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La filosofía de gestión de la empresa: el misterioso poder detrás del éxito de Huawei
Tiempo y destino: el delirante Ren Zhengfei
En 1987, un hombre de mediana edad llamado Ren Zhengfei fue abandonado por la sociedad dominante. Tenía 44 años. Esta es una edad significativa, porque en chino el número cuatro suena igual al carácter chino de la muerte: «ser liberado de la espiral mortal» o «desaparecer». Pero duplica el número cuatro y tienes el número ocho, que suena como el carácter chino de la prosperidad en el dialecto del sur. Cuatro veces cuatro es 16, que significa «un buen camino hacia adelante».
Esta edad, rica en metáforas numerológicas sobre los grandes misterios del destino, marcó el comienzo del viaje emprendedor de Ren Zhengfei. Antes de esto, ya había pasado tres años en el mundo de los negocios, pero esa experiencia terminó en fracaso.
En 1987, este hombre de 44 años fundó Huawei Technologies, una empresa privada, y a partir de ese momento los destinos de Ren Zhengfei y Huawei se fusionaron en uno solo. En los primeros días de la gran reforma de China, Huawei fue desestimada por considerarla una «empresa bastarda» de propiedad privada, juzgada como una búsqueda ilegítima en un momento de transformación económica. El señor Ren Zhengfei era una especie de Don Quijote delirante, con la lanza en la mano, inclinándose sobre los molinos de viento con sueños irreales de grandeza, contra toda posibilidad de éxito.
A fines de la década de los setenta, Deng Xiaoping lanzó en China una revolución económica disruptiva. En una década, de 1978 a 1988, toda la economía y la estructura social del país experimentaron cambios drásticos. Durante miles de años, China había estado dominada por políticos y hombres de letras, y la agricultura era la clave o incluso la única fuente de poder económico. Los comerciantes, como profesión, no tenían posición en el país, e incluso los más exitosos como Lü Buwei (292-235 a.C.) y Hu Xueyan (1823-1885) sobrevivieron solo como dependientes políticos. A través de su reforma, Deng Xiaoping ayudó a China a liberarse de esta rígida tradición.
Deng Xiaoping es aclamado por su valentía política y visión porque fue la fuerza impulsora de esta revolución comercial a gran escala que tuvo un impacto enorme en China y en el extranjero. Su reforma fue un rayo de esperanza para los comerciantes que, como clase social, desde entonces han asegurado una posición cada vez más prominente en el país.
En la década de los ochenta, las personas de diferentes orígenes en China se mezclaban con entusiasmo e inquietud. Surgieron una serie de reformadores clave, los primeros que se «atrevieron a comer cangrejo», como se les describió, lo que en ese momento significaba intentar algo nuevo a pesar de su apariencia amenazante. Entre ellos se encontraban Bu Xinsheng, Ma Shengli, Mou Qizhong, Nian Guangjiu, Zhang Ruimin y Liu Chuanzhi. La reforma económica de China unió a este grupo de aventureros y rebeldes en un caleidoscópico torbellino de lo nuevo y lo desconocido.
En este momento, el exingeniero militar Ren Zhengfei, como dueño de una empresa privada, también fue arrastrado a este torbellino de hombres de negocios marginados, le gustase o no.
En sus inicios, Huawei comenzó como comerciante de equipos de telecomunicaciones. En el clima de las primeras reformas, a menudo se despreciaba este tipo de comercio de la misma manera que ahora podemos menospreciar a los vendedores de puerta en puerta. De todos modos, Ren tenía altas expectativas para sí mismo y para su pequeña empresa: convertirse en un fabricante de equipos de telecomunicaciones de clase mundial en un plazo de dos décadas.
Si los héroes nacen en tiempos de caos, entonces, ¿quiénes terminan ascendiendo como líderes en los días turbulentos de la reforma? Nassir Ghaemi, profesor de psiquiatría en la Universidad de Tufts, dice que tales líderes suelen encontrarse entre los enfermos mentales. Postula que los líderes sobresalientes, en momentos críticos de la historia, a menudo padecen enfermedades psicológicas. Esto también aplica a Ren Zhengfei, quien sufrió graves episodios de depresión y ansiedad durante los días más oscuros de Huawei. Hace más de veinte años, cuando Ren anunció su sueño de convertirse en una empresa de clase mundial, su pequeña audiencia se encontraba dividida: los «creyentes» estaban medio convencidos, mientras que otros simplemente pensaban que su jefe estaba loco.
Por supuesto, en aquellos días había muchos visionarios delirantes como Ren Zhengfei, ya que era una generación apasionada y peculiar. Liu Chuanzhi, fundador y presidente de Lenovo, estaba entre ellos. Entonces dedicado al comercio de partes de computadoras, su «neurosis», por así decirlo, era desafiar algún día a IBM. Veinte años después, lo hizo. Otro de los enfermos mentales fue Mou Qizhong, quien una vez declaró que haría explotar el Himalaya para canalizar agua desde el río Brahmaputra hasta el río Amarillo, y que en una ocasión cambió un tren lleno de calcetines chinos por aviones rusos. Terminó en la cárcel, pero según informes recientes, ni siquiera las paredes de la prisión o sus alambradas de púas podían reprimir su pasión y sus fantasías.
La industria de las telecomunicaciones no era ajena a los locos. Echemos un vistazo a algunos de los nombres que dieron a sus empresas. Estaba Great Dragon (Gran Dragón), el símbolo mitológico de China, y «grande», nada menos. Luego estaba Datang, con «Tang» como referencia a una de las dinastías más poderosas y prósperas que, hasta cierto punto, representaba lo mejor de China. Luego tenemos a Zhongxing Semiconductors (ahora el Grupo ZTE), que literalmente significa «China está reviviendo». Por último, pero no menos importante, estaba Huawei, que significa «China tiene un futuro prometedor».
