Читать книгу GuíaBurros Ambientes de éxito en tu empresa - Silvia Susana Garcia - Страница 14

Dibujar

Comenzaremos dibujando el organigrama de la empresa, incluso si ya está definido. Pon a prueba tu mente y dibújalo ahora; luego comprueba si coincide con el que ya tienes.

El organigrama es la primera representación gráfica de la estructura de una empresa. Empezar por este sencillo ejercicio de autobservación te ayudará a identificar qué áreas coinciden en la estructura formal, y en la forma en que se relaciona la empresa. Con este ejercicio vamos a investigar en qué áreas podría haber alguna laguna o distorsión, incluso si ya está definida.

Observar y preguntar

 Observa en qué áreas de la imagen hay algo diferente a lo que se percibe diariamente. ¿Qué es? ¿Cómo podrías describirlo en una frase?

 ¿La imagen que ves muestra orden y coordinación?

 Observa los puestos de trabajo. ¿Coinciden las funciones definidas con las que realiza cada persona?

 ¿Existe una relación lógica entre sus partes? ¿Hay departamentos más sobrecargados que otros?

Algunos aspectos de un organigrama saludable

 Departamentos coordinados por sus responsables (algunos responsables no asumen su rol de coordinador, anteponiendo sus tareas diarias).

 Autoridad formal representada en el gráfico y en la realidad (en algunos casos, los responsables han asumido mucha más responsabilidad de lo que representa el puesto).

Ejemplo 1, empresa familiar: Recuerdo una empresa familiar en la que colaboré. Habían pasado por muchas pruebas en su trayectoria y el equipo había sido un pilar fundamental en los momentos difíciles. La gratitud y la confianza eran valores intrínsecos en ella.

Uno de los principales errores que se cometen en las organizaciones, es que se premia con ascensos el buen hacer de las personas, pero eso no siempre es una decisión adecuada. Un ascenso solo se debe dar si la persona reúne las capacidades que el puesto requiere y se le ha formado para su transición.

En esta empresa se había ascendido a una persona a responsable de área por su lealtad a la empresa, pero no lograba encajar en sus nuevas funciones, no contaba con las aptitudes necesarias para ese reto. Pocos meses después fue surgiendo un líder natural en el grupo que compensaba esa carencia y esto se vivía como un conflicto con el anterior.

En una de las sesiones de consultoría hablamos de que el segundo personaje de esta historia contaba con esas capacidades, que se podía actualizar el organigrama para funcionar de una forma más eficiente, pero la lealtad al primero era alta y había que respetarlo.

Un día pasó algo muy curioso. Teníamos reunión con el equipo directivo y dibujamos en la pizarra el organigrama deseado, olvidando borrarlo. Ese mismo día se reunió todo el equipo (incluido la persona ascendida y sus compañeros) en la sala, asumiendo con normalidad lo que allí había dibujado, ya que era un secreto a voces. Desde ese día se respiró un aire más ligero, y el equipo fue integrando la nueva estructura, pero sobre todo comenzó a percibirse coherencia entre lo definido y la forma de actuación.

En este caso, el director de ventas contaba con menos aptitudes para el puesto, y en el equipo había una persona que reunía capacidades para ello. Era necesario actualizar la estructura. El acompañamiento en esta transición debe ser muy cuidadoso con ambas partes. Ambos eran importantes en la empresa.

Ejemplo 2, empresa con sucursales: Esta primera etapa también fue de mucha utilidad en otra organización en la que colaboré como consultora y formadora. Era una empresa con varias sucursales. En la segunda reunión para diseñar el programa de desarrollo empresarial les pedí ver el organigrama. Al momento comprendí que el caos con el que se vivían los datos era por esta estructura; se perdía el flujo de información por no tener un organigrama interconectado entre delegaciones.

El primer paso del trabajo con el equipo directivo fue diseñar el organigrama y el cuadro de mandos. En cada sucursal se asignó un delegado, que a su vez se comunicaría con el responsable de sucursales.

Este simple gesto devolvió a todos una sensación de tranquilidad, porque ya sabían cómo iba a transmitirse la información y los responsables afirmaban que ahora podían hacer un seguimiento real y eficiente. El síntoma que se vivía anteriormente era de desconfianza, ya que no se llegaba a establecer una comunicación real con cada delegación y producía mucho descontrol. Y la solución estaba en la estructura.

Ejemplo 3, asesor comercial no cumple procesos internos: Trabajé con un equipo que necesitaba aprender a coordinarse. De forma individual eran excelentes profesionales, pero se duplicaban muchos procesos y no llegaban a coordinarse por el exceso de individualismo.

En la primera sesión de coaching les pedí que definieran su puesto en un folio en blanco, para verificar que era lo que ellos percibían como sus funciones y tareas. También les pedí que dibujaran el organigrama de la empresa y se situaran en él.

Fue muy curioso observar a una persona que tenía un currículum brillante como comercial, pero que se negaba a trabajar en equipo. Durante la dinámica tomó consciencia de que no sabía dibujar el organigrama y mucho menos situarse en él. Era la primera vez que veía la magnitud de su actitud en el puesto, nunca había tenido una percepción global de la empresa y mucho menos de su lugar en ella.

Fue una excelente ocasión para comenzar un proceso de coaching con ella y mejorar ese aspecto en su área personal.