Читать книгу Риск-менеджмент - Татьяна Любимова - Страница 8

Риск – это проблема, которая еще не возникла, а проблема – это риск, который материализовался.

Характеристики риска (см. например, рис.1.5).

– Причина или источник. Явление, обстоятельство, обусловливающее наступление риска.

– Симптомы риска – указание на то, что событие риска произошло или вот-вот произойдет. Первопричина нам может быть не наблюдаема, например, проект не обеспечен ресурсами. Мы наблюдаем некоторые симптомы – ошибки программы или несоответствие данных.

– Последствия риска. Проблема или возможность, которая может реализоваться в проекте в результате произошедшего риска.

– Влияние риска. Влияние реализовавшегося риска на возможность достижения целей проекта. Воздействие обычно касается стоимости, графика и технических характеристик разрабатываемого продукта. Многие риски происходят частично и оказывают соразмерное отрицательное или положительное воздействие на проект.

Риск – это всегда вероятность и последствия. Например, всегда есть вероятность того, что метеорит упадет на офис центра программных разработок, и это будет иметь катастрофические последствия для проекта. Однако вероятность наступления этого события настолько мала, что мы в большинстве проектов принимаем этот риск и не пытаемся им управлять.

Принято выделять две категории рисков:

– «Известные неизвестные». Это те риски, которые можно идентифицировать и подвергнуть анализу. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия.

– «Неизвестные неизвестные». Риски, которые невозможно идентифицировать и, следовательно, спланировать ответные действия.

Рис. 1.5. Пример характеристик риска

Неизвестные риски – это непредвиденные обстоятельства. Единственное, что мы можем в этом случае предпринять, – это создать управленческий резерв бюджета проекта на случай незапланированных, но потенциально возможных изменений. На расходование этого резерва менеджер проекта, как правило, обязан получать одобрение вышестоящего руководства. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, но включаются в бюджет проекта. Они не распределяются по проекту, как бюджет, и поэтому не учитываются при расчете освоенного объема.

Идентификация рисков – это выявление рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Это итеративный процесс, который периодически повторяется на всем протяжении проекта, поскольку в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски.

Исходные данные для выявления и описания характеристик рисков могут браться из разных источников.

В первую очередь это база знаний организации. Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов. Следует помнить, что проблемы завершенных и выполняемых проектов, это, как правило, риски в новых проектах.

Другим источником данных о рисках проекта может служить разнообразная информация из открытых источников, научных работ, маркетинговая аналитика и другие исследовательские работы в данной области. Наконец, многие интернет-форумы могут дать бесценную информацию о возникших ранее проблемах в похожих проектах.

Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда гипотез, сценариев и допущений. Как правило, в описании содержания проекта перечисляются принятые допущения – факторы, которые для целей планирования считаются верными, реальными или определенными без привлечения доказательств. Неопределенность в допущениях проекта следует также обязательно рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта. Анализ допущения позволяет идентифицировать риски проекта, происходящие от неточности, несовместимости или неполноты допущений.

Для сбора информации о рисках могут применяться различные подходы. Среди этих подходов наиболее распространены:

– опрос экспертов;

– мозговой штурм;

– метод Дельфи;

– карточки Кроуфорда.

Цель опроса экспертов – идентифицировать и оценить риски путем интервью подходящих квалифицированных специалистов. Специалисты высказывают своё мнение о рисках и дают им оценку, исходя из своих знаний, опыта и имеющейся информации. Этот метод может помочь избежать повторного «наступления на одни и те же грабли».

Перед опросом эксперт должен получить всю необходимую вводную информацию. Деятельность экспертов необходимо направлять, задавая вопросы. Во время опроса вся информация, выдаваемая экспертом, должна записываться и сохраняться. При работе с несколькими экспертами выходная информация обобщается и доводится до сведения всех задействованных экспертов.

К участию в мозговом штурме привлекаются квалифицированные специалисты, которым дают «домашнее задание» – подготовить свои суждения по определенной категории рисков. Затем проводится общее собрание, на котором специалисты по очереди высказывают свои мнения о рисках. Важно: споры и замечания не допускаются. Все риски записываются, группируются по типам и характеристикам, каждому риску дается определение. Цель – составить первичный перечень возможных рисков для последующего отбора и анализа.

Метод Дельфи во многом похож на метод мозгового штурма. Однако есть важные отличия. Во-первых, при применении этого метода эксперты участвуют в опросе анонимно. Поэтому результат характеризуется меньшей субъективностью, меньшей предвзятостью и меньшим влиянием отдельных экспертов. Во-вторых, опрос экспертов проводится в несколько этапов. На каждом этапе модератор рассылает анкеты, собирает и обрабатывает ответы. Результаты опроса рассылаются экспертам снова для уточнения их мнений и оценок. Такой подход позволяет достичь некоего общего мнения специалистов о рисках.

