Читать книгу Mój szef jest idiotą - Thomas Erikson - Страница 4

Wprowadzenie

Dlaczego powinieneś przeczytać tę książkę?

Powiedzmy sobie szczerze: świat jest pełen złych szefów. Kierownicy i koordynatorzy zespołów, kierownicy działów, szefowie jednostek, szefowie organizacji, przełożeni, szefowie sztabów, wicedyrektorzy, dyrektorzy i szefowie dyrektorów. Czasem chodzi o prezesa zarządu w spółce giełdowej, czasami ta sama osoba jest prezesem jakiejś organizacji sportowej. Na każdym szczeblu, w każdej firmie znajdziemy szefów, którzy naprawdę wylądowali na niewłaściwym miejscu. Przysparzają problemów sobie, współpracownikom, są niekompetentni i naiwni. Mamy szefów, którzy są zdecydowanie zbyt mili, i takich, przez których przemawia czyste zło. Niektórym nie chce się nawet nauczyć imion współpracowników, a inni tylko uciekają od odpowiedzialności. Część z nich jest tak nieudolna, że firma w zasadzie dałaby sobie lepiej radę bez nich.

Są szefami zbędnymi. Takimi, których właściwie nie potrzebujemy i bez których poradzilibyśmy sobie lepiej. Takimi, którzy do firmy nie wnoszą nic, poza bólem głowy i stresem.

Kiedyś mówiono, że zadanie szefa jest proste: rozdzielać pracę i nią kierować. Jeśli ci się to udało, to znaczy, że poradziłeś sobie z zadaniem. Mój dobry przyjaciel ma w zwyczaju przywoływać słowa swojego ojca dotyczące przywództwa: „Nigdy nie zostawaj szefem, bo to kończy się tym, że wszystko musisz robić sam”.

Dlaczego tak trudno zdefiniować to, czemu szef powinien poświęcać czas? Albo czy to naprawdę takie trudne? Może to najłatwiejsza rzecz na świecie? Jeśliby tak przysiąść i podjąć poważną próbę?

A co z szefami, którzy w swoich rolach sprawdzają się doskonale – zrozumieli coś, czego inni nie pojmują? Czy kryje się za tym w ogóle jakaś tajemnica?

Książka podzielona jest na dwie części. Pierwsza: Otoczeni przez złych szefów, pokazuje, jak ciężko jest wykonywać swoją pracę, kiedy ma się złego szefa. Przyjrzymy się przykładom miernego kierownictwa i temu, co ty jako pracownik możesz z tym zrobić. Jeśli już jesteś szefem i wiesz, co robisz, nie znajdziesz tu nic dla siebie. W takim przypadku proponuję od razu przejść do drugiej części książki: Otoczeni przez leniwce – dlaczego niektórzy pracownicy nie potrafią wykonać swojej pracy, na stronę 176. Bo istnieją nawet zwykli pracownicy, którzy w swoim życiu zawodowym wylądowali w kompletnie zwariowanym miejscu. Nie każdy jest dobry we wszystkim. O tym, jak sprawić, żeby twoi pracownicy odkryli swój potencjał i odnaleźli swoje prawdziwe siły napędowe, przeczytasz właśnie w tej części książki. Przejdźcie tam od razu, szefowie!

A każdy, kto naprawdę zastanawiał się, dlaczego jego szef postępuje w określony sposób, niech czym prędzej wertuje książkę dalej. Aby odkryć tajemnicę, dlaczego niektórzy szefowie sprawdzają się w swojej roli bardzo dobrze, a inni – w ogóle.

Otoczeni przez idiotów?

Kilka lat temu napisałem książkę Otoczeni przez idiotów. Traktuje ona o różnicach w sposobach komunikacji międzyludzkiej i o tym, dlaczego tak trudno zrozumieć nam niektóre osoby. Przedstawiłem w niej stworzony przez Williama Moultona Marstona język DISA^[1], który z biegiem lat i po dalszym opracowaniu przez innych badaczy, przerodził się w model oparty na kolorach: czerwonym, żółtym, zielonym i niebieskim. Celem było pokazanie, jak lepiej zrozumieć tych, którzy funkcjonują inaczej niż my. Oczywiście, model nie pozwala odpowiedzieć na wszystkie pytania dotyczące naszego postępowania, ale jest dobrym punktem wyjścia do dalszych rozważań. Poza tym rzadko kiedy jesteśmy tylko jednym kolorem – zwykle wykazujemy cechy typowe dla kilku różnych kolorów.

Poniżej uwagi, o których warto wspomnieć, mówiąc o modelu DISA.

Język DISA nie tłumaczy wszystkich zachowań danej jednostki.

