немного выше среднего, но в его лучшем проявлении это реально восхитительный опыт. В другом случае это то, что позволяет вызвать изумление.

Принцип № 2: правдивый момент

Сейчас мы знаем: волшебный момент – это то, что происходит, когда вы получаете обслуживание выше среднего. Правдивый момент позволяет волшебному моменту случиться. Это возможность, которую некоторые компании полностью используют, а другие нет.

Каждое наше взаимодействие с клиентом лицом к лицу или онлайн – это правдивый момент. В этот момент у нас есть шанс оставить у клиента позитивные или негативные чувства об этом опыте. Те чувства, которые мы оставляем у клиента, могут укрепить или разрушить наш бизнес.

Не я создал эту идею правдивого момента. Эта честь выпала Яну Карлзону, автору книги «Правдивые моменты» (Бэллингер, 1987), бывшему президенту «Scandinavian Airlines», известных как SAS. Карлзон определял момент правды так:

Каждый раз, когда клиент контактирует с каким-либо аспектом вашего бизнеса, каким бы малым он ни был, у него есть возможность получить определенное впечатление.

Карлзон определил некоторое количество возможных критических правдивых моментов для его авиалиний. Вот они:

• когда пассажиры делают резерв;

• у ограждения, когда они проверяют свой багаж;

• у касс, когда они покупают или подтверждают свои билеты;

• когда их приветствуют на борту самолета;

• когда их приветствуют на месте прибытия;

• на месте выдачи багажа, когда они забирают свой багаж.

Конечно, существует еще множество других моментов правды, которые могут произойти между этими случаями. Когда пассажир спускается через вестибюль по направлению к выходу, ему следует пропустить сотрудника авиалинии. Если этот сотрудник улыбается, это может стать позитивным моментом правды. Это не главный момент правды, но он также очень важен. Помните, что каждый момент правды, даже малейшее взаимодействие, – это возможность для клиента сформировать свое личное впечатление от компании.

Принцип № 3: мучительный момент

Мучительный момент – это то, что происходит, когда правдивый момент утерян. К сожалению, это тоже распространенное явление. Если вы когда-то слишком долго ожидали обслуживания в ресторане или получали чрезвычайно большой счет, который вы не смогли оплатить, например в автомастерской, вы испытали мучительный момент. Замечу снова, что это не является крайностью, это может быть главной жалобой, или проблемой, или всего лишь опытом ниже среднего. Каждый правдивый момент может пойти хорошо или плохо. Даже компании с высоким уровнем обслуживания имеют собственный вклад в мучительные моменты. Ни один человек и ни одна компания не идеальны. И крупные компании знают это, но они также знают, что мучительные моменты могут превратиться в волшебные моменты. Поэтому они обучают своих людей и имеют систему для работы с жалобами и проблемами. Это всё в «восстановлении».

Наша задача состоит в том, чтобы взять каждый мучительный момент, использовать его как возможность для создания волшебного момента и показать, как мы хороши!

Принцип № 4: заурядный момент

Согласно Яну Карлзону, правдивый момент может идти двумя путями: хорошим или плохим. Сейчас вы знаете, что я называю их волшебным моментом или мучительным моментом. Но есть еще и третий вариант, о котором Карлзон не упомянул. Это заурядный момент.

Обыкновенный правдивый момент – это заурядный момент. Он ни хорош, ни плох. Просто нормальный. Удовлетворительный. Ничего особенного.

Представьте, что вы заходите в ресторан в тот момент, когда я из него выхожу. Вы спрашиваете меня: «Шеп, как тебе еда?» Я говорю, что нормально, ничего особенного. Иными словами, не очень плохая или хорошая, просто удовлетворительная. Вы будете в восторге от идеи потратить ваши с трудом заработанные деньги в ресторане, который просто «нормальный»? Если вы все же решили поесть там (может быть, у вас мало времени), вы постараетесь рассказать другим об этом ресторане? Наверное, нет.

Обыкновенный, ничем не примечательный заурядный момент – это то, что предоставляют слишком много компаний. Даже если клиент возвращается, в любой момент времени он может понять, что для ведения бизнеса есть место лучше, и скорее всего, спокойно перейдет к конкуренту.

Принцип № 5: изумление клиентов

Вот о чем эта книга: изумляйте каждого клиента каждый раз! Это высокая цель, но весьма достижимая.

Путь к ней начинается с управления правдивым моментом и создания волшебного момента. Это означает, что ваша цель заключается в том, что каждое взаимодействие с клиентом должно быть лучше среднего. Просто совсем немного лучше среднего.

Это может быть так же просто, как улыбнуться и поприветствовать кого-то, когда тот войдет в вашу дверь или в ваш кабинет. И это может быть изумительный опыт, который вы создаете, когда действительно делаете все возможное, чтобы оправдать ожидания. Цель состоит в том, что каждое, казалось бы, незначительное взаимодействие, а также самый большой опыт должны быть лучше обычного.

Изумляющие компании не просто создают волшебные моменты. Они стабильно и ожидаемо создают волшебные моменты. Тогда как для какого-нибудь человека или компании легко быть выше среднего время от времени, великие люди и компании выше среднего все время. И в этом заключается изумление: стабильно и ожидаемо лучше среднего.

Принцип № 6: внутренние и внешние клиенты

«Я не имею дела непосредственно с аудиторией, так что моя работа не предполагает обслуживание клиентов».

