Читать книгу Mój szef jest idiotą - Thomas Erikson - Страница 6

Rozdział 1

FATALNE KIEROWNICTWO

I JEGO PRZERAŻAJĄCE SKUTKI

Dzień zaczynam od sporządzenia listy tego, co muszę zrobić...

i kogo mogę zmusić do tego, żeby zrobił to za mnie.

Dobre zarządzanie zespołem opiera się na tym, że zarówno szef, jak i pracownicy rozumieją symbiozę, w której funkcjonują i dostrzegają to, że obydwie strony potrzebują siebie nawzajem, żeby wszystko działało sprawnie.

Bycie szefem może wyglądać na irytująco łatwe. Przecież to tylko bieganie na różne spotkania i zgrywanie ważniaka. Ciągłe gadanie przez telefon i granie w golfa w piątkowe popołudnia. Z taką pracą na niby poradziłby sobie przecież każdy. Jeśli coś się udaje, chwała przypada szefowi, a jak coś bierze w łeb, zawsze ma kogoś, na kogo może zwalić winę.

No dobrze, to była może lekka przesada. Ta praca to odrobinę więcej niż tylko powyższe przykłady. Ale każdy, kto miał kiedyś złego szefa, wie, że można ją wykonywać nienależycie.

Prawdopodobnie wszyscy mieliśmy kiedyś niekompetentnego szefa i zastanawialiśmy się, dlaczego nie wykonuje swojej pracy lepiej. Sporo szefów nie wyznaje czegoś takiego jak przywództwo, co w zasadzie sprawia, że są zbędni. A to nasuwa oczywiście pytanie: Co my poczniemy z szefem, który nie potrafi szefować?

Jest mnóstwo szefów, którzy nie powinni nawet dostać kluczy do biura.

Na pewno rozpoznajesz niektóre typy:

• Szef, który nigdy nie mówi nic, co choćby z daleka wygląda na pozytywne.

• Szef, który tylko marudzi i narzeka na wszystko, co robisz.

• Szef, który obarcza cię winą za swoje błędy.

• Szef, który przypisuje sobie twoje zasługi.

• Szef, który nie ma pojęcia, co robisz w ciągu dnia.

• Szef, który nigdy nie wraca z odpowiedzią wtedy, kiedy obiecał.

• Szef, który nagle wybucha bez przyczyny.

• Szef, który oczekuje, że będziesz czytał w myślach.

• Szef, który obnaża twoje pomyłki przed klientami.

• Szef, którego instrukcje są tak zagmatwane, że na próżno próbować zrozumieć, o co mu chodzi.

• Albo szef, który po prostu jest chaotyczny, niepoukładany i ciągle ma bałagan w papierach.

• Szef, który ma świra na punkcie kontroli i wtrąca się we wszystko, co robisz.

• Szef, który planuje wszystko z dokładnością do trzeciego miejsca po przecinku.

• Szef, który nigdy nie dzieli się odpowiedzialnością.

• Szef, który chce podejmować wszystkie decyzje sam.

• Szef, którego nigdy nie ma.

• Szef, który nie mówi nic wprost, ale liczy na to, że i tak zrozumiesz.

• Szef, który ma gdzieś to, że inni się ociągają.

• Szef, który boi się konfliktów tak bardzo, że w firmie wolno wszystko.

• Szef, który wymaga posłuszeństwa tylko dlatego, że jest szefem.

• Szef, który tak bardzo udaje, że cię słucha, że nie słyszy słowa z tego, co mówisz.

Szefowie często uczą się od innych. Wiele z tych zasad, które stosują w kierowaniu zespołem, przejęli od swoich szefów. Ulegli czyimś wpływom i próbują dać z siebie wszystko. Niektórym należą się gratulacje, że nie polegli na polu walki z powodu braku konkretnego planu.

Oczywiście nie wszyscy podejmują się tej pracy z zamiarem wykonywania jej źle. Znaczna większość szefów zapewne stara się wykonywać swoje zadania przyzwoicie. Ale czasami wszystko odbywa się na wariackich papierach.

