Читать книгу Handlungsfelder des Bildungsmanagements - Ulrich Muller - Страница 12

Nachhaltiges Bildungsmanagement

Klaus Doppler

Zielsetzung

■ Sie kennen mögliche Folgen der Informatisierung, Globalisierung und Steigerung der Komplexität.

■ Sie können erläutern, warum herkömmliche Bildungsmaßnahmen oftmals als „geplante Folgenlosigkeit“ charakterisierbar sind.

■ Sie können erläutern, inwiefern das Selbstverständnis des „Durchschnittsmenschen“ sowie das herkömmliche Verständnis von Organisation und Führung problematisch sind für die Gestaltung von Veränderungen.

■ Sie kennen Schwerpunkte und Zielsetzungen einer zeitgemäßen Lernarchitektur.

■ Sie können praktische Modelle einer solchen Lernarchitektur benennen und an Beispielen illustrieren.

■ Sie kennen exemplarische Ziele, Inhalte und Vorgehensprinzipien eines praxisbezogenen Verhaltenstrainings und können den begrenzten Wert von Sozialtechniken erläutern.

■ Sie kennen allgemeine übergreifende Aspekte praxisbezogener Verhaltenstrainings.

■ Sie können Gesichtspunkte benennen, die eine Checkliste für Veranstalter sowie eine Checkliste für Teilnehmer zur Überprüfung von Maßnahmen beinhalten sollte.

1 Einleitung

Ein Markt boomt

Der radikale, schnelle und immer häufigere Wandel in der Wirtschaft macht Druck auf die politischen und gesellschaftlichen Institutionen, sich entsprechend anzupassen, um die notwendigen Unterstützungsleistungen erbringen zu können. Daraus ergibt sich auch ein immenser Bedarf an (Weiter-)Bildung. Wegen der immer kürzeren Verfallszeiten von Wissen wird eine immer schnellere Qualifikation erwartet. Alles ist in Bewegung, alles ist zu überprüfen und gegebenenfalls ist vieles Überkommene auszumustern, zu verändern oder Neues aufzubauen. Kein Wunder, dass in den Zeiten allgemeiner Verunsicherung und im Kampf um Arbeitsplätze, immer auch verbunden mit der Angst, letztendlich doch nicht aufgestellt oder im Spiel urplötzlich durch einen anderen ersetzt zu werden, viele auf (Weiter-)Bildung setzen. Die einen, weil sie sich selbst fit machen oder fit halten wollen, die anderen, weil sie es als ihre Aufgabe ansehen, Mitarbeiter gut zu qualifizieren, wieder andere, weil sie vielleicht außer Bildungsmaßnahmen nicht viel zu bieten haben, es sei denn, vage Hoffnungen auf einen späteren Einsatz – und schließlich die vielen Anbieter, weil sie darauf aus sind, gut im Geschäft zu bleiben oder ins Geschäft zu kommen. In Zeiten der Not kommt manches auf den Markt, das nicht unbedingt allen Qualitätskriterien entspricht. Wie die Spreu vom Weizen trennen? Wie unterscheiden zwischen wirksamen Heilmitteln und Placebos, zwischen neuen zeitgemäßen Ansätzen und nur flink neu etikettierten alten Hüten, zwischen seriösen Anbietern und Scharlatanen?

Bildungsmanagement zur Sicherung von Nachhaltigkeit

Wer (Weiter-)Bildung mit dem Anspruch von Nachhaltigkeit durchführen will, muss sein Handeln in einen größeren Kontext stellen und an der übergeordneten Leitfrage ausrichten: Wie kann es gelingen, Gesellschaften und Organisationen so zu gestalten sowie Personen so auszustatten, dass sie nachhaltig zukunftsfähig sind? Die folgenden Ausführungen sind immer in diesem Kontext zu lesen und zu verstehen. Es geht also nicht um Change Management an und für sich, auch nicht um die isolierte Anreicherung von Bildungsmanagement durch Change Management, sondern um die ganzheitliche Betrachtungsweise, die verdeutlichen soll, auf welche Weise und unter welchen Bedingungen Bildungsmanagement seinen Teil dazu beitragen kann, die Zukunftsfähigkeit von Menschen und Organisationen – und in ihrer Vernetzung und Interdependenz damit auch die Zukunftsfähigkeit der jeweiligen Gesellschaft, in der sich das Ganze abspielt – zu sichern und welche Rolle Change Management dabei spielen kann.

2 Das Umfeld, in dem sich alle bewegen und behaupten müssen

2.1 Information und Informatisierung

Die Welt um uns herum, die den Rahmen für das gesellschaftliche, wirtschaftliche, organisationale und persönliche Handeln bildet, lässt sich in etwa durch folgende Merkmale skizzieren: Revolutionäre Entwicklungen auf den Gebieten der Mikroelektronik, der Informatik, der Software-Technologien und der Telekommunikation. Einhergehend mit einem andauernden Preisverfall, machen diese Entwicklungen, die noch mitten im Fluss sind, es möglich, Informationen beliebig zu kanalisieren sowie weltweit über alle organisatorischen und gesellschaftlichen Grenzen hinweg ohne Zeitverzug zu transportieren. Die Tatsache, dass Informationen und die neuartigen Formen von Kooperation an den Grenzen von Nationen oder Kulturen nicht Halt machen, stellt uns vor die Herausforderung, mit sehr unterschiedlichen Denkmustern, Wahrnehmungsfiltern, Erlebens- und Handlungsgewohnheiten zu kommunizieren und zu kooperieren. Dabei sind das Schwierige daran weniger die Unterschiede selbst, sondern die Tatsache, dass sich die Betroffenen der Unterschiede oft gar nicht bewusst sind auf dem Hintergrund ihrer Überzeugung, dass ihre eigene Einstellung die normale und damit die einzig richtige und wahre ist.

Mögliche Folgen:

■ Drastische Beschleunigung von Arbeitsprozessen: Durch die globale Vernetzung ist weltweit immer irgendwo Arbeitszeit. Gleichzeitig sind alle dank der vorhandenen technischen Kommunikationsmedien prinzipiell jederzeit und an jedem Ort – auch außerhalb ihrer eigentlichen Arbeitszeit – prinzipiell immer erreichbar. Wer sich vor dieser permanenten Erreichbarkeit nicht schützen kann bzw. nicht darf, ist deshalb einem immer stärkeren Arbeits- und Erledigungssog ausgeliefert.

■ Abbau von Hierarchie: Die moderne Informationstechnik ersetzt eine der ganz grundlegenden Funktionen des mittleren Managements, nämlich Informationen sammeln, verdichten, interpretieren und weiterleiten – sowohl von unten nach oben als auch umgekehrt – und entzieht dieser Ebene damit einen wesentlichen Teil ihrer herkömmlichen Existenzberechtigung.

■ Dramatische Steigerung der Mobilität von Personen und Arbeitsprozessen: Mithilfe dieser globalen und gleichzeitig kostengünstigen neuen Infrastruktur der Informatik und der globalen Ökonomie sind die Menschen prinzipiell in der Lage, von einem Ort her viele Prozesse gleichzeitig zu steuern, und, weil dem so ist, können andererseits zunehmend bestimmte Arbeitsprozesse an jedweden Ort der Erde verlagert werden, an dem die notwendige Arbeits- bzw. Dienstleistung in der gewünschten Qualität und zu einem vernünftigen Preis zur Verfügung gestellt werden können.

■ Neudefinition von Wertschöpfungsketten: Anstatt vertikaler Silos werden horizontal übergreifende Wertschöpfungsketten geschaffen – auch virtuell über die bestehenden Organisationen hinaus.

■ Verknappung der Ressource Zeit: Wir leben in einem besetzten Käufer-Markt, der nach dem Prinzip der Verdrängung arbeitet. Ein Anbieter, der untergeht, wird nicht vermisst; es gibt immer Wettbewerber, die ihn schnell und nahtlos ersetzen. Schnelligkeit ist auf diesem Hintergrund ein strategischer Erfolgsfaktor. Wer mit seinen Produkten und Dienstleistungen in der richtigen Qualität und mit dem passenden Preis nicht schnell genug am Markt ist, braucht es schon gar nicht mehr zu versuchen.

■ Digitalisierung: Die anstehende Umwandlung von analogen in digitale Signale wird aller Voraussicht nach nicht nur viele aktuelle Prozesse radikal verändern, sondern viele Abläufe hinfällig machen. Damit werden auch bestimmte Qualifikation obsolet und neue erforderlich. Auch hier gilt: Wer nicht schnell und radikal genug die neue Technologie als Chance nutzt, riskiert auf der Strecke zu bleiben

2.2 Polarisierung, Bedrohung und dramatische Steigerung der Komplexität

Die Kluft zwischen Arm und Reich wird immer größer. Die Reichen werden reicher, die Armen ärmer. Das Nord-Süd- und das West-Ost-Gefälle bleiben ein Dauerthema, trotz – oder auch wegen? – der Globalisierung. Die prinzipielle Entgrenzung der Ökonomie durch die Globalisierung führt nicht nur zu bisher nicht gekannten Chancen, sondern ist gleichzeitig eine permanente Bedrohung. Probleme, die früher regional eingrenzbar waren, können heute und in Zukunft jederzeit in einem Dominoeffekt blitzschnell auf die gesamte Welt übergreifen, solange es keine globalen Kontroll- und Regulierungsmechanismen gibt. Darüber hinaus sind die Nationalstaaten immer weniger in der Lage, ihren Gemeinschaftsaufgaben im Bereich der Sozial-, Gesundheits- und Bildungssysteme ausreichend nachzukommen.

Insgesamt gehen wir in eine Zukunft, die turbulent, in sich nicht stimmig, sondern eher widersprüchlich ist. Deshalb unterliegt unser Handeln dermaßen vielen Beeinflussungen, dass es nie möglich sein wird, eindeutige Kausalitäten zu identifizieren. Alles ist mit allem vernetzt – und trotzdem müssen Entscheidungen getroffen werden, die zumindest in ihrer groben Zielausrichtung nicht nur kurz-, sondern möglichst auch mittelfristig Bestand haben sollten, ohne der Verlockung zu erliegen, wegen der unsicheren Lage Entscheidungen zu verschieben, denn wer Entscheidungen vertagt, hat entschieden, sich nicht zu entscheiden. Auch dafür trägt er die Verantwortung. Wir leben sozusagen in einem permanenten Ausnahmezustand. Natürlich gab es auch früher immer wieder Veränderungen. Davor und danach lagen aber längere Zeiten der Konsolidierung, Stabilität und Kontinuität. Heute gilt: Das Leben in und mit dauerhaft instabilen, turbulenten und unkalkulierbaren Umwelten ist der ganz normale Alltag. Wandel in jedweder Form erfolgt immer schneller, immer radikaler – und insgesamt immer häufiger.

Das neue Schlagwort VUKA beschreibt die aktuelle Situation treffend anhand der Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Die eigentliche Herausforderung: alle vier Aspekte verlaufen gleichzeitig und sind miteinander vernetzt.

Mögliche Folgen:

■ Grundsätzliche Ersetzbarkeit: Wer sich in einem besetzten, global agierenden und gleichzeitig volatilen Umfeld behaupten, neu positionieren oder gar ausdehnen will, muss andere verdrängen – und muss gleichzeitig immer auf der Hut sein, nicht verdrängt zu werden. Wer untergeht, wird nicht vermisst.

■ Steigende Unübersichtlichkeit: Die zunehmenden Instabilitäten und Turbulenzen führen zu einem teilweise dramatischen Verlust an Orientierung, was andererseits den Wunsch nach Eindeutigkeit und Klarheit umso stärker werden lässt.

■ Zunehmende Unverbindlichkeit: Wo sich so vieles dermaßen schnell verändert und kaum eine klare Orientierung geboten werden kann, entsteht gleichzeitig der Nährboden für eine grundsätzliche Unverbindlichkeit im Hinblick darauf, wie einzelne und Gruppen auf diese Entwicklungen reagieren (können).