El primero de estos fabricantes de equipos de telecomunicaciones chinos ––los cuatro más emblemáticos y exitosos de China–– se fundó en 1985 (ZTE). Todos comenzaron con una serie de desventajas en su contra, sufriendo de falta de capital, tecnología y recursos humanos. Para empeorar las cosas, enfrentaron una competencia inmensamente poderosa por parte de los fabricantes de equipos occidentales, la mayoría de los cuales llevaban más de un siglo en el negocio. Eran como un puñado de hormigas que toman una manada de elefantes y solo en sus sueños más alocados podrían haber salido victoriosos.
Ahora echemos un vistazo a estos cuatro imaginativos idealistas de mediana edad en un mundo de hace más de veinte años: Wu Jiangxing de Great Dragon, Zhou Huan de Datang, Hou Weigui de ZTE y Ren Zhengfei de Huawei. En las últimas dos décadas, estos cuatro hombres jugaron un papel fundamental en los mercados de telecomunicaciones chinos y globales, un viaje tragicómico lleno de giros y vueltas desenfrenados.
La historia de cuatro hombres de mediana edad
Gigantes multinacionales arrogantes
En la década de los ochenta, China estaba a la vanguardia del resurgimiento. Revitalizar era una palabra de moda en las esferas política y mediática de un país ansioso por recuperarse de la tragedia política. Resurgir fue la aspiración compartida de las personas en todos los niveles de la sociedad.
En ese momento, la actividad económica había estado estancada durante décadas y el sistema social estaba extinto. El llamado de Deng Xiaoping a la reforma y apertura atrajo la atención de todo el país, liberando sus fuerzas productivas y, más significativamente, liberando a su pueblo de los rígidos sistemas de control. La apariencia del país cambió radicalmente poco después de que comenzara el programa de reformas. China estaba llena de desarrollo económico: la velocidad y la eficiencia se convirtieron en los temas principales de la vida de 1,000 millones de personas.
Lamentablemente, los proyectos de infraestructura energética, de transporte y de telecomunicaciones quedaron muy atrás. Especialmente las telecomunicaciones. En 1978, China tenía una capacidad de conmutación de solo 4.05 millones de líneas y solo 2 millones de suscriptores telefónicos; la tasa de penetración telefónica fue de 0.38 %, inferior a la tasa promedio en África, ubicándose por debajo del lugar 120 en el mundo. Un teléfono era un lujo exclusivo de una minoría en las clases privilegiadas de China. Esto fue más de un siglo después de que Alexander Bell inventara el teléfono.
La extrema deficiencia de las instalaciones de comunicaciones fue un cuello de botella importante en el desarrollo de la economía nacional de China. Se volvió estratégicamente imperativo construir instalaciones de telecomunicaciones a gran escala y rápidamente. Sin embargo, el país no tenía un solo fabricante de equipos de telecomunicaciones que valiera la pena. Por este motivo, China adoptó una política de «intercambio de mercado por tecnología», lo que significaba abrir su mercado de telecomunicaciones a empresas extranjeras. Afortunadamente, la política de apertura coincidió con una revolución mundial de TI, lo que agilizó el desarrollo de la infraestructura de telecomunicaciones de China y le permitió adquirir la tecnología de telecomunicaciones más avanzada en ese momento.
En retrospectiva, la decisión de intercambiar su mercado por tecnología fue oportuna y visionaria. En cambio, la industria automotriz de China ha sufrido del proteccionismo del mercado y nunca ha alcanzado realmente a los líderes en la industria.
Por supuesto, es doloroso abrir la puerta. Cuando las compañías extranjeras ingresaron al mercado chino, cobraban precios altos, pero ofrecían poco o ningún servicio. Por ejemplo, una Central Telefónica Privada (PBX, por sus siglas en inglés) cuesta actualmente alrededor de diez dólares, pero a fines de la década de los setenta era de 500 dólares por línea. Los clientes chinos también tenían que esperar largos periodos para que el producto fuera entregado e instalado: los vendedores eran como reyes. Esta es una lógica absurda en los países occidentales que cuentan con largas tradiciones comerciales, pero prevaleció en el mercado chino de telecomunicaciones en la década de los ochenta.
Al principio, ocho empresas de siete países (más tarde nueve empresas de ocho países) dominaron el mercado chino de las telecomunicaciones: Fujitsu y NEC de Japón, Ericsson de Suecia, Bell de Bélgica, Alcatel de Francia, Siemens de Alemania, AT&T (cuya división de sistema de redes se convirtió más tarde en Lucent Technologies, operada independientemente) de Estados Unidos, Northern Telecom de Canadá (que luego se convirtió en Nortel tras la consolidación de mercado) y Nokia de Finlandia. La mayoría de ellas ya eran empresas centenarias en este momento, cada una pavoneándose en China como vencedores, vendiendo sus productos a precios que estaban por las nubes.
El destino de una generación
China desarrolló rápidamente su infraestructura de telecomunicaciones a un costo alto pero necesario, y los responsables políticos adoptaron estrategias para desarrollar la industria de fabricación de comunicaciones en el momento justo. Más de 400 fabricantes chinos de telecomunicaciones surgieron a mediados de la década de los ochenta, incluidas las Empresas Propiedad del Estado (EPE), compañías privadas y compañías con diferentes formas de propiedad.
Las EPE dominantes fueron Great Dragon, Datang y ZTE. Nacido en 1953, el exfuncionario militar Wu Jiangxing fundó Great Dragon, quien más tarde surgió como el «héroe nacional del sector de las telecomunicaciones» y el «padre chino del interruptor de control de programas de gran capacidad», antes de asentarse como el general más importante de un instituto militar.
Datang fue fundado por Zhou Huan. Nacido en 1944, este exfuncionario del Ministerio de Correos y Telecomunicaciones de China es ahora decano de la Academia de Investigación de Telecomunicaciones de China, dependiente del Ministerio de Industria y Tecnología de la Información.
ZTE fue fundada en 1985 en Shenzhén por Hou Weigui, quien nació en 1942 y anteriormente se había desempeñado como oficial de tecnología de 691 Factory bajo el antiguo Ministerio de Industria de la Aviación de China. No hay duda de que cada una de estas empresas estatales estaba comprometida con una misión nacional: construir la industria de comunicaciones de China y desafiar a los «gigantes occidentales».