Ошибаетесь!

Чтобы осознать, почему это так, вы должны понять, что существует два типа клиентов: внутренние и внешние. Внешние клиенты – это покупатели вашей продукции или услуг. Также у вас много внутренних клиентов. Это те люди, кто не взаимодействует непосредственно с клиентом, но влияет на опыт внешнего клиента.

В конечном счете, конечно, всё и все в вашей компании действительно влияют на опыт внешнего клиента. Нам приходится изумлять наших внутренних клиентов, если мы хотим, чтобы наши внешние клиенты были изумлены!

В своей книге «Обслуживающая Америка» («Grand Central Publishing», 1990) Рон Земке и Карл Альберт пишут: «Если вы не обслуживаете клиента, вам бы лучше обслуживать того, кто это делает». Слов правдивее не было написано! Некоторые компании – «Ace» одна из них – выучили один из основных уроков предоставления действительно изумительного обслуживания клиентам: чтобы внешние клиенты стабильно получали опыт изумительного обслуживания, внутренние клиенты должны первыми стабильно получать опыт изумительного внутреннего обслуживания.

Вы можете быть знакомы с понятием «клиентоориентированный». Оно описывает компанию, которая работает по принципу, что каждый, кто работает в компании, и каждая должность, назначенная в ней, должны ставить клиента на первое место. Каждый где угодно должен ставить клиента на уровень первостепенной важности. Как компания становится клиентоориентированной? С помощью осознания важности внутреннего обслуживания.

Я называю такие компании «работник-ориентированные». Они выяснили, что внутреннее изумление должно предшествовать внешнему изумлению.

Принцип № 7: пять этапов

Как мы только что видели, некоторые компании предпочитают изумлять своих клиентов в первую очередь. Есть несколько компаний, которые создают мощное обещание бренда (то, что я подразумеваю под «мантрами»), работающее внутри/снаружи. Если вы хотите, чтобы ваша компания изумляла каждого клиента каждый раз, вы хотите быть такого рода компанией. Это означает, что каждый человек в компании должен проходить пять различных стадий (именуемых «культами» в книге «Культ клиента» (издательство Wiley, 2009) в отношении этого обещания бренда на пути к изумлению. Эти этапы следующие.

1. Неопределенность. Работник, также известный как внутренний клиент, еще не знает или не уверен, что обещание бренда вообще существует или может быть выполнено.

2. Выравнивание. Сотрудник понимает, что обещание бренда существует.

3. Опыт. Работник испытывает обещание бренда, и ему нравятся результаты.

4. Присвоение. Работник испытывает обещание бренда достаточно, чтобы быть уверенным, что это произойдет в следующий раз – и каждый раз.

5. Изумление. Опыт, который работник получает, стабильно выше среднего. В результате он или она становится сторонником и проповедником для продвижения и выполнения обещания бренда.

Клиенты проходят через те же стадии, что и сотрудники. Первое время клиенты делают бизнес с организацией им не известной, но надеются, что это будет хороший опыт. Они могут понять обещание бренда, это означает, что они находятся на одной волне с компанией, но они еще не испытали это. После того как они испытали обещание, и они уверены, что это произойдет снова, у них есть присвоение обещания бренда. И если этот опыт неизменно лучше, чем в среднем, им было подарено изумление клиентов.

Только тогда, когда внутренний клиент прошел через эти пять этапов, от него можно ожидать, что он или она может провести через них клиента!

Это может показаться неочевидным на первый взгляд, но как только вы подумаете об этом, вы поймете, что компании с действительно великим обслуживанием всегда становятся ориентированными на сотрудника, прежде чем они будут клиентоориентированными. Один из самых важных уроков, который вы узнаете из этой книги, заключается в том, что с целью создания клиентоориентированной компании вы должны сначала создать компанию, ориентированную на сотрудника. То, что происходит внутри организации, всегда ощущается клиентами снаружи.

«Ace Hardware» построили работник-ориентированную компанию. Значит ли это, что, будучи работник-ориентированной, компания «Ace» является идеальной?

Конечно, нет. Но она получила мантру, с которой согласны все от и до. Теперь вы знаете, что ее обещание, ее мантру, можно сформулировать одним словом: полезная. Это потому, что «Ace» проживает эту мантру внутренне, что позволяет ей выполнить обещание внешне.

Вы готовы двигаться вперед!

Поздравляем! Теперь у вас есть нужная подготовка, чтобы применить способы из следующих глав на практике. Давайте начнем!

Ваш арсенал изумления

 Волшебный момент – когда вы получаете обслуживание выше среднего.

 Правдивым моментом является любое время, когда клиент имеет возможность составить впечатление.

 Мучительный момент – это то, что происходит, когда с правдивым моментом неправильно обращаются.

 Мучительные моменты можно исправить и превратить в волшебные моменты.

• Для того чтобы внешние клиенты испытали изумление (стабильные волшебные моменты), внутренние клиенты должны испытать его в первую очередь.

• Есть пять шагов на пути к великому обслуживанию: неопределенность, выравнивание, опыт, присвоение и изумление.

• Сотрудники должны пройти пять этапов, ведущих к изумлению клиентов, прежде чем они смогут провести клиентов через них!

• Все, что происходит внутри организации, ощущается снаружи клиентами.