■ Wunsch nach schnellen Ergebnissen: Weil sich das Umfeld und die Rahmenbedingungen so schnell ändern, verlagert sich die Aufmerksamkeit zunehmend von der einzelnen Tätigkeit auf das Ergebnis des jeweiligen Handelns. Es geht nicht mehr darum, als Basis jeglichen Handelns zuerst exakt ausgearbeitete und überprüfte Konzepte zu erstellen, sondern möglichst früh Prototypen zu entwickeln, damit zu experimentieren, um zu erfahren, wie der Kunde beziehungsweise Abnehmer der Leistung darauf reagiert. Es geht darum, diese Schleife „Prototyp entwickeln – dem Kunden zur Verfügung stellen - ihn bei der Handhabung genau beobachten – auf der Basis der Beobachtung neuen Prototypen entwickeln …“ als Lernprozess zu betrachten und solange zu drehen, bis die notwendige Akzeptanz von Seiten des Kunden festgestellt wird,

■ Wachsender Bedarf für Flexibilität, Qualifizierung und Change Management: Bei allen Betroffenen nimmt insgesamt der Druck zu, sich flexibel auf Überraschungen einzustellen und sich entsprechend neu oder weiter zu qualifizieren und in der Anwendung respektive Umsetzung der vorhandenen Qualifikationen zu behaupten und zu bewähren. Gleichzeitig nimmt die Angst zu, dies nicht zu schaffen.

2.3 Herkömmliche Ansätze von Bildungsmaßnahmen

Betrachtet man nun auf dem Hintergrund der allgemeinen Lage und den daraus resultierenden Anforderungen die nach wie vor gängigen Konzepte von Bildungsmaßnahmen, so lassen sich diese durch folgende Merkmale kennzeichnen:

■ Der Teilnehmer ist in den meisten Fällen nach wie vor ein passives Objekt der Bildungsmaßnahme.

■ Die Weiterbildung erfolgt nahezu ausschließlich in seminaristischer Form oder auch per E-Learning.

■ Die Bildungsmaßnahmen erfolgen in aller Regel außerhalb des Jobs (off the job), sind ausschließlich auf die Person des Teilnehmers und seine persönliche Qualifikation gerichtet, ohne Berücksichtigung des Kontextes, in dem sie/er handelt und in dem die neue Qualifikation etabliert werden müsste.

■ Viele Maßnahmen werden von den veranlassenden Stellen im Unternehmen nach dem Gießkannenprinzip zugeteilt oder durch beliebige Selbstbedienung der Interessierten genutzt.

■ Der Transfer des Gelernten in die Praxis ist nicht systematisch eingeplant, sondern bleibt dem guten Willen der Beteiligten überlassen.

Fazit: (Weiter-)Bildung als geplante Folgenlosigkeit

Und so ist es kein Wunder, dass es viele Konzepte und Maßnahmen zur (Weiter-) Bildung gibt, die man getrost als geplante Folgenlosigkeit bezeichnen darf. Drei Parteien sind die Ursachen dafür – allein oder in jeweiligem Eigeninteresse gemeinsam verbunden: die Adressaten, die Anbieter – und diejenigen, welche die Ware „Training“ bestellen, einkaufen oder in sonst einer Weise dafür die Verantwortung (mit-) tragen. Geplante Folgenlosigkeit heißt, es ist beileibe nicht so, dass Nichtkönnen oder Nichtwissen der Einkäufer und Adressaten zufällig mit dem Nichtkönnen, Nichtwissen oder Nichtwollen der Anbieter zusammentreffen. Im Gegenteil, ich möchte geradezu unterstellen: Nicht selten machen beide Seiten sehr wohl gemeinsame Sache, um aus Angst vor wirklichen Veränderungen die Folgenlosigkeit der Maßnahmen gezielt zu produzieren – und sind bereit, um den Schein zu wahren, diese in gezielter Absprache auch falsch zu etikettieren. Ich werde versuchen, im Folgenden den einen oder anderen Aspekt näher zu beschreiben und zu begründen.

3 Integration von Bildungsmanagement und Change Management

Wenn wir nun davon ausgehen, dass einerseits das generelle Umfeld und der allgemeine Handlungsrahmen eigentlich allen bekannt sind und dass andererseits Menschen sich in ihren eigenen Augen immer vernünftig verhalten – selbst wenn wir dies, von außen betrachtet, nicht unbedingt immer nachvollziehen können – stellen sich drei grundsätzliche Fragen: Erstens, wie müssten denn nun Bildungskonzepte konkret aussehen, die in die Situation passen? Zweitens, warum können solche geeigneten Konzepte nicht so ohne Weiteres entwickelt bzw. umgesetzt werden? Drittens, fehlt es uns an Wissen oder mangelt es „lediglich“ an der Umsetzung – und wenn ja, warum?

Anforderungen an Menschen und Institutionen

Auf dem Hintergrund der eingangs geschilderten Rahmenbedingungen müsste sich eigentlich jedes Unternehmen ebenso wie jedes einzelne Individuum grundsätzlich andauernd in Frage stellen, ständig seine Produkte bzw. Leistungen, seine Strategien, Organisationsstruktur und die Spielregeln seines Handelns überprüfen, gegebenenfalls neu erfinden und neu definieren. Dreh- und Angelpunkt: Schneller am Kunden und am Markt sein, dazu kostengünstig und trotzdem mit der vom Kunden geforderten Qualität. Um dies zu gewährleisten, müssten viele herkömmliche Lösungen über den Haufen geworfen und gegebenenfalls völlig neue Formen der Zusammenarbeit entwickelt werden. Ganzheitliches und vernetztes Denken, Flexibilität und Wandel wären zentrale Punkte auf der Tagesordnung. Soweit zu den prinzipiellen generellen Erfordernissen, denen Menschen und Institutionen theoretisch entsprechen müssten. Wie aber sieht demgegenüber die alltäglich erlebbare Praxis aus – und warum sind die Dinge so, wie sie sind?

3.1 Der „Durchschnittsmensch“ im Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen

Ohne Not will sich niemand verändern

Der durchschnittliche, also „normale“ Mensch sucht grundsätzlich nach Ruhe, Ordnung, Stabilität und Sicherheit. Er schützt sich zunächst einmal gegen jede neue Anforderung mit Abwehrroutinen. Er ist quasi ein Energiesparer und verlässt höchst ungern die Komfortzone des Gewohnten. Lust und Überlebensangst sind meiner Ansicht nach die einzigen wirklichen Antriebsfaktoren für Veränderung. Und außerdem: Je älter Menschen werden, desto stolzer blicken sie auf ihre Erfahrungen aus der Vergangenheit, die ja einen wesentlichen Teil ihrer Identität ausmachen. Wir fahren sozusagen nach vorne – den Blick fest in den Rückspiegel gebannt. Erfahrungen aber sind doppelbödig. Ihr wesentlicher Wert liegt darin, für zukünftige ähnliche Situationen besser gerüstet zu sein. Was aber sind Erfahrungen für die Zukunft (noch) wert, wenn sich die Rahmenbedingungen immer wieder so dramatisch ändern, dass die aktuelle Situation mit der Vergangenheit nicht mehr vergleichbar ist?

Sigmund Freud hat einmal konstatiert: „Alles Unbekannte bereitet Angst“. Dem elementaren Grundbedürfnis des Menschen nach Sicherheit, Ordnung und Kalkulierbarkeit werden stürmische Zeiten wie diese überhaupt nicht gerecht. Die Konsequenz ist angst – und um diese Angst zu binden – Verdrängung. Wir sind deshalb weit davon entfernt, aktuelle Krisen als Chance zu nutzen, um Altes aus dem Verkehr zu ziehen und Neues auszuprobieren – und deshalb auch weit davon entfernt, dem Hinweis des österreichischen Nationalökonoms Josef Schumpeter zu folgen: Wer Innovation will, muss dafür durch „schöpferische Zerstörung“ Platz schaffen.

Überholte mentale Modelle

Die generelle, Veränderungen abwehrende Basisprogrammierung wird zusätzlich gestützt durch weitere detailliertere Programmierungen. Wir haben zu allen verhaltensrelevanten Aspekten innere Orientierungsmuster beziehungsweise Leitbilder im Kopf (mental models), mit denen wir uns die Welt erklären und nach denen wir unser Handeln ausrichten. Solche Deutungsmuster sind uns oft gar nicht bewusst. Wir haben sie im Verlauf unserer Erziehung und späteren Erfahrung „gelernt“ – und diese Muster erfüllen das grundsätzliche Bedürfnis nach Ordnung und Sicherheit. Das Problem: Unsere Modelle ändern sich nicht automatisch mit der sich verändernden Umwelt. Die aktuellen Entwicklungen im Umfeld stellen alle – Institutionen und Menschen – vor neue Herausforderungen. Verlangt werden Reaktionsfähigkeit und Flexibilität, um den notwendigen Wandel sicherzustellen. Viele Probleme und Situationen lassen sich aber innerhalb der herkömmlichen funktionsteiligen Linienorganisation mit den damit verbundenen hierarchischen Führungsmodellen kaum noch oder nicht schnell genug lösen. Gefragt sind neue Leitbilder und Modelle im Hinblick auf Organisation, Führung und Verantwortung. Ich möchte das an einigen Beispielen deutlich machen.

3.2 Verständnis von Organisation

Im Hinblick auf die Gestaltung von Organisationen standen und stehen häufig drei Elemente im Vordergrund: Trennung von Funktionen, eindeutige Zuständigkeiten, auf den eigenen Teilbereich eingegrenzte Verantwortung. Jeder handelt und optimiert nur im Interesse seines Sektors. Wissen und Information sind Herrschaftsgüter der einzelnen Funktionsträger oder Ab-Teilungen. Die Beziehungen zu anderen Bereichen sind geprägt von Vorsicht, Misstrauen, auf jeden Fall von Abgrenzung – und viele Vorhaben verenden im Niemandsland zwischen den einzelnen Zuständigkeitsbereichen. Fataler noch als die Funktionsteilung ist die daraus folgende Teilung der Verantwortung. Im Olymp, auf dem die übergreifende Gesamtverantwortung angesiedelt ist, ist das für die Koordination notwendige konkrete Wissen in den meisten Fällen nicht mehr verfügbar.

Schlüsselaspekte des herkömmlichen Verständnisses von Organisation:

■ Klare Strukturen und Zuständigkeiten

■ Vertikal exakt voneinander abgegrenzte Funktionen

■ Auf die eigene Ab-Teilung eingegrenzte Verantwortung

■ Analogie: feste Burg, byzantinische Kathedrale, Großtanker etc.

Das Leitbild für die Entwicklung zu einem zeitgemäßen Verständnis von Organisation lautet:

!

Von der vertikalen funktionsteiligen Ab-Teilungs-Struktur zur horizontalen funktionsübergreifenden Wertschöpfungskette.

Gewachsene Organisationsstrukturen werden aufgebrochen, funktionale Abteilungsgrenzen eingerissen und im Sinne von übergreifenden Geschäftsprozessen radikal neugestaltet. Jede Leistung wird gewissenhaft an ihrer eigentlichen Wertschöpfung gemessen und als überschaubare Abfolge von Lieferanten-Kunden-Beziehungen neu konzipiert und organisiert. Statt in starren Verfahren und eindeutigen Zuständigkeiten zu denken, müssen alle in erster Linie nach guten und schnellen Lösungen suchen – über die Grenzen von Bereichen, Funktionen, selbst über die Grenzen des Unternehmens hinweg. Die ausschlaggebende Messgröße ist nicht die Einzelleistung, sondern der Gesamterfolg.

