Читать книгу Mój szef jest idiotą - Thomas Erikson - Страница 7

Rozdział 2

DLACZEGO LEPIEJ WYBRAĆ

PO PROSTU DOBREGO SZEFA,

A NIE TYLKO PRACODAWCĘ

Widzę, że nie ma porozumienia między tymi,

którym podoba się mój krawat, i tymi, którzy chcą być bezrobotni.

Wykształcenie można zdobyć w zasadzie w każdym zawodzie: jako stolarz, pielęgniarka, ekonomista, hydraulik, technik, stomatolog, rolnik, kucharz, fryzjer i w milionie innych profesji. Ale nie jako szef.

Nie oferują tego szkoły średnie, nie znajdziemy nic sensownego wśród kursów prowadzonych na uniwersytetach i uniwersytetach ludowych. O umiejętnościach przywódczych wspomina się w wielu miejscach, ale nigdzie nie przekazuje się żadnych praktycznych kompetencji. Kończy się na teoriach wygłaszanych przez ludzi, którzy sami nigdy nie kierowali żywą duszą.

To, że istnieje wielu doradców, którzy podobnie jak ja starają się przekazać dalej takie umiejętności, jest właściwie czymś naturalnym. Niektórzy z nas są w tym bardzo dobrzy, inni wiedzą równie mało, co ludzie w firmie, dla której pracują. Pułapki czyhają nawet na starych wyjadaczy rozwijających tę branżę.

Współczesna wersja nowych szat cesarza

Pozwól, że wyjaśnię, jak to zwykle wygląda.

Rusza się z projektem, mając wielkie ambicje, żeby wytrenować szefa danej firmy w kierowaniu zespołem, i wszyscy zaangażowani są do tego bardzo pozytywnie nastawieni. Będzie się działo. Zatrudnia się kreatywnego konsultanta, który będzie opowiadał decyzyjnym osobom, że na pewno sobie z tym poradzimy. Doradca prezentuje masę slajdów w PowerPoincie, opisując niesłychanie złożony proces. Strzałki, wykresy i Bóg wie co jeszcze.

Potem jeździ i przepytuje pracowników na każdym możliwym szczeblu w firmie. Zadaje błyskotliwe pytania i docieka, w jaki sposób wszystko działa albo nie działa. Potem udaje się do zamawiającego – w najlepszym wypadku uczestniczy w tym wszystkim dyrektor firmy, choć tak bywa rzadko – i wyjaśnia, że w firmie jest sporo poważnych braków. Ale tak się składa, że wie, jak POWINNO wyglądać kierowanie zespołem. I prezentuje ambitny plan naprawy najważniejszych błędów.

Do dzieła. Opracowuje się plan i przeprowadza rundę pilotażową z zarządem, który mówi, że „to jest przecież bardzo dobre. Ruszamy z tym”. Jak zwykle wszyscy są zabiegani, ale węszą dobrą okazję, bo w końcu będą mogli zwalić powszechny brak kompetencji w kierowaniu zespołem na nowego konsultanta.

Następnie wdraża się wszystkich szefów w ustalony program rozwoju. To może trwać nawet ponad rok. Potem ocenia się cały ten kram. Konsultant oczywiście dobrze się ubezpiecza i zdobywa sobie sympatię uczestników. Zabiega o dobre oceny ze strony wszystkich szefów średniego szczebla, którzy przekażą zarządowi, jakiego to dobrego doradcę znaleźli.

Na koniec rzuca tylko: „Dziękuję i do widzenia, powodzenia z wykorzystywaniem na co dzień tych fantastycznych narzędzi”. Szefowie zarzekają się, że wdrożą poznane modele do codziennej pracy.

Wkrótce następuje niestety jakiś kryzys, który zupełnie wybija zespół z rytmu. Firma reaguje impulsywnie. Wszyscy wracają do starych przyzwyczajeń.

Jedyne osiągnięcie to głównie dużo straconego czasu i pieniędzy. Czas jest tu wysoką ceną. Pieniądze zawsze można zarobić, nie da się natomiast odzyskać czasu, który ci wszyscy szefowie spędzili w szkolnej ławce.

Co się stało? Czemu to nie wypaliło?

Proste. Nikt tak naprawdę nie wziął sprawy w swoje ręce.

Kiedy nie ma problemów, nie potrzeba rozwiązań

Umyka tu przede wszystkim kwestia, po co w firmie w ogóle potrzebni są jacyś szefowie. Pytanie, które powinien zadać sobie dyrektor – wymień „dyrektor” na tytuł twojego szefa na najwyższym szczeblu, jeśli akurat to słowo ci przeszkadza – to: „Dlaczego właściwie mam pod sobą szefów średniego szczebla?”.

Co oni właściwie wnoszą? Dlaczego szef wszystkich szefów nie używa po prostu jakiegoś pilota, żeby sterować współpracownikami z bezpiecznego miejsca za biurkiem?

Problem w tym, że często nie wiemy, dlaczego dany szef dostał tę pracę i na czym dokładnie powinna ona polegać. Potrzebujemy kogoś, kto weźmie na siebie odpowiedzialność, jeśli wszystko okaże się totalną klapą. Ale co poza tym?

Czym tak naprawdę jest umotywowane istnienie szefów? Jaka jest ich rola? Czy to wszystko zmierza do jakiegoś celu? Jeśli się tego dowiemy, będziemy mogli wytrenować ich w tym, czego im brakuje, żeby tam dotrzeć.

Sam pomyśl: jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz – skąd masz wiedzieć, co zrobić, żeby się tam znaleźć?