W moim sposobie kierowania inspirowałem się tymi naprawdę beznadziejnymi szefami. Samo przebywanie w jednym pomieszczeniu z niektórymi z nich doprowadzało mnie do szału. To sprawiło, że zacząłem przyglądać się ich manierom i postępować zupełnie na odwrót. Całkiem dobrze przemyślana strategia, jak sądziłem.

Miałem na przykład szefa, który zawsze siedział za zamkniętymi drzwiami. Przeszkadzało to mnie i moim kolegom z pracy. Obiecałem sobie, że jeśli kiedyś przyjdzie mi być szefem i dostanę własny gabinet, zawsze będę dostępny. I kiedy tak się stało, pilnowałem, żeby drzwi cały czas były otwarte na oścież.

Inny szef wielokrotnie popełniał w pracy jakieś błędy. Każdemu mogą zdarzyć się potknięcia, ale jak reagować, kiedy tak się dzieje? Zaakceptować fakt, że się ośmieszyliśmy, i pójść dalej. Nie można uciekać od odpowiedzialności, wyżywać się na współpracownikach i obarczać ich winą za coś, co zrobiło się samemu. Wielokrotnie byłem świadkiem czegoś takiego i postanowiłem, że nigdy nie postąpię w ten sam sposób. Jeśli zachowałbym się niewłaściwie wobec współpracownika, po prostu bym go przeprosił. Teraz tak robię, niekiedy zgrzytając przy tym zębami. Ale myślę, że na tym polega dawanie dobrego przykładu – na braniu odpowiedzialności za własne błędy.

Bycie szefem może być dezorientujące. Uwierz mi, wiem, co mówię. A kiedy symbioza między szefem i jego teamem przestanie istnieć, atmosfera może na długi czas zrobić się bardzo nieprzyjemna.

Sprzedawca, który na własne nieszczęście był zbyt zdolny

Siedzę tu i się wymądrzam? Czy myślę, że pozjadałem wszystkie rozumy? Jestem najlepszym szefem na świecie?

Zdecydowanie nie.

Łatwo wyjść na zarozumiałego, pisząc o takich rzeczach. Wiesz, jak to zazwyczaj wygląda, prawda? Autor książki o przywództwie snuje rozwlekłą opowieść o upadku, która kończy się tym, że to on ratuje sytuację dzięki swoim niebywałym umiejętnościom i niespotykanemu talentowi. Oczywiście, to nigdy nie jest aż tak proste.

Pierwszą pracę na stanowisku szefa dostałem, gdy miałem dwadzieścia cztery lata. Byłem dobrym sprzedawcą, więc umiałem się konkretnie sprzedać. Kiedy jest się młodym, ma się dużo pewności siebie, a ja nie byłem żadnym wyjątkiem. Przed rozmową całymi dniami powtarzałem sobie swoje mocne strony i umiejętności. Na rozmowie powiedziałem: „Wybierzcie mnie”. I tak zrobili. Podobało im się, że emanuję zapałem i optymizmem, docenili mój ujmujący styl bycia. „Ten chłopak może zrobić dla nas dużo dobrego”.

Mogli być trochę mądrzejsi.

Wparowałem do nowego miejsca pracy pełen energii, pewny siebie i przekonany o tym, że mogę zbawić świat. I miałem ogromne plany. Nikt nie może mi odebrać tego, że naprawdę chciałem wtedy dobrze. Myślę, że mój trzynastoosobowy zespół to wiedział. Na pewno dostrzegali, że dołączył do nich ktoś pełen zapału. Jak na razie zero problemów.

Co zrobiłem z całą tą energią?

Ekhm...

Wiesz, to było dwadzieścia pięć lat temu, a i tak ciężko mi o tym mówić. Jakiś czas temu wpadłem na kobietę, której szefem byłem w tamtym momencie. Zobaczyłem ją, kiedy miałem przechodzić przez ulicę, i odruchowo schowałem się za słupem. Nie jestem z tego dumny, ale ciągle było mi wstyd za to, że byłem dla niej tak złym szefem.