Schlüsselaspekte eines zeitgemäßen Verständnisses von Organisation:

■ Primat der horizontalen Wertschöpfungskette, ausgerichtet am Markt und Kundennutzen

■ Flexible bereichs- und unternehmensübergreifende Netzwerke und virtuelle Organisation

■ Maßstab: schnelle Lösungen

■ Durchgängige Verantwortung für den Gesamterfolg

Leitbild in Anlehnung an Rudi Wimmer:

■ „Nur diejenige Organisation ist gut, die ohne großen Aufwand jederzeit veränderbar ist …

■ … nur diejenige Organisation handelt klug, die auf Überraschungen gefasst und gleichzeitig in der Lage ist, anderen Überraschungen zu bereiten“

3.3 Verständnis von Führung

In der herkömmlichen Form kann das Leitbild für „gute“ Führung und damit eines „guten“ Managers und „guten“ Mitarbeiters in etwa wie folgt skizziert werden: Wer führt, ist oben, die anderen sind Untergebene. Ein Manager ist ein Macher, er treibt an, zieht und motiviert, die Untergebenen haben zu folgen. Der Manager hat per se alle und alles im Griff, hat das Sagen und trägt die Bürde der Verantwortung (damit rechtfertigt er auch sein höheres Einkommen). Je mehr Menschen er unter sich hat, desto wichtiger ist er. Geläufiges Prinzip: Viel Leut‘, viel Ehr‘. Als Gegenleistung wird ein Manager mit allen Privilegien und Insignien der Macht ausgestattet. Gängiges Führungsprinzip ist: „Führen durch An- und Zurechtweisung“. Der herkömmliche gute Mitarbeiter arbeitet eben (nur) mit – und passt sich an, damit er in diesem System überleben und gegebenenfalls auch Karriere machen kann.

Schlüsselaspekte für das herkömmliche Verständnis von Führung:

■ Nur oben befinden sich das gesammelte Wissen und der genaue Überblick

■ Führungskräfte sind Lokomotiven, Helden und Heroen

■ Manager wissen immer, wo‘s langgeht

■ Die unten tun gut daran, sich anzupassen und zu folgen

■ Modell: „Führen durch An- und Zurechtweisung“

Wer in seinem Unternehmen das Verhalten an schnellen Lösungen ausrichten will, muss Entscheidungswege verkürzen und die Entscheidungsbefugnisse möglichst dorthin verlagern, wo die Arbeitsprozesse tatsächlich ablaufen, nämlich an die Basis. Dadurch wird auch der Handlungs- und Steuerungsspielraum verlagert – weg von den (zentralen) Funktionshierarchien hin zum Ort der Wertschöpfung. Auf diesem Hintergrund steht bei einem zeitgemäßen Verständnis von Führung die eigenverantwortliche Selbstführung des Mitarbeiters als Unternehmer im Unternehmen im Vordergrund und die Selbstorganisation in Teamstrukturen. Wer allerdings in einem solchen Rahmen führen will, muss eine wahrnehmbare zusätzliche Wertschöpfung zu bieten haben, sonst wäre Führung eine Form von Entmündigung. Führung von anderen wird so zur begründungspflichtigen Dienstleistung.

Schlüsselaspekte für ein neuzeitliches Verständnis von Mitarbeiter und Führung:

■ Soviel Selbstführung, Selbststeuerung und Selbstverantwortung wie möglich

■ Lean Management, flache Hierarchien, Teamsteuerung

■ Führung als Wert schöpfende Dienstleistung mit folgenden Schwerpunkten:

• Konzentration auf strategische Ausrichtung

• Kernaufgabe: Mobilisierung der systeminternen Selbststeuerungskräfte

• Lebendige, d.h. laufend zu aktualisierende Zielvereinbarungen

• Führung als Dienstleistung und Coaching

• Führungskraft als Lerndesigner und Manager des Wandels

Insgesamt:

!

■ mehr am System arbeiten (sorgen, dass die Dinge ins Laufen kommen)

■ statt im System (die Dinge selbst ins Laufen bringen und am Laufen halten).

Die neuen Leitbilder sollen helfen, unfunktionale Führungs- und Silo-Organisationszustände in ein Modell zu transformieren, das sich durch hohe Mobilität, kurze Wege, zwangsläufige Kommunikation und geringen Formalisierungsgrad auszeichnet.

Soweit die generelle Ausgangssituation, die damit verbundenen Anforderungen und die Trends für die Gestaltung von Organisationen und Führung, die sich daraus ableiten. Diese Trends sind allgemein bekannt und relativ unstrittig. Die eigentlichen Fragen kreisen um ein anderes Thema, nämlich nicht darum, was sein sollte, sondern wie die Transformation gelingen kann.

4 Eine zeitgemäße Lernarchitektur und praktische Modelle

4.1 Breites Spektrum der inhaltlichen Schwerpunkte und Zielsetzungen

(Weiter-)Bildung ist nicht eingeschränkt auf den Ausbau von personalem Wissen. Als Funktion für den Einzelnen und seine persönliche und berufliche Weiterentwicklung einerseits, als Funktion für die rechtzeitige Weiterbildung von Unternehmen bzw. Institutionen zur Sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit andererseits und schließlich als Funktion für eine Gesellschaft, die als soziales System in globaler Vernetzung für alle Mitglieder einen geeigneten Lebensrahmen gewährleisten will, sind grundsätzlich alle dazu relevanten Felder berührt, z.B.

■ strategische Kompetenz, um besser zu verstehen, was im Markt abläuft und was zu tun ist, um sich Erfolg versprechend (neu) zu positionieren,

■ Fachwissen und fachliches Können – differenziert nach Maßgabe der aktuellen und vorhersehbaren Erfordernisse im derzeitigen beruflichen Feld, zusätzlich aber in eingeschränkter Form im Hinblick auf vernetzte Bereiche, um in der Lage zu sein, Interdependenzen und Zusammenhänge zu erkennen und berücksichtigen zu können – und darüber hinaus im Hinblick auf andere Bereiche, für die man sich rüsten will, um sich Optionen zu schaffen bzw. zu erhalten für gegebenenfalls absichtliche oder auch unfreiwillige Wechsel,

■ Basiskompetenz im Bereich von Sozialtechniken, wie zum Beispiel Präsentations-, Moderations-, Visualisierungstechniken, die Kunst des Fragens, Rhetorik, Brainstorming, Mind-Mapping usw.: alles was dazu dient, kommunikative Prozesse steuern zu können – und sich dabei auch selbst zu profilieren,

■ Organisationsentwicklung und Change Management, um auf der Basis einer ganzheitlichen Betrachtung die Unternehmensstrategie mit zu entwickeln, zumindest aber zu verstehen, in der Markt, Kunden, Finanzen, Anteilseigner, Mitarbeiter, neue Technologien, Geschäftsprozesse – eben alle relevanten Einflussgrößen ihren angemessenen Platz haben und auf der Basis dieser immer lebendigen Strategie entsprechend flexible Geschäftsprozesse und Strukturen zu definieren, für ihre laufende Anpassung Sorge zu tragen – und dabei nach allen Regeln der Kunst Betroffene zu beteiligen und Widerstandsmanagement zu betreiben,

■ interkulturelle Kompetenz, um in Zeiten der globalen Vernetzung und der horizontalen Verkettung völlig unterschiedlicher Funktionsbereiche Bescheid zu wissen über die wahrscheinlichen Knotenpunkte, an denen sich mögliche Konfliktfelder ergeben können – um zumindest eine Notausstattung dafür zu haben, möglichst vorausschauend handeln zu können und bei „Kulturcrashs“ in der Lage zu sein, wenigstens erste Hilfe zu leisten,

■ soziale Kompetenz und Persönlichkeitsentwicklung, die befähigen, in einer Zeit des laufenden Wandels, geprägt durch vielerlei Unwägbarkeiten, Widersprüche und Vieldeutigkeiten, mit den daraus resultierenden Verunsicherungen und in deren Folge mit Angst umzugehen, sich in den neuen, teilweise ungewohnten Feldern neuer Organisationsformen richtig zu bewegen und sich mit den wesentlichen Themen zu befassen, wie z.B. Führung, Kooperation, Kommunikation, Umgang mit Konflikten, emotionale Intelligenz, soziale Wahrnehmung, angewandte Gruppendynamik, die eigentlich uralt, aber in der aktuellen Konstellation von neuer großer Bedeutung sind;

■ persönliches Rollenverständnis im neuen Spiel der Kräfte als Ich AG oder Selbst GmbH und Konsequenzen für Handlungsräume und Übernahme von Verantwortung bis zum Selbstmarketing, um sich im Kampf um Arbeitsplätze und Positionen zu behaupten,

■ Coaching, um als Vorgesetzter, Netzwerkkollege oder Berater in der Lage zu sein, andere bei solchen Entwicklungs- und Veränderungsprozessen halbwegs professionell zu begleiten,

■ und, und, und …

Das Reservoir von Zielen und inhaltlichen Schwerpunkten ist nahezu unerschöpflich, entsprechend stark sind der Druck und die Hoffnung auf Unterstützung durch einschlägige (Weiter-)Bildungsleistungen.

4.2 Ausgewählte praktische Modelle

Das weiter oben geschilderte neue Selbstverständnis des Mitarbeiters und damit einhergehend das neue Führungs- und Organisationsverständnis in Richtung auf mehr Eigenverantwortung und Selbststeuerung haben schon längere Zeit einige Pioniere veranlasst, im Bereich Weiterbildung und Personalentwicklung zu experimentieren:

a) Die Lernfirma

Eigentlich ist die zugrundeliegende Erkenntnis relativ simpel: Am besten lernt man durch Tun. Noch stärker: Am besten lernt man, wenn man etwas tun muss – und, weil man eben nicht alles kann, dann schauen muss, wo und wie man herbekommt, was an Wissen und Fertigkeiten fehlt. Und so wird zum Beispiel im Unternehmen für die Lehrlingsausbildung eine eigene kleine Firma gegründet mit allen Funktionen, die von Bedeutung sind, um eine Firma erfolgreich zu machen – Einkauf, Verwaltung, Finanz und Controlling, Marketing und Werbung, Verkauf, Logistik, Geschäftsführung etc. Es gibt ein Unternehmensziel und eine klare Ertragsvereinbarung und natürlich ein Produktbeziehungsweise ein Leistungsangebot. Und in gewissen Abständen werden die Funktionsträger in andere Funktionen überwechseln. Und so sind insgesamt drei Dinge garantiert: Erstens, man lernt wirklich aus der Praxis für die Praxis. Es bleibt einem schließlich nichts Anderes übrig, da man den Lernstoff und die zu übenden Fertigkeiten direkt in der Anwendung benötigt. Zweitens, man erlebt, wozu das Gelernte wirklich taugt oder eben nicht taugt, weil man von den unmittelbaren Auswirkungen betroffen ist. Denn gemessen wird man nicht an dem, was man weiß oder kann oder eben vorgibt zu wissen oder zu können, sondern ausschließlich an dem, was man tatsächlich zuwege bringt. Drittens, jeder erlebt die Situation nicht – wie manche Angestellte ihr ganzes Leben lang – aus einer einzigen Funktionsperspektive, sondern im Rahmen mehrfacher Rotation im Endeffekt ganzheitlich als Unternehmer.

b) Selbstverantwortetes Bildungs-Budget

(Weiter-)Bildung und Trainings erfordern eine Investition – in Zeit und meistens auch in Geld. Üblicherweise entscheiden die Führungsverantwortlichen oder auch der Personalbereich über solche Investitionen. Anders in diesem Fall: Die Unternehmensleitung stellt zum Beispiel einer Gruppe von sogenannten Nachwuchsführungskräften eine fixe Summe zur Verfügung, die diese in ihre Weiterbildung investieren können. Aber es gibt Bedingungen – und die sind nicht ohne: Die Gruppe muss dem Investor ein Fortbildungskonzept vorlegen, das nicht nur den Teilnehmern einen Trainingsnutzen, sondern auch in irgendeiner messbaren Form einen direkten Nutzen für das Unternehmen verspricht. Wenn das Konzept gebilligt ist, kann das Geld abgerufen werden. Die Gruppe muss aber in regelmäßigen Abständen, in Sonderfällen natürlich auch außerhalb dieser Regelung, den Entscheidern die Wirksamkeit ihres Konzepts nachweisen beziehungsweise neue Konzepte vorschlagen, wenn es neue Erkenntnisse oder Entwicklungen gibt, die für die zugrundeliegende Zielsetzung von Bedeutung sind. Die Gruppe ist im Übrigen frei, sich im Rahmen ihres Budgets und kalkulierter Hoffnung auf Wirksamkeit auch Unterstützung von außen zu holen – in Form von (WeiterBildung, Training oder Beratung. Auch bei diesem Ansatz spürt man sehr klar, welche Annahmen zugrunde gelegt werden und welche Ziele die Geschäftsführung mit diesem Vorgehen verfolgt: Die Verantwortung für die eigene Entwicklung selbst in die Hand nehmen, Vernetzung und Ausgleich zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen herstellen, sich an der erfolgreichen Anwendung und Umsetzung ausrichten, messen und messen lassen – also am Tun statt nur am theoretischen Wissen und prinzipiellen Wollen und Können.

c) Eine entscheidende Reihenfolge: Zuerst die Infrastruktur, dann die Hilfe

Wenn in einem von seiner Grundbeschaffenheit her trockenen Gebiet Wassermangel herrscht, so kann man diesen durchaus erfolgreich beheben, indem man von Zeit zu Zeit je nach Bedarf Wassertransporte organisiert mithilfe von Tankwagen oder speziellen Flugzeugen. Das ist allerdings meist eine nicht billige Angelegenheit. Die Alternative: Man schafft eine entsprechende Infrastruktur, indem man zum Beispiel Brunnen bohrt oder eine Wasserleitung legt. Dann hat man zwar zunächst einen höheren Aufwand zur Schaffung der Infrastruktur. Sobald diese aber existiert, reduziert sich der anschließende Aufwand drastisch, der nötig ist, um regelmäßig in ausreichenden Mengen das gewünschte Gut in der gewünschten Menge in die gewünschte Gegend zu schaffen.