Eso no quiere decir que las empresas privadas no tuviesen una misión similar. En 1987, Ren Zhengfei fundó Huawei con el objetivo de convertirse en la columna vertebral de la industria de las comunicaciones del pueblo.
Este era el destino compartido de su generación particular. Los empresarios nacidos en los años 1940 y 1950 encarnan muchos rasgos: un fuerte sentido de patriotismo, un idealismo con un toque de audacia, un sentido de misión, integridad, un deseo de liderazgo y un espíritu de dedicación casi puritano. Fueron un grupo sobresaliente, con fuego revoloteando en sus vientres y una tendencia a rebelarse contra las reglas establecidas. Por lo tanto, cada vez que se les daba la más mínima esperanza, elegían salir y desafiar al mundo, incluso si las probabilidades de ganar eran escasas. Los fundadores de los cuatro principales fabricantes chinos de telecomunicaciones, Great Dragon, Datang, ZTE y Huawei, están todos cortados por la misma tijera.
En aquellos días de reformas que prácticamente palpitaban con un entusiasmo desenfrenado, esta generación de empresarios irradiaba una vitalidad inherente exclusivamente suya, que rara vez seguimos encontrando en China.
Ley de la jungla: la supervivencia del más apto
Mirando hacia atrás, uno no puede evitar sentir el mayor respeto por esta banda de intrépidos quijotes de la vieja escuela. En sus comienzos, los cuatro principales fabricantes de telecomunicaciones de China estaban hambrientos de financiamiento, tecnología y talento. Incluso las empresas patrocinadas por el gobierno casi se desmoronan, al igual que Huawei, una empresa privada con un capital de trabajo inicial de alrededor de 21,000 yuanes. Estaban compitiendo con los rivales más duros del mundo.
Los nueve fabricantes internacionales de equipos de comunicaciones que realizaban negocios en China habían operado durante un total combinado de 1,139 años. Ocho de los nueve tenían más de un siglo de antigüedad en ese momento. En comparación, estas compañías de telecomunicaciones locales eran como cientos de crías recién nacidas, nuevas en el mundo y tropezando, cada una yendo por su cuenta. Participaron en una sangrienta competencia con sus contrapartes occidentales, que en comparación eran como elefantes fuertes y maduros. La palabra «sangrienta» aquí no es una exageración: la ley de la jungla es brutal, y los cuatro principales fabricantes chinos de telecomunicaciones llegaron a la edad adulta sobre los huesos de cientos de compañías que los elefantes habían pisoteado hasta matar. Incluso Great Dragon, el precursor de las compañías de telecomunicaciones chinas, llegó a su fin.
Pero el tiempo trae aires de cambio. En tan solo unas cuantas décadas, la industria china de telecomunicaciones ha progresado a pasos agigantados, habiendo ascendido en las filas para unirse a Estados Unidos y Europa como una de las tres mejores del mundo. Durante este periodo, las compañías de telecomunicaciones nacionales de China se fortalecieron a través del fracaso y la derrota, la derrota y el fracaso, ganando victorias en el mercado de China y más tarde en la arena global, sorprendiendo a sus contrapartes gigantes en Occidente. Al mismo tiempo, los pilares del mercado internacional de telecomunicaciones disminuyeron en número a través de fusiones y adquisiciones, o del colapso total. Solo unos pocos miembros del antiguo régimen, como Ericsson, aún pueden competir con los impredecibles recién llegados como Huawei y ZTE. En 2010, Huawei figuraba entre las Fortune 500 con el lugar 397, la única empresa china de propiedad privada que aparece en la lista. En 2014, ascendió al número 285 de la clasificación. Y en 2013, Huawei superó a Ericsson en ventas, arrebatándole su posición de todos los tiempos como líder de la industria.
La predicción de Ren Zhengfei de que Huawei algún día se convertiría en uno de los tres principales fabricantes de telecomunicaciones del mundo se ha hecho realidad. Ahora se está enfocando en cómo crear un ecosistema de negocios internacional equilibrado y cómo garantizar un crecimiento sin dificultades, al mismo tiempo que Huawei impulsa su expansión global.
El ascenso de Huawei al protagonismo
Tenemos mucho respeto por competidores como Huawei.
Hans Vestberg, CEO de Ericsson
La historia de Ren Zhengfei sería una increíble historia de éxito en Estados Unidos.
Bruce Claflin, Presidente de 3Com Corporation
El aumento de firmas locales como Huawei es un desastre para las multinacionales.
The Economist
Esta compañía está en el mismo camino que Ericsson para convertirse en un gigante global. Ahora todos estos gigantes de las telecomunicaciones ven a Huawei como el competidor más peligroso.
Time
Hace unos años, un periodista de The Wall Street Journal le preguntó a John Chambers, CEO de Cisco Systems, «¿Qué empresa le preocupa más entre todos sus competidores?». Chambers respondió sin vacilar: «Muy simple: hace 25 años, ya sabía que mi principal rival vendría de China. Ahora puedo ver que es Huawei».
Algunas de estas observaciones pueden parecer un poco efusivas, pero ninguna otra empresa en China se ha ganado el respeto de los mercados en Europa y América, ni ha infundido ese miedo en sus competidores internacionales.
Entonces, ¿cómo lo hizo Huawei? Requirió de una combinación de estar en el lugar correcto en el momento correcto. Hace 27 años, Huawei nació en un edificio residencial en Shenzhén como una sociedad de responsabilidad limitada. Esta incipiente compañía tenía un exiguo capital de trabajo inicial de 21,000 yuanes. De acuerdo con las regulaciones del gobierno de Shenzhén en el momento (1987), una empresa de tecnología privada debía tener al menos 20,000 yuanes como capital registrado y al menos cinco accionistas. Sin embargo, Ren Zhengfei solo tenía 3,000 yuanes en su haber. Para obtener una licencia comercial, buscó otros cinco socios y acumuló suficiente capital para cumplir con los requisitos de registro. En los años venideros, los socios originales fueron recompensados generosamente por su apoyo inicial, y Ren Zhengfei siguió adelante por su cuenta, preparando el escenario para el esquema de participación de los empleados. Veintisiete años después, a fines de 2014, Huawei tenía 170,000 empleados en más de 170 países y regiones, atendiendo a más de un tercio de la población mundial y liderando en el mundo en aplicaciones de patentes internacionales.
El éxito de Huawei, en todos los sentidos, atestigua el éxito de la política de reforma y apertura de Deng Xiaoping.
A mediados de la década de los ochenta, conforme los tiempos cambiaban y el entorno con ellos, los responsables políticos en China no estaban seguros de cuál era la forma y dirección que debían tomar los rumbos del país. Incluso Deng Xiaoping, el arquitecto maestro detrás de todo el movimiento, no pudo producir un plan claro. Así que propuso la idea de «buscar piedras al cruzar el río», es decir, avanzar y resolver las cosas a lo largo del camino. También impulsó la teoría de que «no importa si es un gato blanco o un gato negro; un gato que atrapa ratones es un buen gato», afirmando que la ideología económica no es importante, siempre y cuando las personas contribuyan al desarrollo de China. En ese clima político particular, aunque estas pautas eran simples y expresivas, no fueron fáciles de implementar. En aquellos días, sin un poco de temeridad, espíritu aventurero e incluso un toque de ingenuidad, habría sido difícil para esa generación de espadachines armarse para lanzarse al negocio privado.
Afortunadamente, Deng Xiaoping era un firme creyente del método de prueba y error, alentando a todos a salir y experimentar con ingenuidad y aplomo y, si cometían errores, simplemente desecharlos e intentarlo de nuevo. Cuando todas las secciones representativas de la sociedad pudieron liberar plenamente su potencial, las reformas progresivas del país tuvieron un gran éxito. China pasó de ser una economía planificada a una economía de productos básicos planificada, luego a una economía de productos básicos y finalmente a una economía de mercado. A lo largo de este proceso, los empresarios chinos se levantaron y cayeron en medio de los vertiginosos giros y vueltas de los sistemas y regulaciones en evolución. Sin embargo, el objetivo de China en los últimos treinta años ha sido claro: implementar una economía de mercado.
Los altibajos de sus cuatro principales fabricantes de equipos de telecomunicaciones ejemplifican perfectamente el periodo ondulante de crecimiento durante la reforma y apertura de China.
A finales de la década de los ochenta, un grupo de altos funcionarios de I+D del ELP fundaron Great Dragon, que se convirtió en una brillante estrella del sector de las telecomunicaciones. Al mismo tiempo, Datang y ZTE se establecieron bajo dos ministerios del gobierno central y, al igual que Great Dragon, fueron las «mascotas» del país en la era de una economía planificada. El gobierno prodigó fondos y políticas de apoyo a estas empresas estatales y les proporcionó grandes cantidades de talento. En ese momento, la estabilidad y la seguridad de un trabajo de por vida, comer arroz en el «cuenco de hierro» de una empresa estatal (llamada así porque un cuenco de hierro nunca se romperá), fue la primera opción entre los buscadores de empleo, una tendencia que hoy todavía persiste entre muchos; solo las empresas con vínculos estrechos con los militares fueron consideradas incluso mejores opciones.
Compañías privadas como Huawei fueron marginadas y dejadas de lado; sus posibilidades de éxito se consideraban escasas.
En medio de un cambio incremental, el sistema alcanzó un punto de inflexión y los cambios importantes llegaron al mismo tiempo. Después de veinte años, Great Dragon colapsó. Simplemente desapareció. Y Datang, equipado como estaba con las ventajas anteriormente otorgadas a las empresas militares y estatales, quedó rezagado debido a la rigidez de sus procesos de toma de decisiones, su política de recursos humanos y sus mecanismos de incentivos, que impidieron cambiar las cosas incluso a los más osados y decididos líderes de la compañía. Además, la industria de las telecomunicaciones se volvía cada vez más liberal y global, y cierta derrota esperaba a las compañías que no podían adaptarse al cambio, la innovación y el mejoramiento. Incluso los gigantes centenarios de Occidente empezaron a sufrir por las arterias endurecidas de una gestión inflexible y finalmente comenzaron a desvanecerse.
ZTE fue una excepción. Aunque era una empresa propiedad del Estado, tenía su sede en Shenzhén, una zona experimental de la política de reforma y apertura de China. Como resultado, ZTE cosechó los beneficios de los sistemas de mercado antiguos y recientes: recibió tanto apoyo y recursos del gobierno como Great Dragon y Datang, mientras disfrutaba de mucha más libertad para innovar que las empresas estatales con sede en otros lugares. Y años más tarde, su transformación en una compañía estatal de propiedad privada proporcionó a ZTE una plataforma dinámica y un gran potencial de desarrollo.
Huawei es una historia diferente. Como náufrago marginal en el mercado, no habría sobrevivido en la década de los ochenta si no se hubiera asentado en Shenzhén.
Adoptar el principio de prueba y error fue quizás la decisión más sabia que tomaron los reformadores chinos de hace treinta años, porque impulsó la innovación institucional y llevó al establecimiento de varias zonas piloto pioneras y aventureras como la ciudad de Shenzhén. Esta ciudad abandonó el modelo de economía planificada y la dependencia de las conexiones interpersonales fue mucho menos necesaria. Varias empresas estatales bajo ministerios del gobierno central comenzaron a construir sucursales en Shenzhén con la esperanza de reformar sus propias instituciones. ZTE es un ejemplo de esto, ya que perteneció al antiguo Ministerio de Industria de la Aviación. Naturalmente, compañías privadas como Huawei también disfrutaron de una amplia libertad en esta ciudad.
Por ejemplo, el ambicioso programa de reparto de acciones de Huawei no podría haberse implementado y aplicado a más de 80,000 empleados si la compañía no hubiese tenido su sede en Shenzhén. Incluso a principios del siglo XXI, ese plan de participación todavía se definía como la recaudación ilegal de fondos en algunas de las provincias del interior de China.
El destino de un país determina el destino de cada individuo y organización dentro del país. Nadie puede mantenerse completamente al margen de las pruebas y tribulaciones de su país, ni puede crecer sin las limitaciones de esa complejidad. Antes de la reforma de China, el fundador de Lenovo, Liu Chuanzhi, era demasiado flexible y rebelde como para limitarse al rígido sistema de mercado de China, lo que dio como resultado una serie de frustraciones. Sin embargo, después de que se inició el programa de reforma del país, Liu escuchó el llamado de la aventura y se lanzó al vacío, sondeando en territorio desconocido y finalmente construyendo Lenovo, un milagro comercial de proporciones épicas.
Quizás, en gran medida, Huawei es un estudio en miniatura del progreso del país. Fundado por un exingeniero militar sin ningún antecedente político o conexiones sociales, Huawei se ha convertido en una empresa de clase mundial a través de la dedicación de cientos de miles de gestores del conocimiento durante más de 27 años. Hay muchos ingredientes secretos en la historia de crecimiento de Huawei, pero solo dos elementos fundamentales e indispensables: el entorno cambiante y la creatividad de su gente.
Sin lugar a dudas, la reforma institucional de China fue un factor importante en el ascenso de Huawei a la fama.
El poder misterioso: la filosofía de gestión empresarial de Ren Zhengfei
El fundador de su propia secta de filosofía de gestión
Muchos se han preguntado cómo ha tenido éxito Huawei, eclipsando a la mayoría de sus pares chinos y occidentales, para convertirse en la compañía más grande del mundo en su sector.
El progreso de China y su reforma institucional fueron fundamentales para el éxito de la compañía, ya que Huawei no podría haberse levantado por sí sola sin el entorno correcto. Sin embargo, al mismo tiempo y bajo las mismas condiciones, más de 400 compañías de telecomunicaciones en China han surgido y desaparecido. Incluso en Shenzhén, un campo de pruebas para la reforma, cinco de las seis marcas chinas más valiosas, excepto Huawei, comenzaron como empresas estatales.
A partir de 1980, China se vio arrastrada por la mayor ola de desarrollo comercial en la historia de la humanidad. Los negocios de la época eran como barcos, cada uno levantado y arrastrado por el impulso de la ola. Sin embargo, algunos pronto zozobraron y se hundieron, mientras que la mayoría navegó a la deriva, con la corriente. Otros se estrellaron contra las barreras en el mar o se quedaron varados en islas desiertas. Solo unos pocos se elevaron sobre la cresta de la ola y sobrevivieron, finalmente navegando hacia nuevas tierras. Y así las relaciones complejas e indirectas entre el destino y el propósito, la casualidad y la necesidad, el oportunismo y la dedicación, revelaron sus múltiples caras.
A lo largo de las décadas de reforma y apertura, ha habido innumerables historias del auge, la decadencia y la descorazonadora caída de las empresas privadas, cuyos numerosos cadáveres bordean el camino de la transformación.
Entonces, ¿cómo un bote pequeño como Huawei terminó convirtiéndose en un enorme transatlántico? ¿Hay algún poder misterioso o disposición especial del destino detrás de su capacidad para hacerlo? ¿Se puede copiar su éxito? Un puñado de políticos en Occidente siguen sospechando de Huawei, y los medios han hecho todo lo posible para abrir la «caja». Tanto en el país como en el extranjero, muchos economistas y expertos en gestión también están muy interesados en diseccionar este «espécimen del Oriente».
Huawei ahora tiene más de 180,000 empleados, la mayoría de los cuales son gestores del conocimiento. Abundan las preguntas sobre cómo la compañía ha unido y alineado a un grupo tan grande de individuos. ¿Cómo los ha animado Huawei a marchar hacia adelante como uno solo, dando rienda suelta a sus capacidades y potencial? ¿Cómo ha podido Ren Zhengfei, quien puede considerarse el líder espiritual de Huawei con solo 1.42 % de participación, lograr ejercer autoridad dentro de la compañía? ¿Cómo la ha retenido por más de dos décadas? Las respuestas a estas preguntas develarán el secreto del éxito de Huawei.
Los medios occidentales han representado a Ren Zhengfei como el «padrino» de un imperio comercial, como alguien que ha convertido a Huawei en una especie de secta religiosa. Esta sería una comparación inteligente si no se utilizara de manera peyorativa.
Ren Zhengfei nunca ha sido alguien que imite o siga el ejemplo de los demás, simplemente no está en él hacerlo. Durante casi toda su vida, la soledad ha sido su compañera. Aunque no lo haya dicho explícitamente, Ren nunca ha aceptado completamente las teorías de gestión convencionales promocionadas en los libros de texto. Más bien, es el fundador de su propia secta de filosofía de gestión. Es parte meditador, deliberando sobre una sola idea durante meses o incluso años, y parte comunicador, participando en un diálogo constante con sus equipos directivos, expertos externos y clientes, enriqueciendo sus pensamientos en un entorno de intercambio abierto de información, permitiendo que sus ideas maduren y luego cosechándolas como sistemas de pensamiento completamente desarrollados.
El ingrediente secreto para el éxito de Huawei
Huawei es una compañía de ideas. En innumerables ocasiones durante las últimas dos décadas, Ren Zhengfei ha compartido sus pensamientos sobre el desarrollo de la empresa, formal e informalmente, abierta y privadamente, sistemáticamente y en fragmentos. Sus artículos, discursos y minutas de reuniones suman millones de palabras. Las ideas que ha desarrollado a lo largo de los años son las armas con las que Huawei ha luchado para ascender en la arena internacional. Esto es lo que diferencia a Huawei de la mayoría de las otras compañías chinas, e incluso multinacionales. Más importante que tener ideas, sin embargo, es el hecho de que, en esta organización intelectualmente curiosa, las ideas siempre pueden ponerse en acción.
No es exageración decir que el éxito de Huawei está enraizado en su filosofía de gestión. Ren Zhengfei dijo una vez: «Sin ningún antecedente o recurso especial, no podemos confiar en nadie más que en nosotros mismos; cada parte del progreso está en nuestras manos, y en la de nadie más». Continuó expresando que los sistemas y la cultura de la compañía son fuerzas poderosas, quizás el misterioso poder detrás del éxito de Huawei:
Puedo decirles exactamente lo que se necesitó para liberar el potencial de cientos de miles de personas de Huawei: nos tomó veinte años de inmersión en nuestra filosofía de gestión. Así como los átomos de uranio liberan una enorme energía nuclear bajo el bombardeo de neutrones, cada empleado de Huawei es su propio núcleo atómico que, impulsado por nuestros valores fundamentales, tiene el potencial de generar una cantidad asombrosa de fuerza.
En Huawei, la «filosofía de la gestión empresarial» es un diseño metafísico de alto nivel, la prerrogativa de Ren Zhengfei y algunos otros selectos. Son ellos quienes deben liberar sus mentes y pensar en un nivel abstracto, volviéndose filosóficos, dejando atrás el mundo de las cuestiones concretas. Deben ser expertos en contemplación, especulación y, observando las estrellas, proyectar sus mentes hacia el futuro.
Por otro lado, la «metodología» es la arquitectura y la construcción de sistemas de gestión. Este es el dominio de los gerentes de alto nivel. En este acuerdo, los líderes son los pensadores visionarios y los gerentes son los constructores, los responsables de materializar e incluso institucionalizar la filosofía de los líderes de la empresa.
Hasta ahora, Huawei ha establecido una pirámide que es tanto estable como dinámica. En la parte superior de esta pirámide están los líderes del pensamiento de la organización; en el siguiente nivel hay un grupo de estrategas de negocios y visionarios de la tecnología; el tercero lo forman cientos de directores funcionales que tienen una sólida comprensión de la estrategia y pueden unir a sus tropas, desempeñando el papel de comandantes en sus dominios específicos; más abajo hay miles de líderes tecnológicos y gerentes intermedios a cargo de las operaciones, la administración y la I+D; y en la base de la pirámide hay más de 100,000 gestores del conocimiento, la verdadera fuerza y fuente de competitividad en Huawei, impulsando su carro comercial hacia adelante.
Mirando hacia atrás, repasando sus discursos e ideas anteriores, parece que la filosofía básica de Ren Zhengfei no ha cambiado en más de dos décadas. La resumió él mismo:
¿Cuál es la fuerza que impulsa nuestro rápido crecimiento? Es una filosofía profundamente arraigada en las mentes de nuestros empleados: es la atención al cliente, la dedicación y la perseverancia. Nuestro éxito no tiene nada que ver con ningún antecedente especial, y ciertamente no es un poder sobrenatural.
Estos siempre han sido los valores fundamentales de Huawei. Con el paso del tiempo, la empresa ha enriquecido sus valores fundamentales con una filosofía de gestión caracterizada por la apertura, el compromiso y la grisura. Durante más de veinte años, Ren Zhengfei y su equipo de liderazgo han reflexionado una y otra vez sobre estos valores fundamentales y la filosofía de gestión, enriqueciéndolos para formar un sistema completo y una marca de nacimiento cultural que distingue a Huawei de otras compañías. Son los ingredientes secretos del crecimiento y éxito de Huawei.
Comprender, predicar, practicar y sacrificar
El proceso de formación de la filosofía de gestión empresarial de Ren Zhengfei se puede resumir en dos palabras: comprensión y dominio. Comprender una determinada filosofía es bastante difícil, mientras que dominarla es completamente otra cosa. El dominio requiere una reflexión constante sobre el éxito y el fracaso pasado, la lectura activa, la comunicación y el pensamiento, y sobre todo, sobrellevar los rigores del purgatorio intelectual. Por supuesto, el autocontrol es imprescindible. Los mentalmente activos y los mentalmente enfermos son similares en que sus cerebros están funcionando constantemente a toda máquina. La diferencia es que los primeros pueden manejar sus delirios mientras que los últimos no pueden contenerse.
Ren Zhengfei logró contenerse. Ha seguido pensando, pero sin sucumbir jamás a la psicosis. A medida que se implementan sus ideas filosóficas, Ren aboga por la autocrítica como una forma de optimizarlas. Cree que todo cambia, excepto el cambio en sí mismo, por lo que las ideas tienen que cambiar en consecuencia. El éxito de Huawei puede atribuirse en gran parte a su cultura de autocrítica, y toda la organización está comprometida con este aspecto de su cultura. De arriba a abajo, no hay excepciones, ni siquiera para el propio Ren.
En muchas tradiciones religiosas, el líder espiritual es responsable de difundir la buena palabra. Primero y antes que nada, sin embargo, se espera que sean maestros de su propia doctrina antes de mostrarles a otros el camino. De manera similar, Ren Zhengfei es como el líder espiritual o «predicador» de la filosofía de gestión única de Huawei y, con mucho, la más cautivadora. Sus ensayos ––como «Mi padre y mi madre» y «Primavera en el país del norte»–– se han publicado en docenas de idiomas. Cualquier discurso que dirija al personal interno ejerce una sutil influencia en sus mentalidades y prioridades. Y cada vez que se conecta con clientes, políticos y líderes empresariales, siempre les deja una profunda impresión de la empresa.
Ren Zhengfei está en contra de manejar el negocio con eslóganes sin sentido, prefiriendo dirigir a su equipo con un sistema de valores. Dentro de Huawei, los valores centrales se refuerzan ampliamente en la capacitación de nuevos empleados y directivos, durante las sesiones de e-learning, los retiros y las reuniones de negocios. Como resultado, cada miembro de un equipo de más de 100,000 personas, a pesar de las diferencias en antecedentes y personalidad, tiene el mismo conjunto de valores centrales que pulsan por sus venas. Tal difusión amplia y visceral de ideas es prácticamente desconocida.
Cuando se trata de difundir el mensaje, Huawei no es una iglesia, un salón filosófico o una escuela de negocios que se detiene en la enseñanza de ideas. Su filosofía empresarial debe estar arraigada, debe echar raíces y debe dar sus frutos. La aplicación de la filosofía a las operaciones comerciales reales requiere un esfuerzo minucioso.
En Huawei, la doctrina filosófica y la acción práctica se complementan. Por ejemplo, la compañía defiende la perseverancia y la dedicación como valores fundamentales, y ha adoptado medidas para garantizar su manifestación. Estas medidas incluyen paquetes de compensación que están muy por encima de los estándares de la industria, así como otros incentivos monetarios, como el esquema de otorgamiento de acciones de Huawei, en el cual los empleados se benefician directamente del crecimiento de la compañía. También incluyen más incentivos centrados en las oportunidades, como reservar promociones para empleados dedicados (literalmente: aquellos que siguen peleando, que no retroceden ante la lucha) y aquellos que hacen las mayores contribuciones.
El progreso gradual también es un distintivo de la filosofía de gestión de Huawei. Ren ha subrayado en múltiples ocasiones que el conservadurismo es algo bueno y que las organizaciones no deberían estar constantemente a la expectativa de la transformación e innovación disruptiva. Para asegurar un crecimiento estable, una organización debe apegarse a lo que ha demostrado ser efectivo. Si bien puede ser menos eficiente, los costos que tiene la estabilidad también son menores. Ren cree que las empresas que innovan sin propósito persiguen el viento y es probable que colapsen en cualquier momento.
La filosofía de gestión de Huawei también enfatiza el enfoque, lo que la compañía llama «fortaleza frente a la soledad». Estos son tiempos caprichosos, y mantener el rumbo sin distracciones es una tarea enormemente difícil, especialmente en un entorno que de repente está lleno de oportunidades nuevas y tentadoras. Huawei ha codificado una serie de restricciones en su estatuto de empresa para controlar la impulsividad entre los tomadores de decisiones, y así promover un enfoque inquebrantable en el negocio principal de la compañía.
Los mecanismos de operación, incluidos los incentivos, los procedimientos de toma de decisiones, las reglas, los reglamentos y la cultura corporativa, desempeñan un papel fundamental en el proceso de transformación de la filosofía empresarial en acciones concretas. Pero el compromiso, el coraje, la autoconciencia y la dedicación de un líder también son fundamentales. Después de todo, los líderes espirituales no deben limitarse al púlpito, y contemplar y predicar la doctrina: deben bajar, colocar los dos pies en el suelo y salir al mundo, poniendo en práctica sus creencias, sacrificando a veces todo en el cumplimiento de su santo credo.
Ren Zhengfei hizo exactamente eso, dedicó toda su vida a Huawei, un edificio comercial impresionante que le llevó veinte años construir. Este sacrificio llevó a Huawei al éxito y a Ren a una difícil vida de soledad.
Fundador solitario, compañía solitaria
Aflicción sin lágrimas
Hace diez años, un funcionario de gobierno solicitó a la presidenta de consejo de Huawei, Sun Yafang, que describiera en una sola oración cómo se sentía respecto al éxito de Huawei. Sin perder un segundo, ella respondió: «Tengo ganas de llorar, pero las lágrimas no brotarán». El funcionario se sorprendió, se quedó totalmente mudo.
Huawei nació como una empresa privada, y por ello fue calificada desde el principio como una empresa de segunda clase en el viejo sistema económico de China. Y aunque el sistema estaba en constante evolución, Huawei luchó para mantenerse al día con sus giros, vueltas y trampas ocultas. Ren Zhengfei ha señalado con frecuencia: «El fracaso llegará un día a nuestra puerta, así que debemos estar preparados para darle la bienvenida. Nunca he dudado de esto: hay innumerables precedentes históricos». También desafía la noción de éxito: «¿Qué es el éxito, de todos modos? Si podemos sobrevivir después de una vida de salvarnos de milagro como lo hicieron las compañías japonesas en su momento, entonces eso es un verdadero éxito. Huawei no ha tenido éxito; solo hemos estado creciendo».
Comentarios como este no son una táctica de miedo. Como hombre de negocios, Ren Zhengfei debe tomar riesgos; asumirlos está en la naturaleza de un hombre de negocios. Pero, por otro lado, debe permanecer siempre cauteloso, tal vez demasiado, para evitar sobrepasar las líneas equivocadas, lo que podría derrocar a la empresa. Día tras día, año tras año, oscila entre un espíritu de aventura y miedo, colocándolo bajo una tremenda presión.
Antes de cumplir los 44 años, la vida de Ren Zhengfei había sido bastante normal. Aunque su entorno más amplio estaba inhibido, su personalidad no tenía límites. A lo largo de su vida, su fuerte sentido de idealismo y automotivación ciertamente lo hizo destacarse: fue elegido delegado en la Conferencia Nacional de Ciencia en 1978, y más tarde en el 12º Congreso Nacional del Partido Comunista de China en 1982.
Después de que China comenzó su reforma, el desarrollo económico se convirtió en el espíritu de la época y Ren Zhengfei se convirtió en un hombre de negocios. La historia muestra que eligió el camino correcto. Desafortunadamente ––y también puede decirse que afortunadamente––, Huawei comenzó como una empresa privada. Fue desafortunado porque Ren tuvo que dirigir a la empresa a través de barreras institucionales, críticas públicas y rumores infundados, al tiempo que lidiaba con la presión comercial y los asedios tanto de los competidores nacionales como internacionales. El crecimiento de Huawei se empantanó por una cadena de lucha escalonada; la compañía peleaba constantemente por liberarse de innumerables limitaciones y emprender un camino de desarrollo ascendente. La parte afortunada fue que este ambiente hostil forzó a Ren y Huawei a dejar de lado todas las ilusiones y explorar su propio camino, un proceso mediante el cual desarrollaron y codificaron una filosofía de gestión única y han logrado un crecimiento tremendo.
Prueba de identidad
Por supuesto, el enorme crecimiento de Huawei ha tenido también un precio tremendo. En alguna ocasión Ren Zhengfei recomendó a su equipo de gestión una serie de televisión llamada Prueba de Identidad. Desde hace años, Huawei ha luchado para demostrar su identidad, para dar al mundo una idea de lo que se trata la compañía.
A pesar de ser una empresa privada, Huawei ha realizado grandes contribuciones al desarrollo de China no menos importantes que las de muchas empresas estatales. En las últimas dos décadas, ha pagado más de 300,000 millones de yuanes en impuestos y ha creado directa e indirectamente varios millones de puestos de trabajo. Juntos, las compañías de telecomunicaciones chinas como Huawei, ZTE, Datang y Great Dragon han ahorrado billones de dólares en desarrollo de infraestructura. Como dijo alguna vez un ejecutivo de una reconocida empresa de telecomunicaciones de Occidente: con su rentabilidad y su innovación tecnológica disruptiva, Huawei ha ayudado a proporcionar a miles de millones de personas en el mundo tecnología y servicios de información de alta calidad y bajo costo, lo que resulta inmensamente valioso. Especialmente en China, donde el sector de la información se ha convertido en una industria estratégica central, es innegable el valor de la contribución de Huawei. A pesar de ello, tomando en cuenta los muchos recursos que se han otorgado a las empresas estatales y también todos los incentivos que las contrapartes de inversión extranjera de Huawei han disfrutado, Ren Zhengfei sigue preguntándose por qué el gobierno no ha brindado un poco más de apoyo a su compañía.
Mientras tanto, en Occidente, los políticos y los medios aún tienen que tomar aire en su ofensiva contra Huawei, haciendo constantes acusaciones de estrechos vínculos con los militares y el gobierno. Algunos competidores incluso han intentado demonizar públicamente a Huawei, alegando que recibe cientos de millones de dólares cada año del gobierno chino. En su arrogancia, muchos simplemente no pueden creer que una compañía china sin las «afiliaciones correctas» podría tocar a su puerta en unas pocas décadas, y mucho menos asumir un papel de liderazgo en el mercado.
Huawei tiene como objetivo establecer su presencia en todos los rincones del mundo. Naturalmente, Ren Zhengfei y Huawei tienen que demostrar su valía una y otra vez. Quizás ninguna otra compañía en el mundo haya enfrentado el mismo dilema: en el mercado internacional, Huawei es vista como un representante del socialismo, cuyo rápido crecimiento podría ser considerado como una amenaza en Occidente; mientras que en el mercado chino, como empresa privada, Huawei podría ser percibida como un síntoma del naciente capitalismo. Colocada entre la espada y la pared, ¿cómo fue posible que Huawei creciera en el mundo?
Aprendiendo a disfrutar en soledad
No sorprende que Ren Zhengfei y Huawei sean seres solitarios
La contemplación, después de todo, es una búsqueda solitaria. Y durante más de veinte años, los intereses contemplativos de Ren nunca se han alejado mucho de Huawei. Desde el principio, este hombre que comenzó una empresa con casi nada a la edad relativamente avanzada de 44 años, un intelectual, exingeniero militar y un idealista que nunca se atrevería a seguir los pasos de otro, fijó un objetivo prácticamente imposible para él y su compañía.
Esto se convirtió en una misión personal que exigía todo su tiempo y energía. No tiene otros pasatiempos más que leer y pensar. No tiene amigos en círculos políticos, militares o empresariales. De hecho, prácticamente no ha tenido amigos a lo largo de sus años escolares, en el servicio militar y durante su permanencia en Huawei. Y, sin embargo, es un comunicador fantástico, versado y fluido en asuntos económicos, políticos y diplomáticos, tanto nacionales como internacionales. Sobre todo, es un ávido pensador, un contemplador y un fiel predicador de sus propias ideas, que tratan sobre el destino de su compañía.
Alguna vez Ren dijo que es relativamente fácil mantener el equilibrio en un entorno externo turbulento, pero los entornos internos son mucho más difíciles de manejar. Manejar las ideas e intereses divergentes de más de 100,000 personas, con más y más miembros cada año, es más fácil de decir que de hacer. Esto ha preocupado a Ren y sus colegas durante más de dos décadas y, en sus intentos por resolver este problema, concibieron la filosofía de gestión de la empresa, la cual ha sido un factor decisivo en el camino al éxito de Huawei.
Pero la aplicación práctica es mucho más dolorosa que reflexionar solo. Ren Zhengfei y su equipo ejecutivo de liderazgo han tenido que desarrollar sus cerebros para impulsar, motivar e inspirar a más de 100,000 gestores del conocimiento para atender nuevos mercados. Y después de reunir a las tropas, han liderado el avance ellos mismos, trabajando en estrecha colaboración con los equipos locales en las oficinas de todo el mundo. Entre los 44 y setenta años, Ren Zhengfei ha mantenido su teléfono móvil abierto las 24 horas del día, los siete días de la semana, y ha dedicado más de un tercio de su tiempo a recorrer el mundo por negocios. La mayoría de los altos ejecutivos de Huawei, ya sea en la oficina o jubilados, sufren de padecimientos relacionados con el estrés como depresión, ansiedad o diabetes e hipertensión. El mismo Ren no es ajeno a la depresión severa.
La muerte es un tema ineludible. Al final, el destino de un negocio u organización se reduce a lo que puede hacer para vivir más tiempo. Huawei ha sobrevivido durante más de dos décadas, mientras que muchos de sus pares han caído, incluidos los gigantes de la industria que alguna vez se consideraron invencibles. En estos tiempos de cambio acelerado, las empresas se encuentran repentinamente en el pesimismo de un agudo descenso, donde solo un momento antes estaban disfrutando de la calidez de la gloria.
Entonces, ¿quién es el próximo? Mientras el mundo mira a Huawei en el apogeo de su éxito surge la pregunta: ¿será el próximo en caer? ¿Es así como la historia de Huawei llega a su fin?
Cuarenta y cuatro es una edad misteriosa. Cuatro veces cuatro es 16, un número que simboliza «un buen camino hacia adelante» en chino. Pero desde que Ren Zhengfei fundó Huawei a la edad de 44 años, el camino nunca fue fácil, y no parece que vaya a serlo en el corto plazo. ¿Lo conseguirá Huawei? ¿Puede retener su profundidad de pensamiento y la fuerza de voluntad para enfrentar cualquier desafío?
Estas son algunas de las preguntas que este libro espera responder.
