Читать книгу Год полезных привычек. Полный курс знаний, чтобы приобрести привычки, важные для благополучия и счастья - Smart Reading, Ольга Ганкова - Страница 16

Директора компаний регулярно сталкиваются с необходимостью выбора: должны ли они признавать свои недостатки и преодолевать их или лучше создать атмосферу, в которой у них недостатков нет и быть не может? Стоит ли выбирать краткосрочную стратегию роста компании, которая быстро увеличит стоимость акций и представит директора героем в глазах Уолл-стрит, или лучше закладывать основы для долгосрочного здоровья и роста компании, рискуя потерять расположение Уолл-стрит?

Консультанты из McKinsey & Co утверждают, что привести компанию к успеху могут только «таланты». Следуя их совету, компания Enron принимала на работу выпускников престижных университетов, платила им большие деньги и стимулировала всех сотрудников действовать «талантливо». Другими словами, в Enron преобладал «застывший» образ мыслей, который, как мы уже знаем, не позволяет людям признавать свои ошибки и корректировать их. Как отмечает Малькольм Гладуэлл, в атмосфере культа «прирожденного таланта» человек боится пошатнуть свой образ и лучше будет обманывать, чем публично признавать свои ошибки.

Автор обращается к исследованию факторов, которые позволяют компании из просто хорошей превратиться в исключительную. Для этого были отобраны 11 компаний, чьи акции сильно подскочили в цене и продолжали стоить дорого на протяжении как минимум 15 лет. Было установлено, что ключевой фактор успеха – лидер, стоящий во главе компании. Он обладает «подвижным» образом мышления, верит в способность роста своих сотрудников, честно признает свои ошибки и просчеты и двигает компанию вперед, основываясь на фактах, а не на фантазиях о своем «таланте».

Лидеры с «застывшим» умом живут в мире, где они принадлежат к «высшим слоям», а все остальные – «низший класс». Они должны постоянно подтверждать свое превосходство, и компания служит для этого платформой. Таким «гениям» не нужна эффективная команда, так как они могут «сиять» только в среде посредственностей. В важные моменты выбора лидеры с «застывшим» образом мыслей принимают решения, позволяющие им «выглядеть хорошо» в ущерб долгосрочному благополучию компании. В своих просчетах они винят окружающих, презирают нижестоящих, покрывают свои ошибки, сокрушают критиков, пренебрегают интересами «маленького человека» и окружают себя льстецами и подхалимами. Жертвами таких боссов становятся, как правило, наиболее компетентные сотрудники, так как они представляют наибольшую угрозу для начальника с «застывшим» складом ума.

В мире лидеров с «подвижным» складом мышления все по-другому: эти руководители верят в человеческий потенциал, способность к развитию и эффективность командной работы.

Когда легендарный президент General Electric Джек Уэлч в 1980 году принял управление компанией, она стоила $14 млрд. Спустя 20 лет ее стоимость оценивалась в $490 млрд. Уэлч всегда прислушивался к мнению рабочих, он их уважал, растил и учился у них. Он не считал себя супергероем и признавал, что достижения компании – плод коллективных усилий. Уэлч был убежден, что истинная уверенность в себе означает не титул, не дорогой костюм и престижный автомобиль, а открытость к переменам, восприимчивость к новым идеям и готовность к самосовершенствованию. Его привлекала возможность роста компании, а не собственная значимость. Он покончил со «звездами» и вознаграждал успешную работу команды, а не индивидуальные заслуги.