Nach einem ähnlichen Prinzip ist vor einigen Jahren die Sozialbehörde in Teilen Kaliforniens vorgegangen: Es wurde schon immer sehr viel Geld ausgegeben, um den bedürftigen Teil der Bevölkerung auf einem Lebensniveau zu halten, das leidlich menschenwürdig ist. Ziel dieser Sozialhilfe war es eigentlich schon immer, Menschen zu befähigen, sich selbst in einer Weise weiter zu qualifizieren, dass sie im regulären Arbeitsmarkt eine Stelle finden würden. In den meisten Fällen handelte es sich um nicht oder nicht ausreichend gut qualifizierte Arbeitslose, häufig gekoppelt mit anderen Erschwernissen: alleinerziehend, mehrere kleine Kinder, keine optimale Wohnung – jeder kann sich diesen Elendskreislauf vorstellen. Das Sozialbudget stieg und stieg, die Erfolge im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe folgten aber der Anstiegskurve der Ausgaben nicht, sondern wurden geringer und geringer. Viele Empfänger hatten gelernt, die Sozialhilfe als festes monatliches Einkommen anzusehen, entsprechend einzuplanen und sie hatten auch gelernt, damit in irgendeiner Weise, wenn auch mehr schlecht als recht, auszukommen. Und dann wagte man von Seiten des Staates eine Radikalreform: Die regelmäßigen Sozialmittel wurden gestrichen. Es wurde eine grundsätzlich neue Spielregel eingeführt: Zuerst muss sich jemand einen Arbeitsplatz besorgen beziehungsweise einen angebotenen Arbeitsplatz annehmen. Um einen Arbeitsplatz erfolgreich zu halten und sich dort auch weiterzuentwickeln, ist die Sozialbehörde bereit, jede sinnvolle Unterstützung zu gewährleisten – angefangen von Fahrzeugen, um in zumutbarer Zeit überhaupt an den Arbeitsplatz zu gelangen, über gezielte Trainings von Fertigkeiten in modernen Techniken oder auch notwendigem Verhalten, Hilfe bei der Suche nach Kindergartenplätzen oder auch nach einer geeigneteren Wohnung etc. Soweit ich diesen Versuch verfolgen konnte, ist er erfolgreich: die Kosten stiegen nicht weiter, die eigentlichen Ziele, nämlich die echte Eingliederung in ein normales Arbeitsleben und die Hilfe zur Selbsthilfe, werden deutlich besser erreicht.

Auch hier sind die zugrundeliegenden Prinzipien eindeutig: Selbstverantwortung und Eigeninitiative, statt sich zurückzulehnen und auf andere zu hoffen; Lernen aus der Praxis für die Praxis statt präventives Lernen, wie man es von der Schule gewöhnt war – und wie es nachgewiesenermaßen schon dort nicht erfolgreich war. Obwohl bereits die alten Lateiner behauptet beziehungsweise gefordert hatten: Non scholae, sed vitae discimus (nicht für die Schule, sondern für das Leben lernen wir…)

d) Sich selbst „ vermarkten “

Dieses Modell beruht auf der Grundüberzeugung, dass es grundsätzlich nur einen Hauptverantwortlichen für (Weiter-)Bildung, Training und Entwicklung gibt, nämlich den Mitarbeiter selbst. Das Unternehmen hat zwar ein hohes Interesse an der hohen Qualifikation seiner Mitarbeiter, aber die eigentlichen Träger der Maßnahmen, die dazu führen (sollen), sind die Mitarbeiter selbst. Sie werden nicht „gepampert“, sondern müssen sich selbst um ihre (Weiter-)Bildung kümmern und diese auch selbst organisieren.

Das kann zum Beispiel folgendermaßen aussehen: Junge Menschen in einem Unternehmen wollen sich weiterbilden und weiterkommen. Die Firma bietet dafür ganz bewusst weder ein obligatorisches Trainingsprogramm, noch eines der häufig praktizierten Trainee- oder Personalentwicklungsprogramme an, in deren Verlauf sichergestellt ist, dass der Trainee verschiedene Funktionen und Funktionsträger des Unternehmens als Beobachter und Unterstützungsleister hautnah persönlich erleben, dadurch lernen und das Unternehmen kennenlernen kann. Nein, das Unternehmen geht einen völlig anderen Weg. Die Geschäftsführung fordert ihre entwicklungswilligen Mitarbeiter auf, besser gesagt, sie lädt sie ein, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Fünf Spielregeln dienen als Wegweiser: Erstens, suche dir selbst ein Thema beziehungsweise eine Problemstellung, von der du annimmst, das Unternehmen hätte einen Nutzen davon, wenn dieses Thema angegangen oder dieses Problem gelöst werden würde. Zweitens, suche dir für dieses Thema unter deinesgleichen Mitstreiter. Drittens, finde einen, der in diesem Unternehmen bereits etwas zu sagen hat, der euch mit diesem Thema beauftragt. Viertens, besorgt euch die für dieses Thema und das von euch vorgeschlagene Vorgehen die notwendige Unterstützung – Ressourcen (Zeit, Geld, sonstige Mittel), Beratung, einen mikropolitischen Machtschirm beziehungsweise Promotoren, die dieses Projekt euerer Meinung nach benötigt. Macht fünftens mit dem Vorgehen und dem erreichten Ergebnis im Unternehmen in einer Weise auf euch aufmerksam, wie es der Kultur des Unternehmens entspricht und euerer Weiterentwicklung dient. Auf diese Weise kann Weiterbildung lustvoll, wirksam und Erfolg versprechend angelegt werden.

e) Qualifizierungskonzepte mit integrierter Projektarbeit und eingebautem Transfer

Mehr und mehr Unternehmen bieten für mittlere und obere Führungskräfte mehrstufige, in Module aufgeteilte, an der Unternehmenspraxis ausgerichtete Lehrgänge zum Thema Change Management oder General Management an. Gemeinsam mit den Teilnehmern werden einerseits die relevanten Themen festgelegt. Gleichzeitig werden für das Unternehmen relevante Projekte definiert, die, in die Module integriert, parallel zu den Wissensthemen bearbeitet werden. Prinzip: unmittelbarer Theorie-Praxis-Bezug einerseits und ausgeglichene Balance von Nutzen für das Unternehmen und Nutzen für den Teilnehmer andererseits.

f) Outdoortraining zur Teambildung – Abenteuerspielplatz für Erwachsene?

Ob Outdoortraining, Höhlenworkshop, Überleben in der Wildnis, Wildwasserrafting – eine ganze Branche hat sich mittlerweile darauf spezialisiert, Menschen – mit Vorliebe Teams, die im Unternehmen zusammenarbeiten müssen – dem Abenteuer in der Natur auszusetzen. Ziel: Den Zusammenhalt und die Rollenverteilung in der Gruppe zu erproben und die Mitglieder für ihr Zusammenspiel am Arbeitsplatz fit zu machen. Die physischen und emotionalen Erlebnisse sind sicher eindrücklich. Aber inwieweit eine Übertragung der Erfahrungen in den Arbeitsalltag gelingt, ob diese überhaupt möglich ist, darf in Frage gestellt werden. Zusammenarbeit und Rollenverteilung haben nicht unmaßgeblich damit zu tun, was man miteinander zu tun hat, welche Kompetenzen dazu erforderlich sind, welche Erfahrungen bislang miteinander gemacht wurden, in welchem Rahmen diese Zusammenarbeit zurzeit geschieht und in welchem sie in Zukunft geschehen soll. Und dies alles unterscheidet sich in aller Regel mehr oder weniger drastisch von den körperlichen Herausforderungen in der freien Natur, die es zu bewältigen gilt – und was dabei alles eine Rolle spielt.

Darüber hinaus bedarf es einer nicht zu unterschätzenden psychologischen Kunst, das „Outdoor“-Erleben auf dem Hintergrund der betrieblichen Situation und der individuellen Blickwinkel der beteiligten Personen professionell zu beobachten, sie zu deuten und sie schließlich gemeinsam mit den Betroffenen auszuwerten und zu versuchen, sie in generalisierbare Lernprozesse für die Alltagssituation im Unternehmen umzumünzen.

g) Gruppendynamisches Training zur Verhaltensänderung

Manager sind in Bezug auf ihre emotionalen Defizite in ihrem geschäftlichen Umfeld oft sprachlos. Hauptgrund für diese Sprachlosigkeit ist Angst. Man fürchtet zum Beispiel, verspottet, ausgenutzt, öffentlich bloßgestellt zu werden oder ganz einfach die Kontrolle über sich und über die Situation zu verlieren. Wer über Gefühle redet, zeigt Schwäche. Wer Schwäche zeigt, ist verwundbar: Man fühlt sich von Gegnern umzingelt, die nur darauf warten, eine verletzbare Stelle zu finden. Das gruppendynamische Verhaltenstraining wirkt dieser Sprachlosigkeit und allgemeinen Verdrängung entgegen. Es bietet den bisher nicht vorhandenen Raum, ohne Angst vor Sanktionen den eigenen Verhaltensmustern auf die Spur zu kommen. Der Zugang kann die Analyse des Verhaltens in konkreten Arbeitssituationen aus der eigenen Alltagspraxis sein. Und zwar Verhalten, mit dem man entweder selbst nicht zufrieden ist oder: mit den Personen aus dem Arbeitsumfeld nicht zurechtkommen. Bedingung: Echtes persönliches Interesse, daran zu arbeiten.

Das Vorgehen im gruppendynamischen Training ist speziell dadurch gekennzeichnet, dass nicht der Trainer die einzelnen Teilnehmer nacheinander in der Gruppe berät, sondern dass eine kollegiale Beratung stattfindet. Die Gruppe ist also nicht nur der Ort, sondern auch das wesentliche Instrument des Geschehens. Der Vorteil dieser gruppendynamischen Form der kollegialen Beratung besteht in der Dichte und Gleichzeitigkeit von Wahrnehmungen der anderen Teilnehmer und des Trainers. Bei jedem Teilnehmer läuft sozusagen der innere Film als Heimkino mit. Damit werden die Lernmöglichkeiten potenziert.

Im gruppendynamischen Training geht es nicht darum, was richtig und falsch, was gut und was schlecht ist, sondern darum, das eigene Verhalten zu reflektieren. Und genau hier setzt die Gruppe an: Mithilfe von Verhaltensfeedback liefert sie unerbittlich Hinweise über den blinden Fleck. Dazu braucht sich Gruppe nicht ausschließlich auf das zu verlassen, was jemand über seine Situation in seinem beruflichen oder auch persönlichen Umfeld berichtet, sondern sie macht ja aktuelle Erfahrungen in der Gruppe: Während jemand seine Situation darstellt, verhält er sich – und die Art und Weise, wie er dies tut, lässt eine sehr spezifische Beziehungsdynamik in und mit der Gruppe entstehen. Das Muster bildet sich sozusagen life in der Gruppe ab. Eine optimale Möglichkeit, das, was von dort und dann, also von draußen aus der Arbeitswelt, berichtet wird, mit dem zu verbinden, was gerade hier und jetzt life abläuft – d.h. die taufrischen Beobachtungen und Empfindungen der Teilnehmer mit den Erzählungen des Teilnehmers aus seiner Situation zuhause in Beziehung setzen und abgleichen.

Wie wortreich und kunstvoll auch immer sich jemand als Opfer widriger Umstände präsentiert – er wird über kurz oder lang im Hier-und-Jetzt des Trainings als (Mit-)Verantwortlicher entlarvt. Und exakt dies ist die entscheidende Chance für ihn: Die (Mit-)Verantwortung übernehmen für das, was (geworden) ist – mit allen Folgen und Zumutungen, die das eigene Verhalten für das Umfeld bedeutet.

Für unsere Zwecke hier möchten wir zwei Formen solcher Trainings grundsätzlich unterscheiden: Erstens, das Training als externe, prinzipiell für alle möglichen Teilnehmer offene firmenübergreifende Veranstaltung, bei dem die Teilnehmer weder vor, noch nach dem Training beruflich etwas miteinander zu tun haben und aus unterschiedlichen Unternehmen kommen. Zweitens, das Training als Veranstaltung im eigenen Haus, bei dem die Teilnehmer aktuell vor und nach dem Training mehr oder weniger eng beruflich miteinander in Beziehung stehen – und für die Zukunft zumindest potentiell immer damit rechnen müssen, miteinander zu tun zu haben.

Das externe Training: Als Fremder unter Fremden gilt nach dem Training nicht das Gesetz des Wiedersehens im normalen Unternehmensalltag. Sicherungsmaßnahmen sind also nicht in dem Maß erforderlich wie zuhause. Als unbeschriebenes Blatt, das nach der Veranstaltung wieder abtauchen kann, steigt die Bereitschaft, Persönliches im geschützten Raum des Trainings zum Thema zu machen.

Das hausinterne Training: Sogenannten Inhouse-Seminaren kann eine vergleichbare Wirkung zukommen – aber nur unter einer Bedingung: „Störendes“ Verhalten muss aufgedeckt werden können, ohne dass daraus Kapital geschlagen wird für spätere mikropolitische Machtspiele. Das ist nicht einfach zu bewerkstelligen. Die Grundvoraussetzung dafür ist, Vertrauen hinsichtlich der Schweigepflicht herzustellen, die es verbietet, Internes aus dem Training herauszutragen und für sich oder gegen andere, die ihre Schwächen offengelegt haben, auszunutzen. Kann dieser Schutz nicht gewährleistet werden, ist von gruppendynamischen Inhouse-Seminaren abzuraten. Die unerwünschten Nebenwirkungen wären zu hoch. Die Gruppendynamik könnte leicht für die Fortsetzung destruktiver Kriegsführung instrumentalisiert werden.

Andererseits lohnt es sich, den notwendigen Sicherheits-Rahmen zu schaffen, auch wenn dies nicht einfach ist. Denn die Vorteile von Inhouse-Trainings sind verlockend: Erstens, die intimere Kenntnis der Schleichwege und all der ungeschriebenen Gesetze, die das Verhalten im Unternehmen bestimmen; zweitens, stärkere gegenseitige Unterstützung vor Ort bei der Umsetzung, und last but not least, eindrucksvollere Modellbildung für andere. Wenn es zum Beispiel gelingt, durch gezielte Inhouse-Trainings bei einer ganzen Gruppe von Führungskräften eines Unternehmens ein neues zeitgemäßeres Führungsverständnis zu entwickeln, so ist damit gleichzeitig auch ein kollegiales Netzwerk etabliert, das im anderen Fall der isolierten Teilnahme Einzelner bei externen Veranstaltungen erst noch gebildet werden müsste.

h) Übungen und Spiele im Training

Es gibt für nahezu alle Verhaltensaspekte, die trainiert werden sollen, maßgeschneiderte Übungen bzw. Spiele. Auch hier besteht generell das Problem, das, was im Spiel gesehen und erlebt wurde, auf die betriebliche Realität zu übertragen. Eins zu eins wird dies nie möglich sein, umso weniger, je ausgeprägter und intensiver der Spielcharakter der jeweiligen Übung ist. Das ist ein richtiges Dilemma: je spannender und aufregender das Spiel, umso weiter weg wahrscheinlich von der Realität, auf welche die Erfahrungen aus dem Spiel übertragen werden sollen ähnlich wie beim Outdoor-Training.

Am wirksamsten scheinen mir das aus dem Psychodrama hervorgegangene Rollenspiel und die Fallstudien, die möglichst exakt auf die Situation und die Ausgangssituation der Teilnehmer zugeschnitten sind, am besten – eine Kombination von beiden: zuerst die Fallstudie, die dann in einer zweiten Phase übergeleitet wird in spontane Rollenspiele, die dazu dienen, in wechselnden Konstellationen und mit unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden bestimmte Verhaltensaspekte gezielt einzuüben.

5 Exemplarisches Konzept eines praxisbezogenen Verhaltenstrainings

5.1 Ziele, Inhalte und Vorgehen

a) Durchgängige Ziele und inhaltliche Schwerpunkte

In und durch diese Art von Trainingsarbeit werden gleichzeitig mehrere Anliegen verfolgt:

■ Sensitivität: Grundsätzlich geht es immer wieder darum, die Selbst- und Fremdwahrnehmung zu überprüfen bzw. zu verbessern durch eine Auseinandersetzung mit Fragen wie: Welche Auswirkungen hat mein eigenes Verhalten auf andere? Wie nehme ich andere wahr, inwieweit verstehe ich andere, was löst das in mir aus und wie (angemessen) reagiere ich darauf?

■ Feedback: Hier besteht die Lernchance darin, im aktuellen Kontext unmittelbar erfahren zu können, wie einen andere wahrnehmen, welche Wirkung das auf sie hat, dies mit der eigenen Einschätzung vergleichen und das eigene Verhalten dahingehend zu überprüfen, ob oder inwieweit es den eigenen Zielen und der jeweiligen Situation angemessen ist.

■ Verhaltenssteuerung: Die Gruppe konfrontiert den Einzelnen mit seinem Verhalten und den zugrundeliegenden Einstellungen, Werten, Normen, mit seiner Art und Weise, an Menschen und Situationen heran – und mit sich selbst umzugehen. Erfahrungen und Reaktionen anderer Gruppenmitglieder bringen Anregungen, neue Gesichtspunkte, Relativierungen und Alternativen in die eigene Sichtweise.

■ Angst salonfähig machen: Veränderungen werden nahezu immer als Zumutung erlebt und sind nicht selten auch so gemeint. Warum sollte jemand also Veränderungen an sich heranlassen, wenn er keine Notwendigkeit dafür sieht? Um Menschen soweit bringen zu können, dass sie bereit sind, sich mit Veränderungen grundsätzlicher Art auseinanderzusetzen, scheint mir ein gewisses Ausmaß an Angst unverzichtbar – im Sinne von „auf der Hut sein“, wie ein Tier in der Wildnis, das beim geringsten Gefahrensignal, mit höchster Aufmerksamkeit und Anspannung witternd, seine Umwelt einer genauen Musterung unterzieht. Edgar Schein sagt zu diesem Thema: „Die Überlebensangst muss größer sein als die Angst zu lernen“. Das bedeutet: Im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen müssen Angst und Verunsicherung eine andere Rolle und Gewichtung erhalten: Keiner darf sich in Sicherheit wiegen, dass seinem Unternehmen keine Gefahr droht, die sein Überleben gefährdet. Wenn diese „Überlebensangst“ nicht vorhanden oder zu schwach ausgeprägt ist, muss man sie entsprechend anfachen. Wenn dagegen der Angstpegel, etwas nicht zu verstehen oder nicht zu können, zu hoch ist, muss man ihn durch Ermutigung und Coaching senken, weil diese Angst vor dem Lernen sonst blockiert. Entscheidend ist also in beiden Fällen die Dosierung. Gerade Dozenten oder Trainer mit sozialer oder psychologischer Herkunft tun sich häufig schwer, die positive Seite der Angst zu akzeptieren und aktiv mit ihr zu arbeiten.

■ Professionell mit Widerstand umgehen: Widerstand bei Veränderungsprozessen ist eine völlig normale Reaktion. Nicht das Auftreten, sondern das Ausbleiben von Widerstand muss Verdacht erwecken. Widerstand zu unterdrücken, zu verteufeln oder zu versuchen, ihn „wegzumanagen“, ist das Dümmste, was man tun kann. Widerstand ist in den meisten Fällen eben nicht das Nicht-Wollen, sondern hat seine Ursache in unzureichender Kommunikation. Widerstand ist ein Symptom dafür, dass Menschen etwas, was im Rahmen der geplanten Veränderung von Bedeutung ist, entweder nicht wissen oder nicht verstehen oder nicht glauben oder befürchten, das neu Erforderliche nicht zu können. Da hilft nur eines: nachschauen, reinhören, erkunden, wo das Defizit oder die Schwachstellen liegen. Das aber wird nur gehen, wenn genügend Vertrauen und Glaubwürdigkeit vorhanden sind oder aufgebaut werden können.

■ Kommunikativ austauschen statt infiltrieren: Um uns zu verständigen, müssen wir uns miteinander austauschen, statt von beiden Seiten versuchen, uns einseitig zu informieren oder zu infiltrieren. Echte Kommunikation ist ein tiefes gegenseitiges Erkunden und dann ebenso eine intensive gegenseitige Spezialmassage, bis die Dinge und die Beziehungen klar und die Verspannungen gelöst sind. Oder aber bis die Bemühungen schließlich eingestellt werden, weil klar ist, was der wirkliche Grund dafür ist.

b) Grundprinzipien im Vorgehen

Vom theoretischen Hintergrund und der prinzipiellen Vielzahl von methodischen Möglichkeiten hergesehen, können Konzepte und Formen von Verhaltenstrainings völlig unterschiedlich orientiert sein – verhaltenstherapeutisch, gruppenanalytisch, psychoanalytisch, sozialpsychologisch, sozialpädagogisch, systemisch, esoterisch und einiges mehr. Unter Verzicht auf esoterische und therapeutische Elemente könnte ein an den Erkenntnissen der Sozialpsychologie orientiertes pragmatisches Konzept sich im Wesentlichen nachfolgenden Schritten und Aspekten ausgestalten:

Phase 1:

■ Auftauen, verlernen, sich irritieren zu lassen, bereit sein, eingefahrene Verhaltensweisen in Frage zu stellen (lassen) – dies sind wohl die grundlegende Voraussetzung und Basis, um Verhaltenslernen zu ermöglichen.

Phase 2:

■ Mit zunehmender Vertrautheit der Teilnehmer mit den angewandten Lernprozessen verzichtet der Trainer mehr und mehr darauf, im Training Strukturen vorzugeben oder gar vorzuschreiben. Die Gruppenmitglieder sind vielmehr aufgefordert, Inhalte selbst zu bestimmen, Struktur und Vorgehensweise selbst zu entwickeln und dabei ihre eigenen Erfahrungen zu machen, ihre bereits vorhandene Kompetenz zu entdecken und diese durch Anwendung auszubauen.

■ Die Arbeit geschieht nach dem Prinzip eines Doppeldeckers: Auf der einen Seite bringen die Teilnehmer in das Training ihre eigenen Themen und Problemstellungen mit ein, die sie im Rahmen des Generalthemas Sozialkompetenz beschäftigen, auf der anderen Seite bearbeiten die Trainer auch die aktuellen (gruppendynamischen) Prozesse, die im Hier-und-Jetzt der Trainingssituation ablaufen: Es geht darum, die inhaltliche Sachebene und die emotionale Ebene der Beziehungen untereinander simultan im Blick zu haben und miteinander in Beziehung zu setzen. Nur die Koppelung dieser beiden Aspekte – die Themen aus der Praxis der Teilnehmer und die Analyse der aktuell ablaufenden (gruppendynamischen) Prozesse – rechtfertigt den Anspruch, wirklich praxisbezogen zu arbeiten.

■ Mit und durch die Arbeit an den Themen und den Beziehungen in der Gruppe wird die Gruppe selbst zum Lerngegenstand. Sie erforscht sich selbst: die Art und Weise, wie sie sich entwickelt, durch wen und durch was diese Entwicklung beeinflusst wird – und wie die Prozesse zu steuern sind.

5.2 Der begrenzte Wert von Sozialtechniken

Eine nicht unbeträchtliche Menge an Mitarbeiterzeit und Geld wird in das Training von sogenannten Sozialtechniken gesteckt. Heerscharen von Multiplikatoren, Gruppensprechern oder Koordinatoren, Fach- und Prozessberatern, internen Change Agents, sogenannten Nachwuchsführungskräften – und zu einem nicht unerheblichen Ausmaß auch das mittlere Management werden geschult in der Kunst der Präsentation, der Moderation, der freien Rede, der Visualisierung, des Brainstormings, des Mind-Mappings, des Projektmanagements, der Personalführung sowie in der Kunst der Konfliktlösung und Mediation. Alle diese Trainings sind zumindest unschädlich – und das sollte das Erste sein, was man wie bei einem Medikament zu überprüfen hat. Die nachgewiesene Unschädlichkeit ist ja schon einmal etwas in einem Gesamtmarkt, der voll ist mit Angeboten, die sehr wohl einen nicht unerheblichen Schaden anrichten können. Inwieweit diese für den Mitarbeiter und für das Unternehmen aber auch nützlich sind, hängt von drei Faktoren ab:

Zum einen ob, wie schnell und wie intensiv das, was im Training gelernt wurde, direkt im Anschluss an das Training in der Arbeitspraxis erprobt werden kann. Jedermann weiß: Nur „Übung macht den Meister“ und „wer rastet, der rostet“. Nur die regelmäßige Ausübung der gelernten Kunst gewährleistet, dass sie nicht schneller vergessen wird, als sie gelernt wurde. Das trifft auf Fremdsprachen zu, auf alle möglichen Sportarten – und auf Sozialtechniken.

Ein zweites Element ist allerdings genauso ausschlaggebend: Techniken werden nie isoliert im luftleeren Raum angewandt, sondern immer in einem konkreten Umfeld von Personen und Gruppen mit jeweils unterschiedlichen, zum Teil nicht miteinander kompatiblen Befindlichkeiten und möglicherweise kollidierenden Interessen. Nur wer dieses möglicherweise auch turbulente gruppendynamische Umfeld einigermaßen beherrscht, zumindest seine Selbstsicherheit nicht verliert, dem wird es möglich sein, seine sozialtechnische Kompetenz professionell von der Theorie in die Praxis zu transportieren.

Drittens, Techniken sind Instrumente, die immer den Menschen als Vehikel benötigen. Ob eine Technik ihre volle Wirkmöglichkeit entfaltet oder nicht, hängt nicht zuletzt davon ab, in welchem Geist sie angewendet wird. Man kann, rein technisch gesehen, perfekt moderieren oder auch visualisieren, aber eine solche Kühle und Distanz denen gegenüber ausstrahlen, die man eigentlich mobilisieren soll, dass diese das persönliche Desinteresse oder das Fehlen von persönlicher Wertschätzung unmittelbar spüren und mit entsprechender Enthaltsamkeit reagieren, was das geforderte Mitmachen angeht. Wem gewisse Persönlichkeitsmerkmale mangeln, die soziales Verhalten ausmachen, der kann diese Defizite auch nicht mit noch so vielen und noch so perfektionierten Techniken kompensieren.

Gesucht: Sozialkompetenz

Es gibt keine absolute Trennschärfe zwischen Sozialtechniken und Sozialverhalten. Stattdessen prägen Grauzonen und Übergänge das Bild. Trotzdem: Sozialtechniken lernen und sie auf dem Trainings-Trockendock ausüben, das kann jeder; Sozialverhalten gehört insofern einer anderen Kategorie an, als das Soziale am Verhalten nicht einseitig definiert werden kann. Entscheidend dafür, ob ein Verhalten sozial oder eben unsozial ist, bestimmt nicht derjenige, der sich verhält, sondern wie das jeweilige Verhalten beim Adressaten ankommt, wie es erlebt wird und was es beim Adressaten auslöst. Die dazu notwendigen Informationen können nur über entsprechende Rückmeldungen gewonnen werden. Insofern sind Feedback und der angemessene Umgang damit ein substantieller Bestandteil von Sozialverhalten – im Unterschied zu Sozialtechniken.

Es gibt eine ganze Reihe von gruppenorientierten Methoden und Verfahren zur Überprüfung und Einübung von Sozialverhalten mithilfe von Feedback: Gruppendynamik, Gruppenanalyse, Themenzentrierte Interaktion, systemische Familientherapie, um nur einige zu nennen. Eines ist allen Verfahren, so unterschiedlich sie auch sein mögen, gemeinsam: Keinem ist bisher die allgemeine wissenschaftliche und damit auch gesellschaftliche Reputation zuteil geworden - im Gegensatz zum Beispiel zur Medizin. Alle diese psychologischen, psycho- oder gruppendynamischen Verfahren werden von den nicht eingeweihten „normalen Menschen“ als mehr oder weniger exotisch eingestuft. Und weil die generelle Akzeptanz (noch) fehlt, ist es nicht verwunderlich, dass sich die Anbieter einen Streit der Schulen liefern, um sich in einem insgesamt noch wenig stabilen Gesamtfeld durch individuelle Prominenz die jeweils bessere Ausgangssituation zu verschaffen.

Ich möchte an dieser Stelle von einer speziellen Bewertung der einzelnen Verfahren absehen. Zumal mir als Betroffener durchaus mit Recht Befangenheit unterstellt werden könnte. Ganz generell scheinen mir die folgenden Aspekte wesentlich:

Erstens, ohne Gruppe geht nichts. Ein wie auch immer geartetes Gruppenverfahren ist meines Erachtens zur Entwicklung von Sozialkompetenz unverzichtbar, soweit man mir zustimmt, dass Feedback als konstituierender Bestandteil zur Entwicklung von Sozialkompetenz betrachtet werden muss. Das soziale Ich kann sich nur im Umfeld und Zusammenspiel mit anderen überprüfen und weiterentwickeln.

Zweitens, wie gut ein Training im Endeffekt für den Teilnehmer ist, hängt von einer ganzen Reihe von Faktoren ab, die sich in ihrem Einfluss weder voneinander isolieren, noch genau messen lassen, z.B. (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

■ Die direkte Wirkkraft des Verfahrens

■ Die Verfassung des Teilnehmers

■ Die Qualifikation des Trainers

■ Die Zusammensetzung und die Qualität der Gruppe

So kann ein suboptimales Verfahren durchaus zu einem insgesamt hervorragenden Ergebnis für den Teilnehmer führen, wenn die anderen Faktoren stimmen. Und das beste Verfahren nützt wenig, wenn einer der anderen Faktoren nicht stimmt.

Drittens, aus Mangel an eindeutigen objektiven Kriterien führt wohl kein Weg daran vorbei, sich mit einem Mix subjektiver Ansätze zu behelfen:

■ Gezielt Erkundungen bei verschiedenen Menschen einholen, die entweder direkte Erfahrungen als Teilnehmer gewonnen haben, oder von Menschen, die Teilnehmer vor und nach ihrer Teilnahme erlebt haben.

■ Sich auf subjektive Empfehlungen einlassen, nicht darauf hoffen, dass ein Seminarprospekt eine bessere Qualität haben könnte als ein Urlaubskatalog.

■ Sich durch Mehrfachempfehlungen nach mehreren Seiten hin absichern, damit man weder der Euphorie eines Einzelnen auf den Leim geht, die sehr wohl durch ein geschicktes Design vom Trainer erzeugt werden kann, aber nichts über die mittel- und längerfristige Wirkkraft des Trainings aussagt, oder umgekehrt, dass man Leidtragender einer schlechten Beurteilung eines eigentlich guten Seminars wird, die sehr wohl darauf beruhen kann, dass der Teilnehmer mit Themen in Berührung kam, die ihm im Moment nicht in sein Selbstkonzept passen, die aber sehr wohl in ihm etwas in Gang gebracht haben können, was halt seine Zeit braucht, um sich tatsächlich auswirken zu können.

■ Sich darüber im Klaren sein, dass schlussendlich ein nicht unerhebliches persönliches Restrisiko bleibt, das nur durch persönliches Engagement in der Veranstaltung selbst gemindert werden kann – mit dem Bestreben, die Veranstaltung zur eigenen zu machen und das Beste für sich herauszuholen.

Flucht in den Wunderglauben, oder: Training als Beruhigungspille

Es war immer so und daran wird sich auch in Zukunft nichts ändern: Menschen lieben – zumindest vorübergehend – die Flucht in die Abhängigkeit und glauben nur zu gerne an Wunder. Lotto und Spielbanken leben schon Jahrhunderte davon. Warum soll es gerade im Psychomarkt anders sein? Umso mehr gilt dies in Zeiten, in denen alles immer unübersichtlicher und immer weniger berechenbar wird.

Es gab und gibt immer wieder Effekt heischende Inszenierungen von selbsternannten Gurus – professionell gestaltet nach allen Regeln des Marketingmix: Großveranstaltungen, Bücher, Videos, CDs, Fernsehauftritte usw. mit dem ausdrücklichen Anspruch, einen wichtigen Beitrag zur Verhaltensänderung zu leisten. Für den Moment sei es uns gleichgültig, ob es um das Thema Sozialverhalten, Persönlichkeitsentwicklung oder auch um körperliche Fitness geht, die sich unmittelbar auf die seelische Verfassung auswirken sollen. Was soll man davon halten? Sind diese Inszenierungen minimal ungefährlich, weil folgenlos – und damit nur ärgerlich oder muss man davor warnen, wenn auch, wie beim Rauchen, mit wenig Aussicht auf Erfolg, weil riskante Wirkungen nicht ausgeschlossen werden können?

Auf der einen Seite liegt es in der Verantwortung der Teilnehmer, selbst zu entscheiden, wofür sie ihr Geld ausgeben. Wunderglaube und Lottospielen sind nicht strafbar. Heißt es doch schon bei GOETHE: „Wie glücklich würde sich der Affe schätzen, könnt’ er nur auch ins Lotto setzen“. Und warum nicht der Aufforderung Folge leisten: Mach’ dir ein paar schöne Stunden und geh’ ins Kino, respektive zur Fortbildung. Einfach mal abschalten und für ein paar Stunden wenigstens in eine künstliche Welt eintauchen, aus der man sowieso schnell genug wiedererwacht oder herausgerissen wird. Stellt sich darüber hinaus ein Placebo-Effekt ein – umso besser! Soweit die positive, zumindest aber unschädliche Seite.

Diejenigen allerdings, die solche Vorstellungen im angeblichen Unternehmensinteresse für Mitarbeiter einkaufen oder beschicken, möchte ich weniger schonend behandeln: Entweder sie setzen gezielt Sedative oder sie sind bodenlos dumm. Und da bleibt wahrscheinlich nur der uralte Trost: Gegen die Dummheit kämpfen selbst die Götter vergebens.

5.3 Allgemein übergreifende Aspekte – unabhängig von der Art der Maßnahme

Wer (Weiter-)Bildung nicht als eine geplante Folgenlosigkeit versteht, sondern mit nachhaltiger Wirksamkeit gestalten will, muss prinzipiell zwei Aspekte berücksichtigen: einerseits die generellen Rahmenbedingungen, in denen wir uns alles befinden, andererseits aber auch die grundsätzliche innere Programmierung von durchschnittlichen Menschen – beides haben wir weiter oben eingehend beschrieben. In der Konsequenz bedeutet das, in der Konzeption und Umsetzung von Maßnahmen der (Weiter-) Bildung, gleichgültig, um welche inhaltlichen Schwerpunkte oder Ziele es sich im Einzelnen handelt, sich generell an folgenden Kriterien auszurichten, die im Ansatz auch den kurz skizzierten ausgewählten zeitgemäßen Bildungskonzepten zugrunde lagen:

Ganzheitliches und integriertes Konzept

Der ganzheitliche und integrierte Ansatz ist in einem doppelten Sinn erforderlich: inhaltlich und methodisch-didaktisch. Inhaltlich bedeutet dies, folgende Dimensionen in ausgewogener Weise zu berücksichtigen:

■ Zukunftskonzepte und Strategien des Unternehmens;

■ die betroffenen Personen(gruppen) in ihren konkreten Situationen, ihren Befindlichkeiten, Bedürfnissen und Qualifikationen;

■ die Geschäftsprozesse und die dazu notwendigen Strukturen, unter Berücksichtigung der neuen Möglichkeiten der Informatik und Telekommunikation, die Unternehmenskultur, speziell die ungeschriebenen Spielregeln, die einen wesentlichen Teil des traditionellen Selbstverständnisses, wie man sich in dem jeweiligen Unternehmen (nicht) zu verhalten hat, ausmachen und die gegebenenfalls schnellen Entwicklungen, die der aktuellen Kultur nicht entsprechen, nachhaltig im Weg stehen können.

Was die Pädagogik, Methoden und Didaktik betrifft, reicht es nicht aus, beim Teilnehmer einzelne Aspekte isoliert zu fokussieren. Gefragt ist, sowohl bei der Konzeption als auch in der Durchführung verschiedene Dimensionen immer gleichzeitig im Blick zu haben, sie in ausgewogener Form zu berücksichtigen, – d.h. weder zu gering, noch zu stark – und dabei zu bedenken, dass sich alle diese Dimensionen gegenseitig beeinflussen:

■ Mentale Einstellung (Jede Veränderung beginnt im Kopf! )

■ Wissen

■ Fertigkeiten

■ Emotionale Befindlichkeiten

■ Unterstützende und hindernde Faktoren im direkten Arbeitsumfeld

Im Kern geht es immer darum, zunächst einmal gemeinsam mit den Betroffenen ihre erlebte Ausgangsituation in allen diesen Dimensionen herauszuarbeiten, um auf der Basis der daraus gewonnenen Erkenntnisse maßgeschneiderte Konzepte zu entwickeln.

Betroffene zu Beteiligten machen – Selbstverantwortung, Selbstverpflichtung und Ownership der Teilnehmer

Der Teilnehmer trainiert, so wie der Schüler lernt oder jemand sich ändert. Trainer, Lehrer und sonstige an der Erziehung oder Entwicklung Beteiligte können zwar Rahmenbedingungen schaffen, aber das eigentliche Geschehen liegt in den Händen der Betroffenen selbst. Gerade Bildungs- und Trainingsmaßnahmen könnten einerseits Dozenten und Trainer verführen, zum Zwecke der Eigenprofilierung eine zu dominante Rolle zu spielen und die Teilnehmer dadurch zu folgsamen Adressaten von Belehrungen und Übungen zu machen – und könnten andererseits Teilnehmer verlocken, eine derartige verantwortungsfreie Entmündigung, wie im Kino oder im Krankenbett, auch noch zu genießen. Und genau diese Rollenaufteilung wäre die sichere Garantie dafür, dass das nicht erreicht werden kann, was eigentlich das Hauptanliegen solcher Maßnahmen ist: der mündige Mensch, der die Verantwortung für sich und die Umstände, in denen er sich bewegen muss, ohne Einschränkung übernimmt – und der bei allem, was er tut, an sich und an sein Handeln glaubt.

Die Menschen dort abholen, wo sie sind

Menschen sind unterschiedlich und haben deshalb folgerichtig unterschiedliche individuelle Ausgangspunkte, was ihre Erwartungen, Ziele, Fertigkeiten, Einstellungen und Befindlichkeiten betrifft. Wer maßgeschneidert trainieren will, muss diese Verschiedenheit der Ausgangspunkte in seinem Konzept ernst nehmen. Er muss sozusagen die Menschen erst einmal bei ihrer Unterschiedlichkeit abholen, muss verstehen, was sie bewegt auch im Hinblick auf ihre unbewussten Erfahrungen und verdrängten Energien. Nur so wird er entscheiden können, welche Aspekte als Antrieb genutzt werden können und was zu verlernen ist, um Boden für Neues zu bereiten.

Ausgeprägter Praxis-Bezug

Eine Bildungs- oder Trainingsmaßnahme ist ein ganz spezielles, zeitlich begrenztes Geschehen mit ganz speziellen Voraussetzungen, das nicht dem entspricht, womit es der Teilnehmer in seinem normalen Arbeitsalltag zu tun hat. Insofern bezeichnen und erleben Teilnehmer solche Situationen immer auch als theoretisch und nicht real. Der Teilnehmer soll aber Dinge verstehen lernen und einüben, die sich im Endeffekt in seiner realen Lebens- und Arbeitspraxis auswirken. Dadurch existiert in jeder Maßnahme zur (Weiter-)Bildung oder Training das so genannte Transferproblem: Wie kann es gelingen, das im Training Gelernte in die reale Praxis zu übertragen? Um dieses Problem von vornherein nicht zu groß werden zu lassen, hat es sich bewährt, relevante Situationen aus der Arbeitssituation in das Training hineinzuholen (Wo fehlt was oder/und wo und warum klemmt es tatsächlich? Worin bestehen die neuen Herausforderungen? Inwieweit sind die Probleme eine Sache fehlenden Wissens, fehlenden Verstehens, zu geringer Akzeptanz, mangelnden Könnens, zu dürftiger Unterstützung im direkten Arbeitsumfeld?), um diese Fragestellungen dann so praxisnah wie möglich zu bearbeiten. Sonst besteht die Gefahr, dass zwar theoretisch gelernt, das Gelernte aber nicht in die Realität umgesetzt wird.

Prinzip des eingebauten Transfers in die Praxis

Es geht darum, die Verantwortung dafür zu übernehmen, nicht nur die eigene persönliche Kompetenz auszubauen, sondern das Umfeld auf die damit verbundene Veränderung einzustellen und dafür zu erschließen. Es nützt nichts, einen Schlüssel zu verändern, ohne gleichzeitig auch das Schloss entsprechend anzupassen. Denn nicht jede neue Kompetenz wird ohne Weiteres vom Umfeld freudig begrüßt. Je nach Lage der Dinge kann dadurch so manches bisherige (faule) Arrangement kräftig durcheinandergebracht werden. Deshalb ist es klug, von Anfang an die Umsetzung mit zu bedenken, z.B. anhand folgender Fragen:

■ Wie könnte die neue Kompetenz von anderen erlebt werden, welche Reaktionen sind zu erwarten und wie stelle ich mich selbst und die anderen darauf ein?

■ Wie passt die neue Kompetenz in das bestehende Kräftefeld der Interessen der Menschen, die mein Umfeld bilden? Welche Verschiebungen könnte sie mit sich bringen? Welche Widerstände sind zu erwarten?

■ Welche Verlockungen könnte ich mir selbst und könnten andere mir bieten, das Neue in der Praxis nicht anzuwenden?

An der Umsetzung orientiert qualifizieren

Insgesamt sollten alle Beteiligten auf ihre Weise dazu beitragen, dass die Bildungs- und Entwicklungsprogramme nicht reduziert werden auf Maßnahmen zur Verbesserung der persönlichen Kompetenz im engeren Sinn, sondern dass immer auch der Kontext mitbedacht wird, innerhalb dessen die neu erworbene Kompetenz angewandt werden soll – und somit auch immer mitbedacht wird, wie diese Kompetenz umgesetzt werden kann.

Nur wenn persönliche Entwicklungsmaßnahmen mit Aspekten der Organisationsentwicklung beziehungsweise des Change Managements verknüpft werden, besteht die Chance, eine breitere Qualifikation zu ermöglichen. Ziel: Die Teilnehmer verstehen sich vor Ort wirklich als verantwortliche Unternehmer ihres Aufgabengebiets, übernehmen entsprechende Verantwortung und entfalten passende Initiativen. Um dieser Rolle gerecht zu werden, müssen allerdings im Bildungsprogramm auch die relevanten Themen mit bearbeitet werden, die es ermöglichen, das eigene Handeln im Kontext größerer Zusammenhänge zu begreifen und zu gestalten, z.B.

■ Beschäftigung mit dem relevanten Umfeld, den sichtbaren aktuellen Trends und ihren (potentiellen) Auswirkungen, in dem die neue Kompetenz eine Rolle spielen soll,

■ Kernelemente des Change Managements,

■ „Politische“ Kompetenz, d.h. unter anderem Umgang mit Macht und Mikropolitik innerhalb der für die Umsetzung relevanten Interessengruppen.

Rolle und Feldkompetenz der Dozenten bzw. Trainer

Zu diesem an der Praxis und Umsetzung orientierten Vorgehen ist nur ein Trainer bzw. Dozent in der Lage, der sich eine halbwegs konkrete Vorstellung davonmachen kann und auch machen will, in welchen Rahmenbedingungen die Teilnehmer leben und arbeiten, der Interesse hat, sich in diesen Rahmen wirklich hineinzudenken, der seine Konzepte entsprechend maßschneidert und der sich in diesem Milieu auch sprachlich so bewegen kann, dass die Teilnehmer ihn verstehen können und akzeptieren. Er muss beileibe kein Fachmann sein. Aber die Teilnehmer müssen sein Verständnis und sein Interesse an ihnen und an ihrer Bewährung in der Praxis spüren. Antriebsfaktor Lust oder Angst?

Was nicht herausfordert, kann nicht dazu beitragen, eine Spitzenleistung zu erreichen. Nur, worin besteht die Herausforderung? Was schon in der Schule bei Kindern gilt, gilt bei Erwachsenen „in der Schule des Lebens“ umso mehr: Lernen kann man nicht in jemanden hineindrücken oder „hineinprügeln“. Wer das tut, mag zwar im Moment scheinbar Erfolg haben, aber die Nebenwirkungen sind hoch. Menschen sind auch keine leeren Gefäße, in die man das Neue unbehindert einfüllen kann. Eine Grundfrage lautet deshalb: Woher kommt die Antriebsenergie? Die allgemeinen Rahmenbedingungen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld und die Ausgangssituation in den Unternehmen – warum sich etwas ändern muss, warum Mitarbeiter sich in ihren Fertigkeiten und in ihrem Verhalten ändern müssen und dass trotzdem das Überleben des Unternehmens dadurch nicht auf Dauer gesichert sein wird – das alles mag Unsicherheit und Angst auslösen. Diese Angst kann man in vielen Fällen weder abmildern, schon gar nicht wegreden – und man sollte es auch gar nicht erst versuchen. Aber so ernst der Rahmen selbst unter Umständen auch ist, wenn wir das, was wir lernen wollen, um trotzdem zu überleben, nur mit Angst angehen würden, würden wir uns jeglicher Kreativität berauben. So muss also ein Spagat gelingen zwischen der durchaus angstbesetzten Gesamtsituation und einer Atmosphäre beim Lernen und im Training, die von Energie und Lust geprägt ist.

Eine spezielle Dreifaltigkeit als Träger von Entwicklungsmaßnahmen in Unternehmen

Die Verantwortung für Entwicklungsprogramme, ihre inhaltlich-methodische Gestaltung und die Gewährleistung der Effizienz müssen sich drei Gruppen miteinander teilen:

■ Die Teilnehmer des Programms: Unter Berücksichtigung allgemeiner Trends, wie sie oben geschildert wurden, werden clevere Teilnehmer darauf achten und daran mitwirken, sich durch das Programm einerseits für ihre jetzige Tätigkeit besser auszustatten, andererseits auch für zukünftige Arbeitsfelder, die auch außerhalb des aktuellen Unternehmens beziehungsweise Arbeitsumfelds, dem sie angehören, liegen können.

■ Ggf. das entsendende Unternehmen: Es liegt in der Verantwortung der Unternehmensleitung bzw. einer speziellen Geschäftseinheit oder des zuständigen (Weiter) Bildungsbereichs, wie hoch das entsprechende Budget sein wird, für welche Maßnahmen es verwendet wird und wie die Effizienz und nachhaltige Umsetzung kontrolliert und gewährleistet werden sollen.

■ Ggf. die Vorgesetzten der Teilnehmer: Vorgesetzte und Teilnehmer müssen im gemeinsamen Interesse für den Praxisbezug und den Nutzen des Programms für den Teilnehmer und für die Arbeit an ihrem Arbeitsplatz sich vor, während und nach der Maßnahme gezielt miteinander darüber verständigen,

• wie sie die Situation vor Ort einschätzen,

• wo sie den Entwicklungs- und Lernbedarf sehen und

• ggf. in entsprechenden Zielvereinbarungen verbindlich festlegen,

a) was in der Maßnahme theoretisch und praktisch zu bearbeiten ist,

b) was sich am Arbeitsplatz und in der Arbeitsweise und

c) was sich eventuell auch in ihrem persönlichen Umgang miteinander verändern soll.

Aufbau und Pflege dauerhafter Netzwerke

Wer mehr will als eine einmalige Fortbildung, deren Erkenntnisse mit dem zunehmenden Abstand zum Abschluss verblassen, muss eine entsprechende Infrastruktur schaffen, die gewährleistet, dass die Erkenntnisse beibehalten und weiterentwickelt werden. Dazu dienen unterschiedliche Formen von Netzwerken innerhalb einer Organisation oder/und von Absolventen einer Maßnahme aus unterschiedlichen Firmen, die sich gegenseitig darüber austauschen und beraten, wie das „Gelernte“ für die praktische Arbeit nutzbar gemacht werden kann, z.B. in Form regelmäßiger, selbst organisierter Follow-ups.

6 Checklisten zur Überprüfung von Maßnahmen

Die beiden Checklisten können dem Veranstalter, dem Teilnehmer, aber auch dem Dozenten bzw. Trainer helfen, die Maßnahmen so auszuwählen bzw. so zu gestalten, dass sie möglichst passgenau den Erwartungen entsprechen, die sich aus den in diesem Artikel beschriebenen Annahmen und Konzepten ergeben.

Tabelle 4: Checkliste für den Veranstalter

Ziele

❏ Klar und messbar

❏ Den Teilnehmern bekannt und von ihnen akzeptiert

❏ Für das Unternehmen und für die Teilnehmer von Bedeutung

❏ Prinzipiell erreichbar und an realistischen Erwartungen orientiert (keine Wunderdroge)

❏ In übergreifende Ziele integriert

❏ Sozialkompetenz auf- und ausbauen

❏ Den Ausbau von Netzwerken fördern

❏ Entspannung vom beruflichen Alltagsstress bieten

Inhalte

❏ Für die aktuelle Aufgabe und Arbeit der Teilnehmer relevant

❏ In die Arbeit und Aufgabe der Teilnehmer übertragbar und dort umsetzbar

❏ Direkt und unmittelbar

❏ Indirekt

❏ Zukunftsfähig, d.h. auch auf andere Aufgabenstellungen übertragbar

Methoden

❏ Ganzheitlich, d.h. es wird gleichzeitig auf unterschiedlichen Dimensionen trainiert und gelernt:

❏ Innere Einstellung/Haltung der Teilnehmer

❏ Wissen

❏ Fertigkeiten

❏ Emotionale Befindlichkeit

❏ Unterstützende bzw. hindernde Faktoren im Arbeitsumfeld

❏ „State of the Art“

❏ An der Arbeitspraxis der Teilnehmer orientiert und darauf übertragbar

❏ Interaktiv, d.h. die Teilnehmer werden aktiv in die Trainingsgestaltung mit einbezogen statt ausschließlicher „Musik von vorn“

❏ Die Gruppe wird aktiv als Resonanzboden für Feedback und Verstärkung genutzt

Dozenten/Trainer

❏ Fachliche Kompetenz

❏ Feldkompetenz, d.h. die Dozenten/Trainer kennen die spezifischen Anforderungen des Unternehmens bzw. der Branche und das Umfeld der Teilnehmer

❏ Pädagogisch-didaktische Kompetenz und soziale Akzeptanz

❏ Praxisbezogenes Arbeiten, d.h. die Dozenten/Trainer orientieren sich in ihrem Konzept an der Umsetzung des „Gelernten“ am Arbeitsplatz

Rolle der Teilnehmer

❏ Mit verantwortlich dafür, dass ein Training und dass es auf diese Weise stattfindet

❏ Mit verantwortlich für den Erfolg und die Umsetzung in die Praxis

❏ Im Training verantwortliche und aktive Mitgestalter, nicht passive Zuschauer

Vorbereitung/Einstimmung

❏ Durch die zuständige Führung

❏ Gespräch mit dem Teilnehmer zur Einstimmung und Abklärung der Erwartungen des Unternehmens

❏ Schaffung der Rahmenbedingungen, die für die spätere Umsetzung des Gelernten in die Praxis förderlich sind

❏ Ggf. Gespräch mit den Dozenten/Trainern zur Information über

❏ relevante Rahmenbedingungen und zur Klärung der eigenen Rolle bei

❏ der Umsetzung in die Praxis

❏ Durch die Teilnehmer

❏ Auseinandersetzung mit den Zielen und Inhalten

❏ Klärung der Erwartungen der Führung im Hinblick auf das Training

❏ Persönliche Einstimmung in die Rolle als Mitunternehmer der Veranstaltung

Nachhaltigkeit sichern

❏ Durch persönliches Engagement und Selbstverantwortung der Teilnehmer

❏ Durch praxisrelevante Fallstudien und Projekte aus dem Arbeitsumfeld der Teilnehmer Im Verlauf des Trainings

❏ Durch Controlling und Coaching sowohl von Teilnehmern untereinander als auch von Seiten der zuständigen Führung

❏ Durch Schaffung der eventuell für eine dauerhafte Umsetzung notwendigen Rahmenbedingungen (Strukturen, Prozesse, Incentive-Systeme, Ressourcen etc.)

Aufwand – Nutzen – Relation/Benchmark

❏ Was würde dem Unternehmen fehlen, wenn es die Maßnahme in dieser Form nicht gäbe?

❏ Könnte man das gleiche Anliegen innovativer, gezielter und kostengünstiger erreichen?

❏ Gibt es in anderen Unternehmen noch bessere Ansätze?

Tabelle 5: Selbst-Check für den Teilnehmer an einer Weiterbildung

Worin bestehen mein Bedarf und mein persönliches Interesse an dieser Maßnahme?

❏ Beruflich:

❏ Privat:

Welchen konkreten Nutzen verspreche ich mir – direkt und indirekt?

❏ Für mich:

❏ Für das Unternehmen aktuell:

❏ Für eventuell spätere neue Herausforderungen:

Wie gut bin ich vorbereitet und eingestimmt?

❏ Überprüfung des Angebots im Hinblick auf

❏ Ziele, Inhalte, Methoden und Leistungsversprechungen

❏ Fach-, Feld- und Sozialkompetenz der Trainer

❏ Ernsthaftigkeit des Unternehmens mit der Maßnahme wirklich etwas erreichen zu wollen

❏ bessere Alternativen im Markt

❏ Habe ich die richtige innere Einstellung?

❏ Sehe ich bei mir eventuelle Trainings- und Lernblockaden – und wie kann ich diese beheben?

Wie kann ich Anwendung und Nachhaltigkeit bereits vorab und danach sichern?

❏ Austausch mit dem Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern, internen und externen Kunden über ihre Sicht der Dinge und ihre Erwartungen an meine Teilnahme

❏ Öffentlichkeit herstellen über die Trainingsmaßnahme, um die eigene Verbindlichkeit und den Druck zu Umsetzung zu erhöhen

❏ Persönliches Controlling, Coaching und sonstige Elemente eines maßgeschneiderten Stützsystems gezielt aufbauen und nutzen

Literatur zur Vertiefung

ANWANDER, A. (2002). Strategien erfolgreich verwirklichen. 2. Auflage. Berlin: Springer.

BATE, P. (1994). Strategies for Cultural Change. Oxford: Butterworth-Heinemann.

DÖRNER, D. (1989). Die Logik des Misslingens. Rowohlt, Hamburg.

DOPPLER, K. (1991). Coaching: Markt, Mode oder Notwendigkeit. In A. Papmehl & I. Walsh (Hrsg.), Personalentwicklung im Wandel (S. 93–102). Wiesbaden: Gabler.

DOPPLER K. (1992). Kommunikation als Schlüsselfaktor der Organisationsentwicklung. Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, 11/3, 40–56.

DOPPLER K. (2003). Der Change Manager: Sich selbst und andere verändern – und trotzdem bleiben, wer man ist. Frankfurt a.M., New York: Campus.

DOPPLER, K. (2003). Veränderungsmanagement. In Campus Management, 30 Jahre Campus, Bd. 1 (S. 493–497). Frankfurt a.M.: Campus.

DOPPLER K. (2004). Menschen in Zeiten der Veränderung: Schwierige Lernprozesse. Zeitschrift Diakonie Impulse. Magazin für Führungskräfte.

DOPPLER, K. (2004). Zeitgemäße Organisationsentwicklung: Abschied von der heilen Welt. Zeitschrift managerSeminare, 81, 70–78.

DOPPLER, K. (2006). Führen in Zeiten der Veränderung. OrganisationsEntwicklung, Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 1, 28–39.

DOPPLER, K. (2006). Incognito: Führung von unten betrachtet. Hamburg: Murmann.

DOPPLER, K., FUHRMANN, H., LEBBE-WASCHKE, B. & VOIGT, B. (2013). Unternehmenswandel gegen Widerstände: Change Management mit den Menschen. 3. Auflage Frankfurt a.M., New York: Campus.

DOPPLER, K. & LAUTERBURG, C. (2014). Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten. 13. Auflage. Frankfurt, New York: Campus.

Doppler, K. (2017). Change.Wie Wandel gelingt. Frankfurt, New York: Campus

DOPPLER, K. & VOIGT, B. (1981). Gruppendynamik und der institutionelle Faktor: Dynamisierung und Stabilisierung von Verhaltens- und Systemstrukturen durch gruppendynamische Praxis. In C. H. Bachmann (Hrsg.), Kritik der Gruppendynamik: Grenzen und Möglichkeiten sozialen Lernens (S. 340–362). Hamburg: Fischer Taschenbuch.

DRUCKER, P. F. (2002). Managing in the Next Society. Oxford: Butterworth-Heinemann.

HANDY, C. (1995). Beyond Certainty. London: Arrow Business Books.

LEC, S. (1971). Das große Buch der unfrisierten Gedanken. München: Hanser.

MALIK, F. (2001). Führen Leisten Leben. 11. Auflage. Stuttgart, München: Dt. Verl.-Anst.

NAGEL, R. & WIMMER, R. (2002). Systemische Strategieentwicklung: Modelle und Instrumente für Berater und Entscheider. Stuttgart: Klett-Cotta.

NEUBERGER, O. (2002). Führen und führen lassen. 6. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius.

PRAHALAD, C.K. (1998). Managing Discontinuities: The Emerging Challanges. Research Technology Management, 41/3, PA, 14–23.

SCHEIN, E.H. (2003). Angst und Sicherheit: Die Rolle der Führung im Management des kulturellen Wandels und Lernens. Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, 3, 4–13.

SCOTT-MORGAN, P. (2008). Die heimlichen Spielregeln: Die Macht der ungeschriebenen Gesetze im Unternehmen. Frankfurt a.M., New York: Campus.

SENGE, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The art and pratice of the learning organization. New York: Doubleday, Currency.

SENNETT, R. (1998). The Corrosion of Character. New York: W.W. Norton.

TICHY, N.M. (1993). Handbook for Revolutionaries. In Control Your Destiny or Someone Else Will. New York: Doubleday.

TREBESCH, K. (Hrsg.) (2000). Organisationsentwicklung: Konzepte, Strategien, Fallstudien. Stuttgart: Klett-Cotta.

TROMPENAARS, F. (1993). Riding the waves of culture. London: The Economist Books.

WEICK, K.E. & SUTCLIFFE K.M. (2003). Das Unerwartete managen. Stuttgart: Klett-Cotta.