• Istnieje wiele innych modeli, które również wyjaśniają nasze zachowania, dzieląc nas na typy, posługuję się akurat tym, ponieważ łatwo go zrozumieć z pedagogicznego punktu widzenia.

• Aby zbadać różne typy zachowań, należy zwrócić uwagę na więcej elementów układanki niż tylko kolory.

• Model DISA opiera się na rzetelnych badaniach psychologicznych, jest wykorzystywany na całym świecie i został przełożony na trzydzieści pięć języków.

• Z historycznego punktu widzenia podobne modele istniały również w innych kulturach, na przykład nauka o czterech podstawowych płynach ciała stworzona przez żyjącego w starożytnej Grecji, około dwa i pół tysiąca lat temu, Hipokratesa.

• Zachowanie mniej więcej osiemdziesięciu procent ludzi jest zdominowane przez mieszankę dwóch kolorów. Jeden kolor dominuje w zachowaniu około pięciu procent ludzi. Typ zachowań pozostałych jest zdominowany przez trzy kolory.

• Najbardziej powszechne są zachowania zdominowane wyłącznie przez kolor zielony albo zielony w połączeniu z innym kolorem. Najmniej powszechne jest zachowanie czerwone albo czerwone w połączeniu z innym kolorem.

• Nasze zachowania mogą różnić się ze względu na płeć, jednak nie biorę pod uwagę tej perspektywy w książce.

• Model DISA nie sprawdzi się w analizie osób z ADHD, zespołem Aspergera, osobowością chwiejną emocjonalnie typu borderline i innymi zaburzeniami.

• Od wszystkiego, co stwierdzam w książce, istnieje jakiś wyjątek. Ludzie to złożone istoty – Czerwoni też potrafią być pokorni, a Żółci – uważni. Istnieją Zieloni, którzy nie boją się konfliktów, bo nauczyli się radzić sobie z nimi, mnóstwo Niebieskich wie, kiedy przestać sprawdzać, czy jakiś dokument naprawdę pokrywa się z rzeczywistością.

• W tym wszystkim chodzi o samoświadomość. Problemy pojawiają się wtedy, gdy nasza samoświadomość jest kiepska.

• Moje kolory to czerwony, niebieski i sporo żółtego. Zero zielonego. Przepraszam.

W poprzedniej książce nie wziąłem pod uwagę ról, które pełnimy w danym miejscu pracy. Po jej wydaniu dostałem wiele pytań, czy nie można pójść z tym wszystkim o krok dalej. Oczywiście, że można.

Weźmy na przykład dwie osoby, które muszą wspólnie rozwiązać problem. Jedna z nich jest pełna zapału, nastawiona na wynik, druga jest zachowawcza, ceni sobie ciszę i spokój. Jeśli nie postarają się wyjść sobie naprzeciw, mogą pojawić się pewne trudności. Jeśli dodamy, że ta pierwsza jest szefem drugiej, problem tylko narasta, prawda? A gdyby ta druga była szefem pierwszej? Mielibyśmy całkiem fascynującą sytuację. Jeśli do równania dorzucimy wszystko, co związane jest z funkcją szefa, przymiotnik „idiotyczny” wcale nie będzie już taki odległy.

Zdaję sobie sprawę, że nigdy nie nazwałbyś swojego szefa idiotą tak, żeby to usłyszał, ale jak wiesz, istnieją miejsca pracy, w których problemy mają bezpośredni związek z nieudolnością szefów. Musimy zarówno zrozumieć odmienne cechy wynikające z naszych osobowości, jak i ustosunkować się do faktu, że niektórzy z nas faktycznie sprawują władzę nad innymi.

Jeśli masz znajomego, który jest palantem, możesz się po prostu na niego wypiąć. Ale jeśli to twój szef wymaga od ciebie absurdalnych rzeczy, sprawa od razu staje się bardziej złożona, a wartość dobrze funkcjonującego dialogu – znacznie wyższa. Właśnie temu staram się przyjrzeć w tej książce.

Ale przywdzianie czapki kapitana musi coś znaczyć, prawda?

Mimo to... osobiście uważam, że właśnie na szefie spoczywa większa odpowiedzialność. To on powinien przejąć stery i doprowadzić statek bezpiecznie do portu. Oczywiście, szef też może być zestresowany z tego czy innego powodu. Nawet jeśli czuje presję ze strony swojego szefa, w dalszym ciągu jest odpowiedzialny za współpracowników. Nie może zasłaniać się własnym stresem albo zwalać winy na brak czasu. Będąc szefem, ma się względem swoich pracowników pewną powinność, należy ich dostrzegać i przynajmniej spróbować zapewnić im to, czego potrzebują – najlepiej zanim sami zaczną się tego domagać.