Для быстрого выявления рисков можно воспользоваться еще одной из методик социометрии является известной как «Карточки Кроуфорда».

Суть этой методики в следующем. Собирается группа экспертов 7—10 человек. Каждому участнику мини-исследования раздается по десять карточек (для этого вполне подойдет обычная бумага для записок). Ведущий задает вопрос: «Какой риск является наиболее важным в этом проекте?» Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, важный риск в данном проекте. При этом никакого обмена мнениями не должно быть. Ведущий делает небольшую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может повторять в ответе один и тот же риск.

После того как вопрос прозвучит десять раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 100 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство значимых для проекта рисков, весьма высока. Остается составить список названных рисков и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.

В качестве источника информации при выявлении рисков могут служить различные доступные контрольные списки рисков проектов, которые следует проанализировать на применимость к данному конкретному проекту.

Например, список 10 наиболее распространенных рисков программного проекта [1]:

1. Дефицит специалистов.

2. Нереалистичные сроки и бюджет.

3. Реализация несоответствующей функциональности.

4. Разработка неправильного пользовательского интерфейса.

5. «Золотая сервировка», перфекционизм, ненужная оптимизация и оттачивание деталей.

6. Непрекращающийся поток изменений.

7. Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных в интеграцию.

8. Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами.

9. Недостаточная производительность получаемой системы.

10. «Разрыв» в квалификации специалистов разных областей знаний.

Это может быть список из пяти наиболее важных источников рисков любого проекта, например, такой список рисков разработки программного обеспечения:

1. Изъяны календарного планирования.

2. Текучесть кадров.

3. Раздувание требований.

4. Нарушение спецификаций.

5. Низкая производительность.

Не существует исчерпывающих контрольных списков рисков программного проекта, поэтому необходимо внимательно анализировать особенности каждого конкретного проекта.

Результатом идентификации рисков должен стать список рисков с описанием их основных характеристик: причины, условия, последствий и ущерба. Например, см. табл. 1.2.

Таблица 1.2.

Список рисков проекта создания «Автоматизированной системы продажи документации»

За процессом идентификации рисков следует процесс их количественного и качественного анализа.

Для инновационного проекта существуют особенности идентификации риска:

– технологические – на всех стадиях развития;

– экономические – отсутствие лояльности потребителя.

Риски инновационного проекта:

– Риски, которые могут повлиять на отдельные показатели проекта (например, срок реализации, величина дохода, норма прибыли).

– Общие риски, неудачи.

Правила определения общей вероятности неудачи инновационного проекта.

1. Правило поглощения рисков: если риски относятся к единой сфере деятельности, и их экономическая мера совпадает, но проявление негативных факторов происходит независимо друг от друга, то вероятность их возникновения оценивается по максимальному значению:

P_НИП= max {p_i}, (1.1)

где:

P_НИП – общая вероятность неудачи инновационного проекта; p_i – степень частных рисков инновационного проекта.

2. Правило математического сложения рисков: если риски относятся к разным областям деятельности, и их меры различаются, но проявление негативных факторов происходит независимо друг от друга, то общая вероятность их проявления оценивается по правилам теории вероятностей для суммы вероятностей независимых событий.

3. Правило логического сложения рисков: если риски относятся к разным областям деятельности, и их меры имеют различное основание, а негативные факторы появляются в зависимости один от другого, то степень риска, в этом случае, рассчитывается как сумма произведений риска одного события на шансы других:

(1.2)

где:

p_i – степень риска для i-го случая; q_j – оценка шанса для j-го случая.

Такую характеристику риска, как значимость, в случае его возникновения отражает шкала оценки воздействия.

Градации уровня риска:

1. Недопустимый, чрезмерный уровень риска, то есть это уровень когда риск не оправдан ни при каких условиях.

2. Уровень приемлемого риска.

3. Уровень полностью приемлемого риска.

Шкала оценки воздействия может различаться в зависимости от потенциально затронутой риском цели, типа и размера проекта, принятыми в организации стратегиями и его финансовым состоянием, а также от чувствительности организации к конкретному виду воздействий (табл. 1.3).

Таблица 1.3.

Пример шкалы оценки воздействия рисков

Хотя риск может воздействовать и на сроки проекта, и на качество получаемого продукта, но все эти отклонения могут быть оценены в денежном эквиваленте. Например, последствия задержки по срокам для заказной разработки может быть выражена в сумме денежных санкций, определенных в контракте.

Похожая шкала может быть применена для оценки вероятности наступления риска (табл. 1.4).

Таблица 1.4.

Пример шкалы оценки вероятности осуществления риска

Еще одной важной характеристикой риска является близость его наступления. Естественно, что при прочих равных условиях рискам, которые могут осуществиться уже завтра, следует сегодня уделять больше внимания, чем тем, которые могут произойти не ранее, чем через полгода. Для шкалы оценки близости риска может быть применена, например, следующая градация: очень скоро, не очень скоро, очень нескоро.