Kiedy szef zajmuje się niewłaściwymi rzeczami

Zapewne nie raz pomyślałeś sobie: „Jak trudna może być ta praca?”. Sam poradziłbym sobie z nią bez problemu. No właśnie. Być może bycie szefem powinno być proste, tak samo jak zrozumienie, czego potrzebują współpracownicy, żeby wykonać swoją pracę, ale jak często ty, nie będąc szefem, zastanawiasz się, co bycie nim tak naprawdę oznacza?

Jakie wymagania stawia się szefom? I jaki wpływ wywiera to na ich osiągnięcia? Jak dużo wiesz o ich codziennej pracy?

Spójrz na poniższy obrazek.

Rola szefa składa się z co najmniej dwóch części. Z jednej strony powinien być liderem i zapewnić swoim współpracownikom to, czego potrzebują. Przez to rozumiem kierowanie nimi, szkolenie ich, wyjaśnianie i wskazywanie, jak powinni wykonywać swoją pracę. Ale także wspieranie ich, dopingowanie, zachęcanie, planowanie pracy, przekazywanie feedbacku^[3], motywowanie, prowadzenie spotkań i milion innych rzeczy, które mogą ułatwić im życie.

Rola specjalisty to cała reszta, która wypełnia dzień. Rozwiązywanie problemów, zajmowanie się klientami i planowanie aktywności, które nie polegają na kierowaniu pracownikami, tylko na wykonywaniu pracy samodzielnie.

Poza tym szefowie często uczestniczą w różnych projektach i biorą udział w pracach zarządu, ale to wszystko jest tylko małą częścią ich zadań, które wpływają na osiągnięcia współpracowników.

Wyzwaniem jest dobre zarządzanie czasem. A wielu szefów po prostu traktuje jako priorytet niewłaściwą część swojej pracy. Wszystko próbują zrobić samodzielnie i to się nie sprawdza. Pracują bardziej jak specjaliści niż liderzy.

W konsekwencji grzęzną w problemach związanych z zadaniami specjalisty – rzeczami, z którymi współpracownicy są w stanie w dużej mierze poradzić sobie sami. Zamiast pozwolić im rozwiązać problem, szef wtrąca się i dorzuca swoje trzy grosze. Nie można wykluczyć, że rezultat będzie gorszy, ale co zrobić? Szef to przecież szef.

Przez lata pracy jako konsultant widziałem wiele jeżących włos na głowie przykładów szefów, którzy niemal dziewięćdziesiąt dziewięć procent swojego czasu spędzali, zachowując się jak specjaliści. Siedzą przy biurku zasypani obowiązkami, które nie mają nic wspólnego z zarządzaniem zespołem. W efekcie zupełnie nie mają czasu, żeby kimkolwiek kierować. I to mając za sobą sztab co najmniej pięćdziesięciu osób.

Miałeś takiego szefa? Który nie ma na nic czasu i non stop jest strasznie zabiegany. Często jest tak, że to przełożony twojego szefa stawia mu takie wymagania. Zamiast zapytać, jak mu idzie kierowanie zespołem, pyta o wynik projektu A.

I tak jak w przypadku nas wszystkich – twój szef chce dostarczyć to, o co jest pytany. Szefowie są mimo wszystko też tylko ludźmi.

To brzmi strasznie! Mamy przecież 2018 rok

Ponieważ zarządowi firmy z reguły bardziej zależy na robieniu interesów, niż na samych współpracownikach, kwestia efektywnego kierownictwa nie jest dla nich zwyczajnie priorytetem. Zastanów się, czy jesteś w stanie czerpać motywację z innego miejsca. Być może nie musisz być zależny od swojego szefa? Być może byłbyś w stanie zaspokoić swoją potrzebę bycia kierowanym w jakiś inny sposób? Mieć rozwiązanie we własnych rękach, to by dopiero było wyzwolenie!

Dlaczego powinieneś przeczytać tę książkę

Sam fakt, że trzymasz tę książkę w ręku, wynika z tego, że jesteś ciekawy wiedzy, domyślasz się, że istnieje wiele wyzwań stawianych przed szefem, ale pewnie chcesz dowiedzieć się więcej o różnych typach zachowań w ogólnym kontekście. Albo czytujesz książki o zarządzaniu zespołem, bo sam masz ambicje, żeby zostać szefem.

Otwarty umysł przyniesie korzyści. Chcę przez to powiedzieć, że zrozumienie innych wymaga trochę wyobraźni. Jeśli za punkt wyjścia zawsze będziesz brał samego siebie i to, co uważasz za dobre albo złe, będziesz się mylił przerażająco często.

Jeśli natomiast chcesz znaleźć szybkie rozwiązania, to od razu radzę odstawić książkę na półkę. Szkoda pieniędzy. W przypadku ludzi ciężko o proste wyjście z sytuacji.

„Ale przecież nie jestem szefem. Może nie muszę uczyć się niczego o przywództwie?”

Jeśli jesteś jednym z wielu pracowników w jakiejś firmie i masz zdanie na temat tego, jak wygląda kierowanie zespołem, książka może otworzyć ci oczy na sprawy, których prawdopodobnie nie byłeś do tej pory świadomy.

Nie usprawiedliwiam w żaden sposób złych zachowań szefów, ale wgląd w niektóre wyzwania związane z kierowaniem zespołem być może zwiększy twoją akceptację części błędów popełnianych przez szefa na co dzień. A może po przeczytaniu tej książki będziesz umiał wskazać szefowi, jakiej formy kierowania sam potrzebujesz, żeby pracować jeszcze lepiej. I właśnie to jest moją prawdziwą ambicją.

Chodzi tu w końcu o twoją codzienność.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki