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CAPÍTULO 1

Sentido común y verdad: centralidad en el cliente

Clientes: la única razón por la que Huawei existe

Alcatel: el capitán perdido de la industria

Un día de junio de principios del siglo XXI, Serge Tchuruk, presidente del consejo de Alcatel, recibió a un invitado chino en su castillo de Burdeos, Francia. El visitante era Ren Zhengfei, CEO de Huawei.

El sol era cálido y la interminable finca de vides estaba llena de frutos morados que brillaban como piedras preciosas. El aire estaba lleno del encanto único de Burdeos: silencioso, orgulloso, romántico y digno.

Después de probar dos vinos diferentes, Serge Tchuruk se puso serio:

He invertido en dos compañías en mi vida: Alstom y Alcatel. Alstom es una compañía de energía nuclear. El negocio es muy estable. Las únicas variables son carbón, electricidad y uranio. La tecnología no cambia rápidamente y el mercado no es muy competitivo. Por el contrario, Alcatel se encuentra en un mercado implacable. No se puede predecir lo que sucederá el día siguiente o el próximo mes en el mercado de las telecomunicaciones.

Ren Zhengfei no pudo estar más de acuerdo. El aire tranquilo y embriagador se volvió pesado y sombrío.

Serge Tchuruk es un industrial e inversionista muy respetado, y Alcatel era uno de los fabricantes líderes de telecomunicaciones en ese momento. Después del estallido de la burbuja puntocom en Estados Unidos en 2001, Alcatel se consideraba invencible, al igual que otras compañías europeas de telecomunicaciones como Ericsson, Nokia y Siemens. El espíritu abierto y liberal en Europa también había alimentado a varios operadores mundiales de telecomunicaciones como British Telecom, France Télécom, Deutsche Telekom, Telefónica y Vodafone. Aunque con sede y operaciones en Europa, proporcionaban servicios de red en todos los continentes. Las compañías de telecomunicaciones estadounidenses, japonesas y chinas quedaron muy atrás.

A principios del siglo XXI, Huawei todavía estaba librando una batalla cuesta arriba. Ren Zhengfei se sorprendió cuando se enteró de los problemas de Alcatel, el capitán de la industria. Después de regresar a China, Ren compartió las opiniones de Serge Tchuruk con los altos ejecutivos de Huawei y les preguntó: «¿Huawei tiene futuro? ¿Dónde está la salida?».

Huawei se sumergió entonces en un gran debate. Se llegó al consenso de que la compañía debía continuar adoptando la «centralidad en el cliente». El principio subyacente que había llevado a la empresa hasta aquí seguiría siendo fundamental para su futuro: que los clientes eran la única razón de la existencia de Huawei y, de hecho, de cualquier compañía.

De las cuatro declaraciones estratégicas que Huawei desarrolló más tarde, la primera dice: «Servir a los clientes es la única razón por la que Huawei existe. Las necesidades del cliente son la fuerza motriz fundamental detrás del crecimiento de Huawei».

Dirija la mirada a los clientes y la espalda a su jefe

En un vuelo de Shenzhén a Beijing, un pasajero de unos sesenta años se sentó en la última fila de la cabina de primera clase. Durante el viaje de tres horas, leía en silencio. Este pasajero era Ren Zhengfei. Cuando el avión aterrizó en Beijing, se levantó, recogió su equipaje y se unió a la multitud como otros viajeros. No tuvo una comitiva y nadie lo recogió. Cuando viaja para reuniones u otros fines, generalmente no informa a las personas de las oficinas locales. Simplemente toma un taxi directo al hotel o a la reunión. Está acostumbrado a tomar taxis, lo que ocasionalmente aparece en los titulares cuando lo descubren.

Esta también es la costumbre de la mayoría de los altos ejecutivos de Huawei. Un vicepresidente de Huawei comentó: «Este hábito no significa que los líderes de Huawei sean más sensatos que otros; esa no es la razón por la que lo hacemos. Es importante porque es una manifestación de uno de los valores fundamentales de Huawei: ¿son importantes los clientes o nuestros ejecutivos? Este es el principio fundamental del bien y el mal en Huawei, y es fundamental para el éxito de la empresa».

Ren Zhengfei también advirtió muchas veces:

Parece haber en la compañía esta atmósfera de que los jefes de las personas son más importantes que nuestros clientes. Tal vez porque la administración tiene demasiado poder, algunas personas se preocupan más por sus jefes que por sus clientes. Desarrollan imaginativas diapositivas de PowerPoint para presentar a sus jefes, y hacen arreglos extremadamente detallistas para los ejecutivos que viajan por negocios. La pregunta es: si piensan tanto en esto, ¿cuánto queda para nuestros clientes?

Por lo tanto, Ren ordenó:

Todos en la empresa deben voltear la mirada hacia los clientes y dar la espalda a sus jefes. No se vuelvan locos haciendo diapositivas para impresionar a sus jefes. No asuman que serán promovidos solo por caerle bien al jefe. Si esto sucede, se debilitará nuestra capacidad de lucha.

En una reunión en 2010, Ren Zhengfei propuso:

Huawei debe promover ––y promoverá–– a aquellos que vuelvan la mirada hacia sus clientes y dan la espalda a sus jefes. A aquellos que dan la espalda a sus clientes mientras se enfocan en sus líderes, los dejaremos ir. Los primeros son creadores de valor para la empresa, mientras que los segundos son solo un grupo de lacayos que buscan su beneficio personal. Los directivos en todos los niveles de la organización deben reconocer el valor de los empleados que les dan la espalda. Puede ser incómodo al principio, pero son las personas adecuadas para la empresa.

Huawei es una empresa privada típica en China. Comenzó como una sociedad comercial y, por lo tanto, está íntimamente familiarizada con el camino hacia el éxito como proveedor. Está comprometida a servir a sus clientes y se mantiene fiel a la máxima de que «el cliente es el rey». Está en la sangre de la compañía y la ha ayudado tremendamente cuando comenzó a desarrollar sus propios productos. Aunque al principio sus productos no eran tan buenos como los de sus competidores, Huawei ganaba la comprensión y el apoyo de sus clientes a través de su excelente servicio. Más tarde, cuando sus productos se volvieron tan buenos o incluso mejores, la lealtad de los clientes surgió naturalmente. Una creencia firmemente arraigada de que los clientes siempre son los primeros ha servido esencialmente como la guía de Huawei en los últimos treinta años.

¿Quién soy? ¿De dónde vengo? ¿A dónde voy? Estas son las preguntas fundamentales que todas las empresas deben responder. Sin falta, cada compañía exitosa puede responderlas correctamente, aunque la respuesta puede variar en diferentes periodos de desarrollo. Algunas empresas adoptan la centralidad del cliente desde el primer día, pero después de un periodo inicial de éxito, terminan perdiendo de vista quién es más importante: ¿sus accionistas, sus empleados, sus clientes o sus gerentes? Las diferentes respuestas a esta pregunta reflejan distintas actitudes en la búsqueda del éxito y, finalmente, determinan el destino de la empresa.

La magia no existe y la verdad no se puede revertir. La alquimia detrás del crecimiento de Huawei radica simplemente en sus valores fundamentales: centralidad en el cliente, dedicación y perseverancia. Son simples y sin adornos, no hay nada oculto en ellos. Sin embargo, desde el día en que se fundó Huawei, Ren Zhengfei y sus colegas han creído que esto es cierto, y estos tres valores se han incrustado en los mismos huesos de la cultura de Huawei. Se han convertido en el principio para todos y cada uno de los miembros de la organización.

En diciembre de 2010, Ren Zhengfei ofreció una conferencia titulada «Adopte la centralidad en el cliente, valore a los empleados dedicados y mantenga un compromiso con la dedicación» a los altos ejecutivos de una gran empresa europea de telecomunicaciones. Dijo a la audiencia:

Este es el secreto completo detrás de la capacidad de Huawei para superar a sus competidores, y esta es la garantía para su éxito continuo. No es una proyección, sino una lección que hemos extraído de la experiencia práctica. Los tres pilares están interconectados y se apoyan mutuamente. La atención centrada en el cliente establece la dirección de la dedicación; la dedicación es el medio para centrarse en el cliente, y los empleados dedicados impulsan el compromiso a largo plazo con la centralización en el cliente.

A partir de este discurso se aclara que el «alma» de estos tres pilares es, de hecho, «centralidad en el cliente». Sin ello, ¿cuál sería la dirección y el significado de la dedicación? Sin centralidad en el cliente, ¿cómo evaluar el valor creado por los empleados dedicados? Sin mencionar la distribución de ese valor entre ellos.

Sentido común distorsionado

La centralidad en el cliente no fue inventada por Huawei; es un valor comercial universal. La idea de que «el cliente es el rey» fue inventada en Occidente y ha permeado su historia empresarial. La idea es muy simple: los negocios son para hacer dinero y las compañías que no generan beneficios no tienen valor. ¿Y de dónde viene el dinero? De los clientes, por supuesto. Por lo tanto, las empresas con mayor potencial son aquellas que pueden encontrar la forma de hacer que la mayoría de sus clientes metan la mano en sus bolsillos lo más posible, durante el mayor tiempo posible. Esta filosofía empresarial en Occidente ha evolucionado durante siglos en torno a un tema permanente: la misión de una empresa, sus directivos y sus productos es satisfacer las necesidades de los clientes.

Esto es un hecho simple. Una empresa tiene que pagar impuestos al gobierno, pagar a sus empleados y pagar a sus proveedores por los bienes; los clientes son la única fuente de entrada de dinero. Sin embargo, ningún cliente le daría dinero a la compañía por nada. Los clientes rara vez son tan altruistas. Tienen derecho a elegir y solo pagarán a los negocios que brindan productos o servicios de alta calidad a un precio razonable. En este sentido, no hay posibilidad de error con la centralidad en el cliente.

Por lo tanto, el experto en gestión Peter Drucker cree que el objetivo de una empresa es crear clientes.

Con el rápido desarrollo del mercado de valores, el capital ha sido el rey del mundo durante treinta años y la ética empresarial tradicional basada en la centralidad en el cliente se ha visto distorsionada. En el mercado estadounidense, por ejemplo, ahora es una ética corporativa común maximizar el valor para los accionistas. Los hombres de negocios se centran en el mercado de valores y toman decisiones empresariales basadas en las opiniones de los analistas de valores. Como resultado, las empresas pueden expandirse rápidamente o explotar durante la noche. Podrían convertirse en gigantes de la industria en tres a cinco años, o ver su valor de mercado desplomarse en un plazo de días o incluso horas. El mercado chino no es una excepción. Los industriales se convierten en estrellas en ascenso en el mercado de capitales, pero sus empresas se inflan y revientan como globos. Son locos oportunistas; en cuanto a sus compañías, o bien brillan y se apagan rápidamente, o luchan por respirar en una persecución interminable para mantenerse a la altura de las expectativas a corto plazo de sus accionistas.

El sentido común ha sido distorsionado. La centralidad en el cliente, lo que en algún tiempo era sentido común en el mundo de los negocios se ha convertido en la búsqueda solitaria de unas pocas empresas líderes.

¿Quién nos dará de comer si abandonamos a nuestros clientes?

Huawei es una de las pocas que parece seguir del lado del sentido común. La gerencia de Huawei cree que la compañía vive y muere a través de las cadenas de valor de sus clientes, y que su propio valor depende del valor de toda la cadena. En otras palabras, Huawei obtiene sustento de sus clientes, se moriría de hambre si no los atendiera. Huawei solo puede mantenerse viva y prosperar con la centralidad en el cliente como la fuerza que la guía.

En julio de 2001 la publicación interna de la compañía, llamada Huawei People, presentó un artículo titulado «Servir a los clientes es la única razón de existir de Huawei». El título originalmente era «Servir a los clientes es la razón de existir de Huawei», pero Ren Zhengfei lo modificó. Él cree que Huawei nació para servir a sus clientes y que la compañía no tiene otra razón para existir. Servir a los clientes es la única razón.

Qian Zhongshu, un renombrado académico y escritor chino, dijo una vez que «la verdad está desnuda». Los ejecutivos de Huawei dicen algo similar: «No debemos complicar la cultura de Huawei, ni adornarla con demasiados detalles». La centralidad en el cliente es la esencia misma de la actividad comercial. Una empresa solo puede sobrevivir si sus clientes están satisfechos. Esta es una verdad simple y, sin embargo, extremadamente difícil de poner en práctica. Quien sea capaz de cumplirla será el ganador.

En una ocasión, algunas compañías occidentales acusaron a Huawei de haber destruido la cadena de valor de la industria de las telecomunicaciones. El vicepresidente del Consejo de Administración de Huawei y CEO rotativo, Hu Houkun, respondió de esta manera:

Solo vieron caer el precio de ciertos productos, pero pasaron por alto una ley de valor básica: es decir, cuando los precios bajan a un punto crítico, hay un efecto de avalancha en la demanda de los clientes, creciendo de manera explosiva, muchos miles de veces. Por un lado, la contribución de Huawei fue reducir el costo de compra de sus clientes. Después de que los precios alcanzaran un nivel razonable, ayudamos a estimular la demanda potencial de servicios de información entre miles de millones de personas en todo el mundo, beneficiando así a toda la industria.

De hecho, fue la expansión global de Huawei, combinada con su centralidad en el cliente lo que, de alguna manera, ayudó a acelerar el ingreso de la raza humana a la sociedad de la información durante cuando menos veinte a treinta años en múltiples dimensiones.

El profesor Huang Weiwei, asesor de gestión de Huawei durante veinte años, en alguna ocasión contó una historia: un grupo de estudiantes de EMBA (Maestría Ejecutiva de Administración de Empresas, por sus siglas en inglés) de la Escuela de Negocios de la Universidad Renmin de China visitó la Universidad de Lancaster en el Reino Unido. Los estudiantes quedaron profundamente impresionados por la gloriosa historia industrial del Reino Unido, así como por su desarrollo moderno. Uno de ellos mencionó Huawei a su profesor británico.

El profesor dijo: «Huawei está transitando por el mismo camino que algunas de las compañías más notables del mundo. Antes de llegar a la cima, todas estaban orientadas al cliente, completamente dedicadas. Sin embargo, cuando alcanzaron su punto máximo, se durmieron en sus laureles, dejaron de escuchar a sus clientes, lo que marcó el comienzo de su eventual declive».

Pero es la verdad simple y llana. Huawei no cree en la magia económica a corto plazo. Mientras que competidores como Ericsson y Motorola crean planes para cada trimestre o año financiero, Huawei planea su desarrollo para la década. Según Xu Zhijun, vicepresidente del Consejo de Administración y uno de los CEO rotativos de la compañía, este es uno de los secretos detrás de la capacidad de Huawei de alcanzar y superar a sus competidores. Si Cisco y Ericsson no se hubieran hecho públicos y se hubieran enfocado completamente en sus clientes, Huawei no habría podido acercarse a ellas.

Por supuesto, las empresas públicas no necesariamente ignoran su futuro o a sus clientes. Apple es una historia de éxito. Cuando Steve Jobs murió, todo el mundo lamentó la pérdida de un hombre imbuido del verdadero espíritu de innovación. Sin embargo, para ser más precisos, Jobs fue un gran oyente y excelente en la integración de recursos. Los productos de Apple se caracterizan por la simplicidad más la estética, que es precisamente lo que los consumidores quieren. Una vida simple es buena, pero un poco de arte la hace aún mejor.

Fundamentalmente, la tecnología y los productos no están en el corazón del éxito de Apple, sino en el espíritu humanista de Steve Jobs y su excesiva sensibilidad hacia los clientes. Sin Jobs, la pregunta es: ¿quién mantendrá a la compañía enfocada en los clientes y quién más tendrá la capacidad natural de ver directamente en sus corazones? Bajo el liderazgo de Tim Cook, Apple enfrentará grandes desafíos.

La caída de los «imperios centenarios»

Una era donde el cambio ha superado nuestra capacidad de adaptación

Desde la década de los noventa, la historia empresarial ha sido brutal, rayando en lo francamente grotesco. Si la Revolución Industrial comenzó con un saqueo violento y una conquista abiertamente cruel, el mundo comercial de hoy, en una era de globalización e informatización, también está inmerso en una guerra no menos sangrienta. Esta guerra es aún de mayor escala y más catastrófica. En resumen, las últimas dos décadas han sido una gran debacle. La industria de las telecomunicaciones, por ejemplo, ha dado un vuelco y luego ha dado otro. Esta verdadera montaña rusa de disrupción ha sacudido a todos los involucrados, tanto participantes como testigos por igual, hasta su esencia misma.

Tomemos como ejemplo a Lucent Technologies, nombrado por el MIT Technology Review como la mejor compañía de tecnología del mundo en el campo de las telecomunicaciones durante dos años consecutivos. En enero de 1999, la compañía tenía un valor total de mercado de 134,000 millones de dólares y el precio de sus acciones estaba en un nivel récord de 84 dólares. Sin embargo, en septiembre de 2002, el precio de sus acciones no superaba el valor de un dólar estadounidense y su capital accionario fue calificado como basura. En sus mejores años, la compañía tuvo 153,000 empleados, pero en ese momento se habían reducido a 35,000. Finalmente, Lucent Technologies se fusionó con Alcatel en 2007. Sin embargo, no le fue bien a este conglomerado. Después de la fusión, Alcatel-Lucent sufrió una disminución en los ingresos y pérdidas continuas durante cinco años consecutivos, por un monto de 12,400 millones de dólares. Fueron forzados a recortar empleos. Peor aún, la compañía estuvo implicada en escándalos financieros y conflictos culturales. Pasaron de arriba a abajo más rápido que el propio rayo.

Motorola comparte una historia similar. La empresa fue aclamada alguna vez como una impresora de dinero en la industria de las telecomunicaciones. Fundada en 1928, Motorola se distinguió como una pionera de la innovación. Desarrolló el primer prototipo de teléfono celular del mundo y el primer teléfono móvil disponible comercialmente. Motorola es, sin duda, el padre de los teléfonos móviles. Pero el mercado fue implacable. En 2001, su año pico, Motorola tenía aproximadamente 150,000 empleados, pero a fines de 2003 este número había caído a 88,000. En esa misma época, Huawei solo tenía 30,000 empleados. Hoy, Huawei tiene tantos empleados como Motorola tenía en su apogeo.

Una autoridad en el tema de las telecomunicaciones Asia-Pacífico alguna vez comentó que la década de noventa fue una «Era Neolítica» en la historia de las telecomunicaciones, y que quien se apoderó de esa década se haría cargo del mundo: «Si no fuera por esos diez años, Motorola habría mordido el polvo hace mucho tiempo. Esa década no solo salvó a un grupo de viejas compañías occidentales como Motorola, sino que también permitió el desarrollo de Huawei, una compañía severamente ignorada por Occidente. Durante mucho tiempo, los estadounidenses no vieron a las empresas chinas como sus competidores. Para ellos solo estaban los europeos y los japoneses...».

El 15 de octubre de 2011, Google compró Motorola Mobility a un precio de 12,500 millones de dólares, y casi al mismo tiempo, en 2012, Huawei decidió contratar a 28,000 nuevos empleados. En 2012 y 2014, Google revendió su negocio de decodificadores y teléfonos móviles, ambos fuera de las principales patentes de Motorola, a Arris y Lenovo, respectivamente.

¿Eso significa que Motorola ha llegado al final de su línea? ¿O volverá a ingresar al sector como parte de una empresa del Oriente? Solo el futuro puede decirlo.

No hay un lugar seguro en el mundo. En 2006, Nokia de Finlandia y Siemens de Alemania anunciaron que las compañías fusionarían sus negocios de equipos de tele­comunicaciones para crear una de las firmas de sistemas de redes más grandes del mundo, Nokia Siemens Networks. Han pasado varios años y este elefante también ha sufrido el desafortunado destino de su especie, sirviendo como prueba de que uno más uno es, de hecho, menos de dos. A fines de 2013, Huawei se hizo cargo de la posición de Ericsson como número uno y se convirtió en un líder similar en la industria global de telecomunicaciones.

En abril de 2015, Nokia anunció un plan para adquirir Alcatel-Lucent por 15,600 millones de euros. Los analistas predijeron que la escena de los proveedores de telecomunicaciones globales vería una competencia entre tres grandes potencias: Huawei, Nokia y Ericsson.

Como dice un refrán chino, cada generación tiene sus héroes y cada uno puede liderar el camino durante décadas. En estos días, sin embargo, la influencia puede desaparecer después de solo unos pocos años. Las flores de primavera florecen fuertes y brillantes, sin embargo, el suelo se cubre de hojas amarillas, casi de la noche a la mañana.

Definitivamente ha llegado una época en la que el cambio supera nuestra capacidad de adaptación.

¿Voluntad del capital o voluntad de los clientes?

Muchos analistas creen que la caída de Lucent Technologies se debió al estallido de la burbuja de telecomunicaciones en 2001. Algunos estudiosos atribuyen el declive de Motorola a su arrogancia, lo que la llevó a malas decisiones y a la incapacidad de resurgir. Hasta cierto punto tienen razón, pero no se han hecho la pregunta clave: ¿cuáles eran los valores fundamentales de estas compañías? ¿Se basaban en los clientes o en algo más?

Paul Galvin, fundador de Motorola, nunca creyó que las ganancias fueran el único o el más importante objetivo de la compañía. En cambio, creía que la misión de la empresa era mucho más noble que obtener una ganancia. Asimismo, su hijo Bob Galvin, al enfrentar los desafíos provocados por las compañías japonesas de semiconductores en la década de los ochenta, también enfatizó que la eficiencia no era lo más importante, sino tener una buena comprensión del futuro. Como resultado, Motorola pudo crear un producto revolucionario que atendía las necesidades de los clientes: teléfonos móviles comercializables. Según Bob Galvin, la clave del éxito de una empresa era que todos trabajaran para lograr el mismo objetivo y atender de forma proactiva a sus clientes. Esta es exactamente la razón por la cual Motorola pudo pasar de buena a excelente. Pero cuando la empresa se desvió de este principio, inevitablemente se deslizó de la grandeza a la mediocridad.

En 1991, Motorola decidió invertir en un sistema de comunicaciones global: el Proyecto Iridium. Sin embargo, el proyecto sobrevivió menos de una década. En marzo de 2000, Iridium Satellite LLC se declaró en quiebra, con una pérdida de Motorola de 5,000 millones de dólares. Iridium Satellite fue una vez muy aclamado como una herramienta de comunicación revolucionaria, pero se vio obstaculizada por la falta de suscriptores y un arancel prohibitivamente alto. El proyecto no había avanzado y esto fue un parteaguas para Motorola. En ese momento, Motorola no solo se había vuelto insensible a las necesidades de los clientes, sino que también se había encerrado en una torre de marfil creada por ella misma. La compañía se alejó del sentido común que dice que el cliente es el rey y, en vez de ello, creyó en la omnipotencia de la tecnología.

Muchas otras compañías que fallaron o desaparecieron se comportaron de la misma manera. Fundada en 1996, Lucent Technologies fue una de ellas, y su caída fue aún más impactante. Anteriormente era una división de AT&T y había sido una favorita entre los inversionistas desde el principio. La afluencia de inversiones, sin embargo, empujó a la empresa hacia un camino de expansión utilitaria. En seis años, la compañía adquirió 36 empresas con el objetivo de un crecimiento rápido. Lucent participaba de forma activa en una carrera de ganancias para satisfacer el deseo interminable del mercado de capitales. El resultado fue una organización flotante con culturas diversas e incompatibles, y finalmente llegó la impactante debacle.

Lucent Technologies se debatió entre el utilitarismo y el idealismo. Por un lado, tenía que atender al mercado de valores, haciendo todo lo posible para mantener el paso con la expansión. Por otro lado, tenía el mejor laboratorio de investigación en Estados Unidos e incluso en el mundo: Bell Labs. Con doce premios Nobel, Bell Labs había sido el orgullo de Estados Unidos y un líder global de investigación científica y desarrollo desde principios del siglo XX.

En 1997, Ren Zhengfei quedó profundamente impresionado cuando visitó los Bell Labs. Conmovido por una fuerte emoción, dijo: «Hace más de diez años me dijeron que Bell Labs podía producir una invención patentada por día, y ahora puede producir tres invenciones por día. Eso es tan asombroso. Mi sentimiento por Bell Labs es más fuerte que el amor».

Sin embargo, como activo central de Lucent Technologies, Bell Labs sufrió un serio conflicto entre la cultura arriesgada del mercado de capitales y la tradición de la investigación científica. Tradicionalmente, Bell Labs había puesto gran énfasis en la investigación básica, pero ahora, inevitablemente, tuvo que centrarse más en inventos pragmáticos orientados al mercado. La organización ha perdido de manera gradual su idealismo orientado hacia el futuro.

De hecho, ni la especulación del mercado de capitales ni un compromiso idealista con el futuro son adecuados para la verdadera misión de un negocio: ninguno de los enfoques se centra en el cliente. Por lo tanto, la caída de Lucent Technologies de su posición de grandeza parece ser aún más lógica en el mundo de los negocios.

Oportunismo: la copa de oro de vino envenenado

Correr riesgos es una característica común de los emprendedores. Pero correr riesgos no es lo mismo que apostar, que es un juego de intelecto que depende de la astucia, la intuición y la suerte. Ren Zhengfei dijo una vez que todos tenemos inclinación a apostar, pero que debía controlarse a sí mismo. Dijo que tenía que controlar esas inclinaciones y aprender a manejarlas. Cuando estuvo en Las Vegas, visitó los casinos al igual que cualquiera, pero nunca hizo ninguna apuesta. Solo le gustaba pasar el tiempo. Dijo con una sonrisa: «Tengo miedo de que me absorba...».

Un hombre llamado Wu Ying es todo lo contrario. Ying en chino significa halcón, y este nombre no está muy lejos de su disposición personal. Tiene una mirada afilada, y con ella ve las mejores oportunidades. Él fue quien compró la tecnología Personal Handyphone System (PHS) de Japón en el momento justo en que China decidió abrir a la competencia su mercado de comunicaciones. Como resultado, ganó un juego casi imposible, y una compañía llamada UTStarcom surgió en el mercado. En ese momento, PHS se consideraba tecnología obsoleta, por lo que las principales compañías internacionales de telecomunicaciones, incluida Huawei, no creían que tuviera alguna esperanza de éxito. Sin embargo, el mercado chino tenía una fuerte demanda por este sistema. PHS fue adoptado por China Telecom, que aún no había obtenido la licencia para operar servicios de telefonía móvil. PHS, como una extensión de la conexión de línea fija, encajaba bien con la capacidad de proporcionar servicios fijos y móviles.

Debido a su espíritu aventurero y a la especulación, UTStarcom se elevó rápidamente al estrellato. En 2003, UTStarcom ocupó más de 70 % del mercado de dispositivos. Cuando el mercado de PHS se desaceleró en 2005, aún mantenía una participación de 60 % del mercado de sistemas y 50 % del mercado de dispositivos. En 2003, sus ingresos por ventas estuvieron a la par de los de Huawei.

El PHS de UTStarcom fue una gran apuesta, causando emoción en el mercado de capitales. En 2000, UTStarcom se registró en NASDAQ y, en el mismo año, la compañía ingresó en Fortune 1000. Durante 17 meses consecutivos, su desempeño superó las expectativas de los analistas de Wall Street. Las ventas aumentaron en un factor de 100. En octubre de 2003, la revista Business 2.0 clasificó a la compañía como número uno entre las 100 empresas de tecnología de más rápido crecimiento del año. Wu Ying, su fundador, se convirtió en una celebridad de la noche a la mañana en el sector de las telecomunicaciones.

Este impulso, que en la superficie fue altamente positivo, terminó arruinando a UTStarcom. El oportunismo es como una moneda de dos caras: la suerte indica que las oportunidades no suelen recaer en la misma compañía o persona una y otra vez. Una compañía tiene que depender de su fortaleza y capacidad para tener éxito. El 1 de junio de 2007, Día Internacional del Niño, Wu Ying renunció a UTStarcom. Una compañía que había crecido hasta un tamaño que contradecía su edad y estaba a punto de hundirse.

Poner al mercado primero no es lo mismo que priorizar a los clientes. Una empresa no solo debe seguir las tendencias o simplemente atender las oportunidades de mercado de corto plazo. Grandes compañías como Apple e IBM se han adherido al credo de la centralidad en el cliente. Están comprometidos a satisfacer tanto sus necesidades inmediatas como sus requerimientos potenciales a más largo plazo, y por lo tanto ofrecen a los clientes los mejores productos y servicios. La suerte en el mercado es una copa de oro que a veces está llena de vino envenenado. Cualquiera que beba de la copa se vuelve miope, perezoso, especulativo, complaciente e insensible. Incluso sus músculos comienzan a atrofiarse.

Una empresa que persigue la excelencia y el desarrollo a largo plazo no debe depender de la suerte.

La mano que sostiene una antorcha contra el viento seguramente se quemará

La sociedad ha entrado en una era en que las estrellas tienden a arder rápidamente, mientras que los estallidos de meteoros de corta vida se agolpan en el cielo de medianoche. Las nuevas tecnologías surgen en oleadas mientras Internet enlaza el mundo como una telaraña. Todo esto es destructivo para la tradición y ha causado una crisis organizacional global. Los sistemas de teoría y práctica organizativa desarrollados durante varios miles de años ahora se encuentran al borde del precipicio, y las organizaciones empresariales son las más afectadas.

En los últimos treinta años, muchas empresas han surgido y desaparecido rápidamente. Nombres como Wang Laboratories y Yahoo ingresaron al escenario de la nada, solo para caer rápidamente en declive. Algunas compañías consagradas por el tiempo también han pasado de estrellas a meteoros en este periodo de cambio espectacular: AT&T es un ejemplo perfecto.

AT&T era un jugador verdaderamente prestigioso en el sector de las comunicaciones globales. Establecida en 1877 por Alexander Bell, padre del teléfono, dio origen a muchas organizaciones distinguidas, como Bell Labs, Northern Telecom y Lucent Technologies. De ahí surgió también Claude Elwood Shannon, el padre de la teoría de la información, y varios ganadores del Premio Nobel, Premio Turing y Premio Claude E. Shannon. Después de dos movimientos antimonopolio en el siglo XX, no había perdido su ventaja y, de hecho, se había vuelto más competitiva. Lamentablemente, no pudo sobrevivir a las nuevas tecnologías y al mercado de capitales que golpeó al mundo como una tormenta a principios del siglo XXI. La familia de AT&T se marchitó, y en estos días no es mucho más que el brillante caparazón de lo que fue.

Esto parece ser un destino inevitable para las compañías de telecomunicaciones: si están comprometidas con la innovación, se destruyen a sí mismas; si se mantienen alejadas de la innovación, otros las destruirán.

Hay otro destino: dispuestos o no, terminan en el matadero del mercado de capitales. Wall Street, por ejemplo, es bien conocido como el carnicero de la economía real del mundo. El capital financiero incuba una serie de start-ups (empresas emergentes) tecnológicas a una velocidad asombrosa, pero las mata con la misma rapidez. Ni siquiera el imperio comercial de AT&T pudo escapar de este destino. Fue dividido en tres partes y abandonado después de haber sido despojado de toda su carne. Su final es tan espantoso como la mayoría de las otras historias en el mercado de capitales: los administradores de capital y profesionales, o solo el capital, son los únicos ganadores, y las compañías sufren o mueren por completo.

En este mundo globalizado, el culto al capital y la tecnología ha destruido a varias grandes compañías y empresarios. En la lista de fallecidos o críticamente enfermos están Wang Laboratories, Motorola, Lucent Technologies, Northern Telecom, AT&T y Yahoo, por mencionar solo algunos. En la actualidad, Motorola y muchas otras empresas públicas no son más que marionetas ensartadas en los dedos de oro del capital financiero.

En las últimas dos décadas, Huawei ha tenido muchas oportunidades para casarse con inversionistas de capital de riesgo, pero Ren Zhengfei optó por evitarlos.

Huawei no se ha unido a la serie de meteoritos efímeros porque ha resistido el llamado de la sirena del mercado de capitales. El mercado de capitales puede engordar rápidamente tanto a las empresas como a los empresarios, pero también puede destruirlos rápidamente junto con sus ilusiones de éxito. Como dice el precepto budista: «El deseo es como sostener una antorcha contra el viento: la mano que sostiene la antorcha seguramente se quemará».

En otras palabras, el liderazgo de Huawei ha mantenido una mente clara: el factor subyacente del éxito sostenido de la compañía son sus clientes, en lugar de la tecnología o el capital. Este es un valor central de la compañía. Lo que Huawei necesita es una cultura orientada al cliente, no una que se codee con la inversión de capital.

Centralidad en el cliente: el resultado de treinta años de contemplación

1987-1994: la supervivencia lo fue todo

Si usted viaja a través de los cañones del Monte Wuyi se sorprenderá por su tranquilidad, el canto de los pájaros y el aire fresco. También puede observar innumerables hormigas que llevan tierra desde el fondo del acantilado hasta pequeñas hendiduras en la parte superior de la montaña, donde usan la tierra para construir sus nidos. Están ocupadas trabajando para prepararse para el frío invierno o la temporada de lluvias. Si caen al suelo, comienzan de nuevo, pero si caen en la corriente que fluye, esta las arrastra.

Esto es, en cierta medida, un símbolo del destino de muchas pequeñas y medianas empresas (PyME) en China.

Las PyMEs desempeñan un papel importante en la economía de China. Actualmente hay más de 40 millones de empresas de este tipo, la mayoría de las cuales son de propiedad privada. Representan 60 % del PIB, 80 % de todos los empleos y 50 % de los ingresos fiscales de China. Sin embargo, son bastante efímeras. Según las estadísticas, la vida media de las empresas chinas es inferior a 2.9 años, y cada año, más de un millón dejan de operar. A partir de 2010, el promedio de vida de las PyMEs chinas fue de 3.7 años; en Europa y Japón, es de 12.5 años, mientras que en Estados Unidos es de 8.2 años. Desde el comienzo del programa de reforma y apertura de China, ha habido una serie de empresas chinas citadas como casos exitosos para estudiantes de MBA, pero ahora 80 % han caído. En otras palabras, las personas corren hacia la puerta de vidrio sin importar el riesgo, pero la mayoría terminan gravemente heridas y algunas incluso pierden la vida. Pasan del proceso de registro a la cancelación en un corto periodo de tiempo, con la inversión de su start-up convertida en un desastre y un cuerpo cubierto de cicatrices.

La supervivencia es una tarea difícil para las empresas, como dijo una vez la presidenta de Huawei, Sun Yafang. Es especialmente desalentador en la infancia de una compañía. Según Ren Zhengfei, el éxito de Huawei se atribuye más a las oportunidades de mercado que a las capacidades de la compañía.

Huawei comenzó como una empresa comercial con una docena de empleados. Este era un equipo mal provisto: no tenían producto ni dinero. Sin embargo, lucharon entre las compañías extranjeras y empresas estatales chinas y encontraron una esperanza de supervivencia. En ese momento, el eslogan de Huawei era: «Bebamos para celebrar el éxito, pero si fracasamos, peleemos con uñas y dientes para salir vivos». En este contexto específico, el éxito significa supervivencia. Ren Zhengfei nunca fue un simple comerciante con el objetivo de ganar dinero. Sin embargo, la realidad era cruel: tenía que ganar suficiente para sobrevivir y hacerse más fuerte.

En Huawei, el sufrimiento no significa nada en la búsqueda de ideales, pero es insoportable cuando tus ideales se convierten en una broma. Al principio, Ren Zhengfei llamó a sus colegas a construir una empresa de clase mundial. La mayoría creería que era una búsqueda honesta, pero él mismo tenía claro desde el principio que se trataba de una misión imposible. Para lograr una reputación de clase mundial, la compañía primero debe luchar para sobrevivir y vivir lo suficiente. Por lo tanto, desde el primer día de la compañía, Ren Zhengfei y Huawei aceptaron un apropiado temor a la muerte. La supervivencia se convirtió en el objetivo más básico, y tal vez más estratégico, de Huawei, y el pragmatismo fue su única opción.

Una revisión de los documentos y discursos de Ren Zhengfei en Huawei antes de 1994 reveló términos como espíritu «lobo y Bei»,[1] «llamado a los héroes» y «ser atrevido» («atrevido» aquí significa poseer el temple para enfrentar las quejas de los clientes y el coraje para desafiarse a sí mismo). La centralidad en el cliente apenas se mencionaba, y mucho menos se discutía largamente.

Durante ese periodo, Huawei seguía siendo una de los millones de hormigas que luchaban por la supervivencia en el mercado chino. Era una pequeña empresa comercial con ideales, pero sin valores. Sus ideales eran abstractos y no podía definir sus valores porque el simple hecho de sobrevivir era un desafío.

Los clientes son el corazón y el alma de Huawei

A partir de 1994, Huawei comenzó a superar el caos. Después de buscar durante siete años a tientas piedras en el río, luchando en la selva para sobrevivir, Huawei comenzó a tener algo de músculo. En octubre de 1994, Huawei lanzó su primer sistema de conmutación telefónica, el Huawei C&C08. Fue un hito en la historia de la compañía porque marcó el final de sus días de negociación sin productos o tecnología que fuera propia. Huawei había entrado en una nueva era.

En junio de 1994, Ren Zhengfei pronunció un brindis de victoria en el que dijo:

Nos enfrentamos a la presión de los precios a medida que el mercado se llena de productos buenos y malos. Pero creo que nuestro sincero compromiso con el servicio al cliente moverá a nuestros «reyes». Sabrán que nuestros productos valen el dinero que pagan. Esto aliviará nuestras dificultades, y seguramente sobreviviremos.

En un discurso en 1997, Ren Zhengfei dijo:

Huawei es una entidad que busca ganancias y todo lo que hacemos es crear valor comercial. Por lo tanto, nuestra cultura se llama cultura corporativa, no cualquier otra cultura, y ciertamente no es política. La cultura de Huawei es una cultura de servicios, ya que solo a través de los servicios se puede crear valor comercial. El servicio es un término amplio. Los servicios posventa, la investigación de productos, la producción, la actualización y la optimización forman parte de ello. Tiene que dirigir la forma en que construimos nuestros equipos. Si algún día ya no necesitamos servir, tendremos que cerrar la empresa. En este sentido, el servicio es la cuerda de salvamento de nuestra empresa y para nosotros como individuos.

Durante mucho tiempo, «Huawei» significó precios bajos, mala calidad, pero excelente servicio. Un operador nacional chino todavía recuerda claramente lo siguiente:

En los primeros años, los conmutadores de Huawei fueron utilizados principalmente por operadores de telecomunicaciones a nivel de condado. No eran muy confiables y a menudo se descomponían. Pero Huawei hizo un muy buen trabajo al proporcionar el servicio; su gente estaba disponible todo el día. En ese momento, el personal de operadores de telecomunicaciones cayó en el hábito de controlar a la gente, a menudo regañando al personal de Huawei, e incluso al propio Ren Zhengfei. Ninguno de los empleados discutiría con sus clientes; en su lugar, se disculpaban sinceramente y ponían el sistema en funcionamiento nuevamente tan pronto como era posible. Esto contrastaba enormemente con las empresas occidentales, que solían culpar a los clientes por los problemas y eran insensibles a sus necesidades. Como resultado, Huawei dejó una profunda impresión en la gente. ¿Cómo se puede rechazar a alguien que realmente trata a los clientes como rey? En la década de los noventa, el servicio era un concepto raro en China, pero Huawei había convertido el servicio en una forma de arte.

Sin embargo, este era todavía un pensamiento unidimensional en una era de comercio, un resultado de aceptación forzada y restricciones cognitivas. No fue sino hasta 1997 que Huawei introdujo explícitamente su concepto de tratar a los clientes como la base de la compañía y mirar hacia el futuro. Ren Zhengfei explicó: «Si no estamos atentos a las necesidades de nuestros clientes, no habría ninguna base para que existiéramos; si no estamos orientados hacia el futuro, no habría tracción para avanzar, y luego nos relajaríamos y nos quedaríamos atrás».

Desde entonces, con algunos ligeros cambios en su redacción, el concepto de centralidad en el cliente se ha convertido en el principio rector de cada actividad de la empresa en cada etapa de su desarrollo. En 2002, Ren Zhengfei dijo:

Los clientes son el corazón y el alma de Huawei. Mientras tengamos clientes, el alma de Huawei siempre persistirá, sin importar quién lidere la compañía. Una empresa es muy frágil y tarde o temprano tendrá problemas si depende demasiado de un líder.

Y en 2003, Ren agregó:

Siempre hemos insistido en que debemos mantenernos orientados al cliente. Esta debe ser una orientación racional, inequívoca y no forzada que represente la verdad universal en el mercado. Cualquier demanda forzada, vaga o impuesta por una política no es una necesidad real del cliente. Debemos ser capaces de distinguir las necesidades reales de la demanda oportunista y mantener un enfoque racional para satisfacer las necesidades de los clientes. Y no debemos descartar la adopción de diferentes enfoques en diferentes momentos.

Sobre esta base de centralidad en el cliente, los ejecutivos de Huawei profundizaron aún más su comprensión del enfoque de la compañía, la premisa de que Huawei debe orientarse de manera «racional, inequívoca y no forzada» en las necesidades del cliente, una forma que representa la verdad universal en el mercado. Fue con este entendimiento que la compañía se abstuvo de invertir en PHS. Esto llevó a un acalorado debate dentro de la compañía.

En ese momento, si Huawei hubiera invertido 20 millones de yuanes y treinta ingenieros clave, en seis meses podrían haber fabricado productos que aportarían alrededor de 10,000 millones de yuanes. Sin embargo, la alta gerencia de la compañía se opuso a la presión externa e interna, prefiriendo concentrarse en la investigación y el desarrollo de la tecnología WCDMA (Acceso Múltiple por División de Código de Banda Ancha, por sus siglas en inglés). Sin poder evitar ver el rápido crecimiento de UTStarcom y otras compañías nacionales, y al mismo tiempo sufrir el primer crecimiento negativo de la compañía, algunos empleados de Huawei comenzaron a esparcir dudas dentro de la empresa. Pero la posición de Ren Zhengfei se mantuvo firme: Huawei no dejaría pasar ninguna oportunidad de negocios, pero también era una empresa con elevados ideales.

La atención al cliente es un concepto general, pero tiene un significado concreto para Huawei: no solo satisfacer las necesidades actuales de los clientes, sino también desarrollar su satisfacción a largo plazo. En 2014, cuando Rusia enfrentaba una nueva crisis económica, alguien sugirió que Huawei redujera la calidad de sus productos para garantizar costos más bajos. El CEO rotativo, Guo Ping, inmediatamente rechazó la sugerencia. Para él, esto iba en contra de la esencia de la centralidad en el cliente: «No deberíamos tratar de simplemente complacer a nuestros clientes. Para ser responsables de la satisfacción del cliente, debemos tener en cuenta sus perspectivas y luego trazar líneas claras respecto a la calidad del producto y la innovación que no cruzaremos». Este sería un desarrollo verdaderamente sostenible.

Desde 2005, las relaciones de Huawei con sus cientos de clientes han crecido más allá de lo puramente transaccional. Se han convertido en asociaciones estratégicas simbióticas y mutuamente enriquecedoras. Este fue un cambio fundamental para Huawei. Pero las empresas en este punto son aún más propensas a perder el sentido común. Su concepto de centralidad en el cliente, así como su sistema de valores, puede distorsionarse. Fue precisamente en esta etapa que algunas compañías occidentales comenzaron su espiral descendente a pesar de las perspectivas prometedoras. Los tomadores de decisiones en Huawei se quedaron asombrados al presenciar el colapso y la caída de estas compañías, como tantas montañas que se derrumban sobre sí mismas. Y a través de este proceso se dieron cuenta de la fuerza innegable del sentido común y la verdad esencial. Como resultado, entre 2006 y 2010, Huawei exhortó ampliamente a la centralidad en el cliente en toda la compañía y organizó una serie de sesiones de capacitación para reforzar la idea en todos los niveles.

Las actas de una reunión del Equipo de Dirección General (EDG) en 2010 establecen claramente:

Nuestra estrategia a largo plazo es hacer que la empresa sea más competitiva en el mercado a través de una mejor calidad de productos y servicios y una mejor capacidad de entrega. Esto nos ayudará a desarrollar y mantener una posición equilibrada entre nosotros y nuestros pares de Occidente. Comprometerse con el precio, no con la calidad del servicio, no nos colocará por delante de los competidores estratégicos, mientras que podríamos presurizar el cuarto para el desarrollo de proveedores occidentales.

Esta fue una nueva interpretación de la centralidad en el cliente después de que Huawei comenzara a establecer asociaciones estratégicas con sus clientes. Huawei también cambió su enfoque hacia sus competidores, lo que ha ampliado su cuota de mercado.

En 2010, «la centralidad en el cliente, la dedicación y la perseverancia» se incorporaron oficialmente a los valores fundamentales de Huawei.

«El ganador equivocado» y la posición de Huawei sobre la innovación

«¿Cómo podrían vencernos?». Al mismo tiempo que algunas personas en Occidente expresaban asombro por las empresas chinas como Huawei, David Wolf, un consultor y analista de la industria estadounidense, respondió esta pregunta. En su libro Making the Connection: The Peaceful Rise of China’s Telecommunications Giants, hizo las siguientes advertencias a sus pares en Occidente:

El sector de las telecomunicaciones es la primera industria china en salir y desafiar a los gigantes mundiales. Y es importante que adquiramos el hábito de hacerlo, porque unir a todas las industrias y compañías chinas en una sola masa y cortarlas por el mismo patrón no solo nos privaría de oportunidades para trabajar, aprender y prosperar con lo mejor de estas compañías, también construiría un muro de intolerancia entre China y Occidente que el mundo no puede permitirse...

Wolf señaló que, después del establecimiento de la nueva China, existieron dos elementos latentes pero importantes: oportunidades y emprendedores. Enfatiza esta propuesta en la introducción de su libro: las oportunidades históricas provocadas por la reforma y apertura de China, junto con un grupo de emprendedores visionarios y aventureros como Ren Zhengfei y Liu Chuanzhi, crearon el «tiempo, lugar y gente» adecuados que llevaron al desarrollo de multinacionales chinas como Huawei y Lenovo.

Después de una gran cantidad de investigación, Wolf llegó a otra conclusión: en la competencia contra los gigantes de las telecomunicaciones en Estados Unidos, Europa y Japón, el «ganador final» conmocionó a casi todos: las compañías que el gobierno esperaba que lideraran la industria habían fracasado, pero «algunos tenaces jugadores locales como Huawei sobrevivieron a la competencia con perseverancia, agilidad e independencia».

Sobre la crítica general de los medios extranjeros acerca de «la falta de innovación de China», Wolf tenía una opinión diferente. Llamó a China «un país innovador» y definió a Shenzhén como un «Silicon Valley de estilo chino». Wolf señaló: «Las empresas de equipos de telecomunicaciones de China persiguen lo que podemos llamar ‘innovación centrada en el cliente’. Esta búsqueda los lleva a un largo camino de innovación que continúa... El avance real ocurre cuando el cliente pregunta: ‘¿Puede...?’ y no recibe como respuesta un ‘Podemos’ o ‘No podemos’, sino ‘¡Déjelo en nuestras manos!’».

La historia de la estación base distribuida es una leyenda de Huawei. Huawei invirtió 6,000 millones de yuanes en I+D de 3G (la tecnología de comunicación móvil de tercera generación), pero debido al retraso de China en la emisión de una licencia para esta tecnología, el negocio 3G de Huawei casi no tuvo ingresos durante unos tres años. Cada vez que Ren Zhengfei se reunía con la cabeza de productos inalámbricos de Huawei, preguntaba: «¿Cuándo vas a recuperar esos 6,000 millones de yuanes?». Hay que tener en cuenta que, en 2003, muy pocos países desarrollados y regiones como Europa, Estados Unidos, Japón, Hong Kong y Arabia Saudita estaban construyendo redes 3G.

Los productos inalámbricos de Huawei penetraron la «cortina de hierro» en el mercado europeo con estaciones base distribuidas. Antes de esto, los clientes en Europa tenían una desconfianza habitual hacia los chinos. En una licitación para Telfort, un pequeño operador en los Países Bajos, el cliente le preguntó sin rodeos: «Su precio es muy bajo, ¿por qué debería comprarle? No pueden garantizar mi éxito». El jefe de ventas de productos inalámbricos en Huawei se sintió frustrado: «Nuestro precio es de 20 a 30 % más bajo que otros, pero aun así fue rechazado». ¿Cuáles son exactamente los puntos débiles del cliente? Después de varios intercambios con el cliente, descubrió que su principal dificultad era la cobertura en interiores, por lo que le respondió: «Déjelo en nuestras manos». Dibujó algunos bocetos para el cliente, y este último dijo: «Si puedes hacer esto, lo compraremos».

En respuesta a la demanda del cliente, el departamento de I+D inalámbrico de Huawei reunió a varios de sus mejores ingenieros, quienes trabajaron horas extra durante más de medio año para obtener un producto satisfactorio. Esto llevó a un gran avance en el mercado europeo para los productos 3G de Huawei.

La estación base distribuida es conocida en la industria como una «innovación arquitectónica disruptiva», en paralelo con otra de las innovaciones disruptivas de Huawei: SingleRAN, que utiliza un algoritmo matemático complejo para integrar sistemas 2G, 3G, 4G y futuros a través de una única estación base. Esto redujo en gran medida los costos de los operadores y se convirtió en un punto de referencia en la industria. Al mismo tiempo, mejoró sustancialmente la competitividad de Huawei en el mercado global.

Ding Yun, miembro de la junta ejecutiva a cargo de toda la división de I+D de Huawei, dijo: «SingleRAN fue una innovación revolucionaria, pero no innovamos pensando en la innovación. La solución SingleRAN surgió de una demanda de Vodafone. Huawei dedica más de 70,000 empleados de I+D a la innovación tecnológica, pero nuestra filosofía de innovación es que esta debe centrarse en las necesidades de los clientes, tanto visibles como invisibles».

Li Yingtao, el primer director del Centro de Investigación de Huawei en Suecia, ahora miembro del consejo y presidente de los Laboratorios 2012 de la empresa, enfatizó repetidamente en una conversación de cuatro horas con el autor: «Los genes que determinan el éxito de una empresa son la lógica detrás de sus elecciones. Huawei eligió estar centrado en el cliente; por lo tanto, todos los actos de innovación que satisfagan las necesidades del cliente están bien fundamentados. La tasa de éxito es mucho más alta de esta manera, porque toda la innovación se centra en las necesidades visibles e invisibles de los clientes».

Durante el 2011, periodo en el que estalló la burbuja informática, el director ejecutivo de Huawei, Zhang Ping’an, buscó activamente la oportunidad de presidir la adquisición e integración de una compañía de transmisión óptica de Silicon Valley. Esa compañía había invertido 140 millones de dólares en total, pero Huawei solo gastó 4.2 millones de dólares en el trato. Mientras que los competidores creían que la tecnología de transmisión óptica había sido sobredesarrollada y era indigna de nuevas inversiones, Huawei tenía una visión aguda de la tecnología de la compañía, sabiendo que no solo era adecuada para la transmisión de larga distancia, sino también para países con diferente transmisión por fibra óptica. En el futuro, también podría actualizarse a velocidades de transmisión más altas, como 40 Gbit/s y 100 Gbit/s, lo que sería muy importante para el desarrollo de redes de clientes.

El uso de microondas en las telecomunicaciones es una industria madura que no ha experimentado un gran desarrollo en los últimos cincuenta años. En 2008, Huawei introdujo el concepto de microondas del Protocolo de Internet (IP) por primera vez, provocando una «carrera armamentista» en esta industria. La velocidad de transmisión inactiva de las microondas tradicionales era de 2-8 Mbit/s; Huawei pudo hacer que alcanzara 1.6-2.5 Gbit/s. Este desarrollo también se basó en las necesidades del cliente. Después de la construcción de las estaciones base, los clientes desean realizar una retroalimentación de los datos recibidos por las estaciones base lo más rápido posible y, al mismo tiempo, facilitar la configuración de las redes fijas. Estas dos demandas principales se pasaron por alto durante mucho tiempo hasta que apareció Huawei e integró el IP con tecnología de microonda. Una vez más, esto alteró a toda la industria al tiempo que resolvía los puntos débiles de los clientes, lo que naturalmente empujó a Huawei a la primera posición en el mercado. Huawei ocupa el primer puesto en transmisión óptica, red central y productos de acceso fijo a nivel mundial y el número dos en sus productos inalámbricos. Sin excepción, esto es el resultado de un enfoque riguroso en las necesidades del cliente.

Mao Shengjiang, expresidente de una compañía de cable submarino, se unió a Huawei en 1991 y dirigió el desarrollo de los interruptores controlados por programa C&C08 2000. Reflexionando sobre ese momento, comentó:

Desde el principio, Huawei rara vez tuvo desvíos en términos de desarrollo tecnológico. Esto se debe principalmente a que estamos muy cerca de nuestros clientes, no veo a ninguna compañía de telecomunicaciones en todo el mundo tan cerca de los clientes como nosotros. Además, hacemos hincapié en el éxito de nuestros clientes, por lo que la innovación en Huawei siempre conduce a productos innovadores... Especialmente en los últimos años, estoy sorprendido por el gran crecimiento de las capacidades de I+D de Huawei. Es como un cuchillo caliente cortando mantequilla: lo que nos propongamos, lo conseguimos. Microondas IP y SingleRAN son buenos ejemplos...

David Wolf señaló que, en Shenzhén, el «gran crisol» donde se introdujo la libre competencia, Huawei promovió una innovación al estilo chino, un estilo que difiere del estereotipo de «innovación imitativa» ante los ojos de los medios occidentales.

Renunciar al sentimentalismo, clamor y glamour

En 2002, la revista china CeoCio publicó el artículo «Evolución de lobos a leones». El autor dividió a los fabricantes de telecomunicaciones en tres tipos. El primer tipo son leones: las empresas occidentales que ofrecen ventajas integrales en tecnología, productos, capital y gestión y que se perciben como superiores son ejemplos típicos. El segundo tipo son los leopardos, que se refiere a las empresas conjuntas chino-extranjeras. El tercer tipo son los lobos o compañías locales, como Huawei, que carecen de tecnologías avanzadas y producen productos de baja calidad, pero son muy agresivos en el mercado, tratando de sobrevivir a través de la selección natural. Los lobos son una grave amenaza para los leones y leopardos.

Este fue el artículo más revelador que se ha escrito sobre Huawei hasta la fecha, pero la administración de la empresa no estuvo de acuerdo en que fueran lobos; incluso se sintieron insultados.

Huawei se negó a ponerse sentimental. Ren Zhengfei dijo una vez: «Nuestra empresa ha tenido éxito porque no hemos puesto atención en nosotros mismos. En cambio, nos hemos centrado en maximizar el valor para nuestros clientes. Nuestro objetivo es crear los máximos beneficios para los operadores de telecomunicaciones, y hemos intentado todos los medios para lograr este objetivo». Con respecto a cómo la compañía ha luchado en el mercado, dijo: «Huawei se ha centrado constantemente en sus clientes, en lugar de en sus competidores». Por lo tanto, la cultura de Huawei es tranquila y simple. Tiene dos sílabas y un solo color. No hay redundancia, ambigüedad, bullicio o esplendor.

Mientras que los leones y leopardos dejaron de cazar, confiados en contar con vastos recursos, Huawei, el lobo, evolucionó gradualmente hasta convertirse en un león. ¿Cómo se las arregló para hacerlo? Ren Zhengfei explicó:

Debemos adaptarnos a las circunstancias cambiantes, en lugar de seguir cualquier principio rígido. La clave es satisfacer las necesidades del cliente. Debemos actuar como empresarios. Un científico puede concentrarse durante toda su vida en un pelo en la pata de una sola araña, pero si hiciéramos lo mismo, nos moriríamos de hambre. Por lo tanto, no debemos centrarnos exclusivamente en las patas de araña; en su lugar, debemos estudiar y comprender las necesidades de nuestros clientes.

Estas observaciones se hicieron en 2002, cuando Lucent Technologies, uno de los leones, estaba a punto de caer y Motorola, otro enorme león, también estaba enfermo.

El recurso más importante de Lucent Technologies, Bell Labs, era conocido por su investigación sobre «patas de araña», «alas de mariposa», «colas de caballo» y otros temas fundamentales de investigación. Bell Labs había sido un impulso para el crecimiento de Lucent Technologies, pero luego se convirtió en una gran carga. Motorola había invertido mucho en su sistema Iridium Satellite, y esta tecnología de vanguardia lanzó a Motorola de cabeza a su propio Waterloo. Al igual que la mayoría de los otros leones, tanto Lucent Technologies como Motorola habían sufrido la maldición de los recursos, o la paradoja de la abundancia, y habían sido arrastrados por el exceso de capital y tecnología.

En el otro lado del espectro, el hambre de Huawei ha ido en aumento. Sufría de recursos inadecuados, por lo que su objetivo fue muy simple: satisfacer las necesidades de los clientes con buenos productos, precios bajos y excelentes servicios. Cuando Huawei se convirtió en un león después de volverse el segundo mayor fabricante de equipos de telecomunicaciones del mundo, la empresa llegó a poseer recursos más amplios, que incluyen capital, tecnologías, talento y experiencia en administración. Sin embargo, el equipo de liderazgo de Huawei no solo se aferra al sentido común de la centralización del cliente, sino que también le da nuevos significados al concepto.

En 2009, Ren Zhengfei visitó el sistema de irrigación Dujiangyan, una instalación de irrigación en la provincia de Sichuan construida en el 256 a.C. Durante la gira, le contaron la historia de Li Bing, el hombre que planeó y construyó este sistema, y su hijo. Se sintió muy inspirado, y más tarde escribió el artículo «Cavar canales profundos y construir represas bajas», en el que dijo por primera vez: «La competencia en el futuro será entre las cadenas de valor de la industria. La fortaleza de toda la cadena de valor es la clave para la supervivencia de Huawei».

De 2009 a 2010, Ren Zhengfei continuó elaborando sobre esta idea. En varios discursos y ensayos, ha declarado que cavar canales profundos significa aprovechar aún más el potencial interno de la empresa. La empresa debe garantizar una inversión suficiente en su competitividad central y su futuro, incluso en tiempos de crisis financiera. De 2005 a 2014, la inversión en I+D de Huawei ascendió a 190,000 millones de yuanes, 32,000 millones de yuanes solo en 2013 y 40,800 millones de yuanes en 2014, representando 12.89 y 14.2 % de sus ventas anuales, respectivamente.

«Construir represas bajas» significa que la empresa no debe perseguir metas a corto plazo a expensas de las de largo plazo. Tenemos que compartir los beneficios del crecimiento y crear más valor a largo plazo para nuestros clientes. Al cavar canales profundos y construir represas bajas, nuestro propósito no es ganar tanto dinero como sea posible, pero por supuesto tampoco podemos permitirnos perder dinero todo el tiempo. Lo que necesitamos es una ganancia modesta, dejando que el resto del agua desborde a las represas bajas, llegando a nuestros clientes y a la cadena de suministro. De esta manera, podremos sobrevivir. Aquellos que sobreviven más tiempo son los mejores, porque tienen que competir con competidores fuertes en cada sociedad que construyen. Quienes sobrevivan se convertirán en leyenda.

Claramente, esta es una extensión significativa de la atención al cliente, un valor central en Huawei. Estas declaraciones describen su mayor compromiso con la industria, y también una nueva misión que Huawei define por sí misma: abrirse, establecer alianzas, crecer a través de la autorreflexión y ser un héroe que pueda adaptarse al mundo.

El negocio de 100 años y el templo de 1,000 años

Fuerza sobrenatural: religión y valores

Hubo una vez una publicación muy popular y ampliamente citada en Weibo, un sitio web de microblog: «El mejor modelo de negocios en el mundo». En esta publicación, el bloguero afirma que Steve Jobs no creó el modelo de negocio más grande del mundo, sino que lo hizo Buda. Los templos budistas son las cadenas de tiendas más exitosas. No venden productos, pero tienen el mayor número de clientes leales. Los templos budistas se encuentran entre los destinos turísticos más visitados del mundo. Tienen una identidad visual, un sistema de gestión y una cultura consistentes. No necesitan anunciarse. Los clientes vienen a ellos en tropel.

Hay otro breve artículo con contenido similar. Titulado «Los templos budistas son negocios inmobiliarios superiores a Apple», el artículo argumenta que los templos budistas tienen muchas ventajas:

1. Tienen un tema claro y distintivo y representan valores universales y autoridad espiritual.

2. Tienen una gran cantidad de creyentes fieles. Personas de todos los ámbitos de la vida, desde mendigos hasta multimillonarios y funcionarios del gobierno, tienen una gran fe en el budismo.

3. Tienen un modelo de ganancia único. No hay consumo obligatorio, pero a pesar de ello, ganan mucho dinero.

4. Pueden satisfacer una gran demanda con muy pocos recursos. Por lo general, se encuentran en áreas remotas, pero de todas maneras tienen muchos seguidores.

5. Operan a nivel nacional y no pagan impuestos, sin embargo, disfrutan del apoyo del gobierno donde sea que se encuentren.

Aunque estos artículos pueden parecer frívolos o incluso profanos, ambos tocan algunas cuestiones que pueden indicar la verdad: ¿por qué la religión posee un poder atemporal en la comunicación? ¿Cómo pueden durar miles de años las creencias religiosas como el cristianismo, el islam y el budismo? ¿Cómo han cruzado las fronteras de las naciones y de la clase socioeconómica?

¿Cuál es la respuesta a estas preguntas?

Como argumentaba Platón, las Formas son la existencia más real del mundo. La grandeza y la resistencia de la religión se debe en parte a que representa una fuerza sobrenatural que existe en el mundo sobrehumano de las Formas. La religión está directamente en sintonía con nuestros corazones, transformando a la humanidad y guiando nuestra ética y conducta. Más importante aún, de la manera más sabia posible, responde a las preguntas fundamentales que tenemos como seres humanos: ¿quién soy? ¿De dónde vengo? ¿A dónde voy?

La religión se extiende a los conceptos de redención y salvación universal. Permite a las personas comprender lo que significa existir y les proporciona apoyo espiritual. Para decirlo metafóricamente, la religión señala dónde fluye el río y al mismo tiempo prepara el bote para cruzarlo.

Los budistas creen en la ley del karma, con fuertes implicaciones de castigo e incentivo: si practicas la bondad en esta vida, serás bendecido en esta vida y la próxima; si eres un defensor del mal, serás castigado en esta vida y entrarás al infierno en la próxima.

Hay muchos rituales en el budismo, como la oración, la recitación de las escrituras, la quema de incienso y la meditación. Un templo budista también se caracteriza por construcciones grandes y solemnes y música lenta y pacificadora. Todos estos son vehículos físicos de la religión para manifestar, demostrar y transmitir sus valores.

¿Se desvanecerá algún día la religión? Según Buda, todo en el mundo tiene una vida y, a la larga, cada vida terminará. Esto también es cierto con cualquier religión. La creencia religiosa, sin embargo, es mayor que cualquier organización humana porque puede adaptarse a los caprichos del tiempo y las circunstancias. Encuentra nuevas formas en nuestros corazones a través de la evolución por sí misma, al tiempo que mantiene sus valores fundamentales.

Es raro que cualquier organización política, gubernamental o comercial pueda lograr esto.

El sentido común, llevado al extremo, es religión

Hasta cierto punto, los líderes empresariales más sobresalientes de la historia se pueden comparar con los líderes religiosos. En primera instancia, estos líderes prácticamente adoran la perfección de las organizaciones religiosas, y tal adoración es intuitiva e instintiva. Como un hombre de negocios exitoso, Steve Jobs también fue un artista, un dictador, un sacerdote con sotana y un padrino que obstinadamente trabajó toda su vida para lograr la perfección extrema.

Durante sus últimos años e incluso después de su muerte, tuvo miles de millones de fervientes seguidores que permanecieron fieles a él. Él era su padrino o gurú. La revista Time clasificó a Steve Jobs como el ejecutivo de negocios más famoso y exitoso de su generación, afirmando que será recordado durante cuando menos un siglo, ya que es mucho más grande que cualquiera de sus contemporáneos.

¿De qué manera fue Steve Jobs tan excepcional? Forbes respondió: Jobs sabía lo que la gente quería. James Marshall Crotty escribe:

Al principio, Jobs estaba satisfecho con la producción de hardware y software innovadores, hermosos, pero engañosamente simples. Mas tarde, Jobs quiso que los usuarios se sintieran bienvenidos y escuchados. Apple Store es el ejemplo limpio, brillante y ordenado de esa ética. En mi opinión, es el legado más perdurable de Jobs... Apple Store es el pegamento humano que conecta al usuario con la tecnología de una manera precisa, compasiva y paciente. Llame al señor Jobs lo que quiera, pero su mayor logro es que, al final, entendió lo que todos nosotros en el siglo XXI secretamente necesitamos escuchar: una voz amistosa que nos asegure que las máquinas no están a cargo, somos nosotros.[2]

Jobs fue considerado el genio consumado del mundo de los negocios porque, para él, las necesidades del cliente eran la esencia de su negocio. Nació con un corazón sensible. Sabía que la verdad se podía encontrar en el sentido común y que el sentido común llevado al extremo era la religión. Este proceso de transformar a los consumidores comunes en adictos a los productos, y luego en seguidores leales del diseñador del producto, no difiere de la historia misma de la creación. Las personas permanecen leales a Dios no solo porque Dios las creó, sino también porque Dios las ha cuidado bien.

Entonces ahí radica la pregunta: ¿cómo puede la religión durar tanto tiempo, mientras que las empresas mueren tan pronto? Esta es una cuestión que preocupa a casi todos los empresarios. Construir incluso un negocio centenario ya parece un objetivo difícil de alcanzar. Microsoft, por ejemplo, fue aclamado durante un tiempo como el mejor en la historia, pero se mantuvo en la cima del mundo tan solo cincuenta años. Ahora el sol comienza a ponerse en este imperio en particular. Del mismo modo, también podemos preguntarnos cuánto durará Apple ahora, después de la muerte de Steve Jobs.

En una tarde soleada, visité el Templo de Wenfeng en Lijiang, provincia de Yunnan, y tuve una charla con Tian Liang, un discípulo secular de Dongbao Zhongba Rinpoche, el Buda viviente. Tian Liang tenía alrededor de treinta años en ese momento. Había trabajado para la televisión de Hunan como editor y director, y durante una época fue un entusiasta del parapente y alpinista. Conoció a Wang Shi, el expresidente de Vanke Real Estate, y otros empresarios. Hace un año, Tian se retiró de todas las actividades seculares. Llegó a Lijiang y se convirtió en un lama informal, o en un monje secular. Tian dijo:

¿No es la cultura de una compañía como una religión? Tienes que motivar a todos los empleados. El dinero no es suficiente. Necesitas darles algunas creencias y valores que los inspiren a trabajar duro. Hay que hacer lo mismo con los clientes. Si comparamos a los empleados con los monjes en un templo, los clientes son creyentes que vienen a adorar al Buda y presentar sus respetos al templo. Si desea que ellos compren sus productos, debe preocuparse por sus necesidades.

Usa un teléfono de Apple, y apuesto a que sabe sobre Steve Jobs.

En un vuelo de Lijiang a Beijing, me senté en la primera fila, al lado de Dongbao Zhongba Rinpoche, el tulku. Después de una comida sencilla, muchos pasajeros esperaban para usar el baño. El Buda viviente me dijo:

Todo cambia; esta es la verdad universal. Una deliciosa comida se convierte en un desperdicio fétido unas horas más tarde. Este es un cambio natural. Puedes ser glorioso ahora, pero un tiempo después la gloria desaparecerá. Si quiere ser bendecido por mucho tiempo, necesita practicar disciplina durante ese periodo.

Esto es tan cierto para las organizaciones empresariales como para las personas.

Todos los métodos son un medio práctico para un fin

Las cosas cambian; ninguna compañía durará para siempre. Para cualquier emprendedor, es un sueño hecho realidad tener una empresa que dure un siglo. Con ese fin, los líderes empresariales y expertos en gestión se han involucrado en diversos estudios y prácticas, proponiendo una teoría tras otra. Profundizan en la naturaleza humana y el concepto de ciclo del producto; aplican modelos de negocio innovadores, administración estratégica, evaluaciones de desempeño y desarrollo de equipos; también innovan en gestión y tecnología. Todos estos esfuerzos son útiles, pero son solo un medio práctico para un fin. Un Tao fundamental ––un principio universal o sendero–– es la base de todos.

¿Cuál es el Tao de los negocios? «Centralidad en el cliente». Este es un elemento de sentido común que puede resistir la prueba del tiempo y las circunstancias. Las religiones pueden durar tanto tiempo porque se basan en el sentido común. La combinación de simplicidad y estética de Steve Jobs ejemplifica la idea de que el éxito se basa en el sentido común.

Ren Zhengfei dijo una vez: «Siempre trataremos a nuestros clientes con fe religiosa». Agregó: «Servir a los clientes es la única razón por la que Huawei existe. Esta debe ser una verdadera creencia de nuestra gente, y no puede seguir siendo un mero lema. Necesitamos que todos nuestros empleados tomen acción. Huawei tiene una sola propuesta de valor clara: servir a nuestros clientes».

Ren es un aventurero. Nadie puede convertirse en emprendedor sin la disposición de tomar riesgos. Los empresarios son marineros que navegan por el mar o caballeros que cabalgan por el desierto. En términos generales, Ren no es un extremista, pero ha sido obstinado hasta la saciedad en lo que respecta a los valores de la empresa: «Uno no puede tener éxito sin una obstinación desquiciada». Esta es una declaración perfecta para describir la posición de Ren en los valores corporativos. No es ni cristiano ni budista, pero usa la palabra «fe religiosa» en relación con los clientes. Una y otra vez, ha enfatizado la proposición de valor de centrarse en el cliente con modificadores intransigentes, como «la única manera» y «siempre».

En nuestros tiempos, el capital y la tecnología son adorados. Huawei es una excepción. Adora a un dios, pero ese dios no es de las tradiciones cristianas o budistas. El dios de Huawei son sus clientes: más de 700 operadores de telecomunicaciones y aproximadamente un tercio de la población mundial.

Huawei ahora emplea a 180,000 personas, la mayoría de las cuales son gestores del conocimiento. Antes de unirse a Huawei, cada uno tenía su propia personalidad única y un conjunto diferente de sueños. Muchos eran románticos o idealistas. Sin embargo, después de ingresar a la compañía, se les inculcaron regularmente sus valores fundamentales. Habiendo pasado por varias sesiones de capacitación sobre los valores que impulsan su trabajo diario, prácticamente todos han sufrido una transformación: cada célula en el organismo Huawei está entrenada para orientarse al cliente. Las personas, los flujos de trabajo, los procesos de negocios, las actividades de I+D, los productos y la cultura corporativa en Huawei están llenos de vida y continúan viviendo solo por la gracia del servicio al cliente, sin el cual perecerían. En Huawei, la verdad ocupa el lugar de la fantasía, la implementación es más importante que la creación y el desempeño es más valioso que el proceso. Ni una sola persona ni una sola cosa pueden desviarse de su enfoque en el cliente.

Sentido común, llevado al extremo, es religión. Esto es real para Apple, y también es real para Huawei.

Durante más de dos décadas, Huawei nunca se ha distanciado de sus valores fundamentales. Incluso después de que Huawei se convirtiera en una compañía de clase mundial, Ren Zhengfei permanece vigilante. Tiene lo siguiente que decir:

Para servir mejor a nuestros clientes, debemos ubicar nuestros puestos de mando en lugares que estén lo suficientemente cerca como para oír los disparos. Deberíamos delegar los derechos de planificación, presupuesto y contabilidad, así como el derecho a tomar decisiones de venta, en primera línea, y dejar que aquellos que pueden escuchar los disparos tomen las decisiones. Las áreas administrativas de la compañía pueden decidir si debemos participar en una batalla, mientras que los encargados de la primera línea deciden cómo pelearla. La administración debe seguir las instrucciones de los encargados de la primera línea, no al revés. Las oficinas generales son el centro de servicio, soporte y supervisión; no son el centro de mando.

¿Quién llamará a la artillería? Esa decisión debe ser tomada por aquellos que pueden escuchar los disparos.

Hemos establecido un «Triángulo de hierro» en nuestro departamento de cuentas para identificar y aprovechar las oportunidades, mover la planificación operativa al campo y convocar y organizar las fuerzas necesarias para alcanzar nuestros objetivos. El Triángulo de hierro no es para controles y equilibrios. Se trata de una unidad operativa conjunta centrada en el cliente en la que diferentes funciones están estrechamente conectadas y cooperan hacia un objetivo común: satisfacer las necesidades del cliente y ayudar a los clientes a hacer realidad sus sueños.