Uważam również, że szef nie powinien zwalać winy na brak wiedzy, „jak to się robi”, albo brak świadomości, co bycie szefem dokładnie oznacza. Każdy domyśla się chyba, że ta rola wymaga więcej niż tylko ciągłego siedzenia za biurkiem.

W trakcie dwudziestu lat pracy konsultanta skupiającego się na zagadnieniach związanych z przywództwem spotkałem oczywiście wielu szefów zręcznych w rzemiośle, jakim jest kierowanie zespołem. Niektórzy mają do tego naturalne predyspozycje, inni nauczyli się na własnych błędach. Współpracownicy ich podziwiają, uwielbiają i podjęliby się dla nich niejednego wyzwania. Są gwiazdami, za którymi wszyscy chcą podążać.

Poznałem również nieskończenie wielu szefów, którzy na dobrą sprawę byli bezużyteczni. Część z nich naprawdę nie załapała, o co w ich pracy chodzi. Niektórzy być może chcą się tego nauczyć, podczas gdy inni nie są tym nawet zainteresowani. To sprawia, że – według mnie – jeszcze mniej nadają się na swoje stanowisko. Zdarzają się też tacy, którzy są wręcz zbędni i w zasadzie niepotrzebni firmie. Stoją tylko na przeszkodzie.

Przyczyny tego, że niektórzy szefowie są tak beznadziejni, są oczywiście zróżnicowane, ale istnieją pewne schematy. I dobrze jest nauczyć się je rozpoznawać.

Ponosić odpowiedzialność, nie mieć przywilejów

Sam przerabiałem to jako pracownik, tzn. sytuacje, w których brałem na siebie dużą odpowiedzialność, ale nie miałem przy tym żadnych przywilejów. Spełnienie chorych oczekiwań ze strony zarządu było niemożliwe. Słyszałem tylko reprymendy i narzekania, kiedy coś poszło nie tak, za to nigdy słów pochwały, gdy coś udało się wyjątkowo dobrze. Nie należę do tych, którzy oczekują wyrazów uznania i darmowych biletów do kina tylko dlatego, że wykonali swoją pracę. Ale jeśli zrobiłem coś ponad przeciętną, byłoby miło, gdyby ktoś (czytaj: szef) to zauważył. Czasem wystarczy pokazany w przelocie doceniający kciuk w górę.

Zdarzało się, że wymagania były absurdalne. Przydzielano mi mniej lub bardziej niemożliwe zadania. Mimo to oczekiwano, że sobie z nimi poradzę. Czasem odnosiłem sukces, innym razem ponosiłem totalną porażkę.

Sam wiesz, jak to wygląda. Nie ze wszystkim da się uporać. Bywa, że wszystko po prostu trafia szlag.

Bierne przyjmowanie obowiązków i brak wpływu na przykład na to, jak rozplanować pracę, mogą być frustrujące. Tak jak to, że nikt nie słucha twoich propozycji i pomysłów. Niekiedy mój szef uprzejmie mnie wysłuchiwał, przytakiwał i odpowiadał: „Słyszę, co mówisz”. Zwykle następuje po tym jakieś „ale...”. Wiesz, co to oznacza, prawda? Twój szef tak naprawdę ma na myśli: „Słyszę, że mówisz, ale mam gdzieś to, co mówisz”. Szef już podjął decyzję. Po co więc w ogóle mnie pytałeś?

Może być też tak, że szef rzeczywiście cię słucha i mówi: „Rób, jak chcesz, ale bierzesz na siebie odpowiedzialność, jeśli to nie wypali”.

No dziękuję bardzo za zaufanie.

Nigdy nie potrafiłem siedzieć cicho. Kiedy byłem młodszy, miałem problem z autorytetami. Czasem wpadałem przez to w tarapaty. Nawet będąc już starszym, zdarzało mi się kwestionować pewne procedury. Odpowiedzi, które słyszałem często były zupełnie pozbawione logiki, dowiadujesz się na przykład, że: „Tak po prostu jest”. Albo: „Tak to u nas wygląda”. Mój faworyt to: „Zawsze tak robiliśmy”, jakby to naprawdę był jakiś argument.

Wiem, jak to jest być zwykłym pracownikiem i nie móc wpłynąć na swoją sytuację.

Oczywiście zdarzają się wyjątki. Miewałem też szefów, którzy byli dobrymi słuchaczami, otwartymi na przemyślenia i pomysły pracowników. Niektórzy z nich byli na tyle przyzwoici, że potrafili nawet przyznać, kto stał za danym pomysłem od samego początku.

Prawdopodobnie tak samo jak ty wiele razy zastanawiałem się, co właściwie myśli mój szef i na jakiej zasadzie funkcjonuje. Dlaczego więc nie przyjrzeć się źródłom niektórych przedziwnych zachowań?

Rzućmy się w dziwaczny świat szefowania.

Trzymaj się, ruszamy!