Nie umiałem jej spojrzeć w oczy, mimo że od tamtego czasu minęła połowa życia.

Motywacja i pewność siebie to nie wszystko

Byłem pełen zapału, ale nie wiedziałem, jak zorganizować swój dzień. Zero struktury, zero planowania, nie wiedziałem jak przeliterować słowo follow-up^[2] i nie miałem za grosz zdrowego rozsądku – wszystko było jednym wielkim bajzlem. W zasadzie tylko biegałem tu i tam i pozbywałem się wszystkiego, co stawało na drodze spustoszeniu, które siałem. Po kilku latach w branży wiedziałem już co i jak, więc mogłem przejąć część klientów. Doskonale – dlaczego nie! I tak zająłem się częścią z nich. Szło chyba całkiem okej – tylko że nie po to tam byłem.

W nowym miejscu pracy obowiązywały też jakieś tajemne zasady, których nie byłem świadomy. Niepisane reguły mogłyby zapełnić gruby zeszyt.

Pamiętam jedno pytanie, które w pierwszym tygodniu zadali mi moi pracownicy:

„Co robimy z przerwami na lunch?”. Zupełnie nie rozumiałem. „Jedzcie, jak będziecie głodni”. Ale tak się przecież nie dało, nie mogliśmy zostawić wszystkiego na pastwę losu w czasie lunchu. (To był duży oddział banku, w tamtym czasie ludzie namiętnie odwiedzali takie miejsca). Z perspektywy czasu myślę co prawda, że moi pracownicy powinni rozwiązać ten problem bez wciągania mnie w to. Wtedy moją reakcją było: „Załatwcie to”.

To była moja standardowa odpowiedź na problematyczne pytania.

„Załatwcie to”.

Klient wydziera się przy okienku. „Załatwcie to”.

W kasie brakuje pieniędzy. „Załatwcie to”.

Ulla ma wolne, a Maja jest chora – nie ma nikogo, kto mógłby zostać tu w czasie lunchu. „Załatwcie to”.

Jedna dziewczyna była tak zestresowana w pracy, że praktycznie codziennie bolał ją brzuch.

Pewnego razu pokazała mi swój kalendarz, wyglądało to tragicznie. Jej plan dnia był obrazem rozpaczy. Do jej biurka ustawiała się kolejka klientów od ósmej rano do piątej po południu. Nawet przerwy na lunch miała zarezerwowane dla klientów. Nie miała czasu, żeby pójść do toalety. Przecież tak nie można pracować. Pamiętam, że gapiłem się na jej harmonogram i powiedziałem tylko coś w stylu: „Ojej”.

Po czasie zrozumiałem, że prosiła mnie o pomoc, boleśnie dobrze pamiętam swoją reakcję: „Załatw to”. Nie miałem lepszych odpowiedzi. Skąd mogłem wiedzieć, co należy zrobić. Nie rozumiałem nawet, jak mogło dojść do takiej sytuacji.

„Musimy się po prostu bardziej wysilić”.

Nie jest to rada, którą chce usłyszeć ktoś, kto ledwo zipie.

To była moja stała śpiewka. Był początek lat dziewięćdziesiątych. Zachęcanie do czegoś w stylu: „Nie przychodź z problemem – przyjdź z rozwiązaniem” było wtedy na topie. Wziąłem to sobie głęboko do serca. W tym powiedzeniu coś jest, nie można się skupiać tylko na problemach, ale dużo zależy od tego, w jaki sposób udziela się tak zuchwałej rady.

Rzadko miałem dobre wyczucie czasu.

Co prawda niekiedy współpracownicy przychodzili z rozwiązaniami. Chcieli wiedzieć, co o nich myślę. Nie miałem zdania. Nie wiedziałem, co było najlepsze.

Wiele razy jedynie mamrotałem. „Załatwcie to”.

Pamiętam, że tylko się na mnie gapili.

Miałem inne priorytety. Byłem świeżo po ślubie. Spodziewaliśmy się pierwszego dziecka. Szczerze mówiąc, moje myśli krążyły wokół czegoś zupełnie innego. Oczywiście, rozumiałem, że mam problem, ale byłem młody i sądziłem, że jestem bystry. Z czasem mi to minęło.

W efekcie poszedłem na szkolenie dla szefów. Poznałem wszelkie aspekty pracy na tym stanowisku. Największe wrażenie zrobił na mnie prowadzący, ale nie wiem do końca, co z tego wszystkiego wyniosłem. Mówiąc szczerze, dziś nie za bardzo pamiętam, o czym było to szkolenie.

Sam rzadko prosiłem mojego szefa o pomoc. To byłaby przecież straszna porażka, więc przez cały czas tylko milczałem. Poza tym rzadko bywał w biurze, dzięki czemu miałem świetną wymówkę. Nie miałem do kogo pójść!

Domek z kart w końcu runął. Pracownicy co prawda nie zrobili żadnej rewolty, ale narzekali na mnie. Twierdzili, że nie rozumiem ich sytuacji. Wydaje mi się, że jako tako mnie lubili, ale byli niezadowoleni z tego, jak zarządzałem biurem.

Nie krytykuję ich za to. Przecież mieli rację.

Ostatecznie fiasko

Czas niczego nie zmienił. Wręcz przeciwnie, sytuacja zrobiła się beznadziejna. Nie mogłem spać w nocy, bo po raz pierwszy w moim życiu zawodowym wszystko wskazywało na to, że nie poradzę sobie z zadaniem. Zmierzałem ku pierwszej prawdziwej porażce i zupełnie nie byłem na to gotowy. Nikt nie uprzedził mnie, że wszystko może wziąć w łeb. Po niecałym roku na tym stanowisku zrozumiałem, że gra dobiegła końca.

Poszedłem do szefa i poprosiłem o usunięcie mnie z tej funkcji. Pamiętam, że wbił we mnie wzrok. Nigdy wcześniej czegoś takiego nie słyszał. Kiedy kończyłem pracę, nie dostałem od swoich współpracowników żadnego upominku. Nie potrafili nawet zmotywować się, żeby się na coś zrzucić. Moja samoświadomość była wystarczająco wysoka, żebym zrozumiał przekaz. Cieszę się, że nie musiałem słuchać rozmów, które zapewne odbywali na ten temat.

Przypominam sobie, że podarowałem im kwiatek w doniczce i powiedziałem, że nauczyli mnie znacznie więcej, niż ja nauczyłem ich. Nikt nie zaprzeczył. Coś tam mamrotali, a jeden ze współpracowników wydusił z siebie, że przynajmniej pod koniec było trochę lepiej.

To było nieprzyjemne.

Czego mnie to wszystko nauczyło?

Że bycie szefem jest cholernie trudne. Że nie chodzi tylko o zapał. Że ludzie nie zostaną mistrzami świata tylko dlatego, że przebywam w tym samym pomieszczeniu. No właśnie, sam słyszysz, jak to brzmi. Ale pozwolę sobie przypomnieć, że miałem dwadzieścia cztery lata i byłem gotowy zbawić świat.

Ale także, że nawet szef musi nauczyć się prosić o pomoc. To, że nie wie się, jak należy postępować, nie jest oznaką słabości.

Przede wszystkim jednak zaczynałem rozumieć – i pracuję nad tym do dziś – że kierowanie zespołem to rzemiosło. To praca, jedno z wielu zadań. I trzeba się go nauczyć od podstaw, bo po drodze ma się wpływ na innych ludzi.

Wpływ szefa na porządek rzeczy jest większy niż ten, jaki mają zwykli pracownicy. Ma się większe przywileje. A za tym idzie większa odpowiedzialność.

Uwaga – to nie oznacza, że nie muszę wymagać odpowiedzialności od swoich współpracowników. Mają odpowiadać za siebie, moim zadaniem jest trzymanie wszystkiego w ryzach. Jeśli nie jestem gotowy, żeby wziąć to na siebie, może powinienem poświęcić się karierze w telemarketingu.