Читать книгу Практические советы и рекомендации закупщикам. Сборник серии публикаций «От азов до совершенства» - Виктор Викторович Ковальский - Страница 10

На приведённой структуре видно разделение на две подструктуры: для операционной деятельности (левая часть) и для инвестиционных проектов (правая часть). По объёму закупок в денежном выражении обе части структуры примерно одинаковы. Для операционной деятельности характерна повторяющаяся стандартная номенклатура, рынок поставщиков – достаточно широкий (десятки поставщиков на товарную категорию). Для инвестиционной деятельности закупаются, как правило, уникальные оборудование и материалы для строительства, рынок поставщиков – концентрированный (3—5 поставщиков на группу и единицу товара). На схеме не показано, но торги для инвестиционных закупок проводит группа категорийных менеджеров (из левой части схемы). Также выделено ОЦО (Общий Центр Обслуживания или Shared Services Center) для регулярно закупаемой номенклатуры МТР и Услуг, не имеющих ограничений на рынке. Характерно, что закупки для инвестиционных проектов, как правило, функционально подчинены руководителю по операционным закупкам центральной функции. Необходимо аккуратно и взвешенно подходить к формированию оптимальной организационно-функциональной структуры закупок, учитывать особенности и существенные различия: разные рынки, разная номенклатура, разные способы закупки (торги по неограниченному перечню участников неэффективны на концентрированных рынках), разная методология. Эффект масштабирования и синергии не всегда применим в проектных закупках.

В крупной российской компании процесс закупок без предварительного планирования бывает достаточно долгим, и требует большого количества согласований. Учитывая проблемы в законодательной базе и судебной системе – это своеобразная защита с помощью использования многочисленных внутренних фильтров, направленных на снижение рисков, связанных с недобросовестностью подразделения, отвечающего за закупки и по выбору сомнительного Поставщика товаров и услуг.

Для предмета нашего исследования (химическая и горно-добывающая отрасли) приоритетной на наш взгляд выглядит Централизованная модель. Данная модель выполняет роль центральной функции, поддерживающая общие стандарты, принципы и требования, при этом происходит распределение операционной и проектной деятельности с использованием Категорийной и Закупочной стратегий. Закупщики проектных офисов административно подчиняются Руководителю проекта, а функционально подчиняются центральной функции закупок. При этом методология, процедуры и способы выбора поставщика, формирование бюджета, графика поставок применительно к графику проекта будут отличаться от операционных закупок для действующих производств.

Централизованная модель

Центральное подразделение осуществляет закупки для всех подразделений, включая производственные объекты. Его задачей является консолидация потребности и проведение на ее основе полного закупочного цикла, от формирования бюджета закупок до оценки эффективности и удовлетворенности заказчика.

Рис.6. Централизованная модель (упрощенная)

Целевая организационная структура должна дополнятся функциональной матрицей распределения ответственности, чтобы исключить дублирование, определить ключевые требования, задачи и предоставить соответствующие полномочия. Руководитель закупочного подразделения обязан довести до Менеджмента компании специфику и отличия в процессах и процедурах операционных и проектных закупок, пояснив каким образом будет обеспечен контроль и управление процессами. Может быть принято решение Генеральным директором или Собственником отдельно назначить Руководителя проектных закупок с функциональным подчинением Руководителю центральной функции.

От организационной структуры перейдем к оценке эффективности закупок.

Оценка эффективности закупочного подразделения требует индивидуального подхода в зависимости от бизнес-среды, стратегии развития компании и ее целей, вида деятельности и многих других факторов. Для этого применяются различные виды KPIs, наиболее подходящие к специфике исследуемого подразделения.

KPIs (или Key Performance Indicators) описывают как ключевые показатели деятельности, так и систему, с помощью которой производится оценка эффективности сотрудников, бизнес-процессов и поставщиков.

Какие KPI закупок должен отслеживать Совет директоров? Какие индикаторы должны быть на дашборде подразделения закупок для измерения и повышения его производительности? Рассмотрим наиболее распространенные ключевые показатели эффективности (KPI) закупок.

Начнём с заинтересованных сторон. Со стороны компании ими являются:

• подразделение закупок

• инициаторы закупок (дивизион/завод/функциональное подразделение)

• менеджмент (генеральный директор и Совет директоров)

Закупки (Procurement) с точки зрения Совета директоров и Менеджмента должен в первую очередь отвечать на вопросы: Какой должна быть стратегия снабжения? На каких основных задачах должен сосредоточиться отдел закупок?

Перечислим основные цели/задачи:

• приобретение МТР и Услуг (Работ);

• прогнозирование затрат;

• оптимизация стоимости, качества, сроков;

• управление поставщиками и формирование стратегического партнерства;

• управление рисками;

Для создания Системы Сбалансированных Показателей закупок сопоставим рассмотренные выше цели и процессы с заинтересованными сторонами. Для этого мы используем классическую модель ССП, содержащую четыре блока:

1-финансовый

2-клиентский

3-внутренних процессов

4-навыков и инфраструктуры

1. Финансовый

Цель финансового блока подразделения закупок: обеспечение экономии и избежание дополнительных затрат

Основные финансовые показатели снабжения:

Экономия издержек, % – измеряется как сокращение затрат (процент от общих издержек). Среднее рекомендованное значение экономии издержек составляет примерно 5% – 7.5%.

Избежание затрат, %. Подобно экономии издержек, избежание затрат относится к экономии в будущем.

Наиболее популярным показателем экономии издержек являются индикатор экономии операционных затрат (снижение затрат OPEX) и индикатор снижения капитальных затрат (снижение затрат CAPEX).

Также необходимо знать Стоимость функции закупок (Cost function) формируется из заработной платы сотрудников, стоимости их обучения и инвестиций в инфраструктуру и технологии. В качестве показателей мы можем использовать:

• Общую стоимость снабжения;

• % затрат на закупки от общих издержек компании. Средний рекомендованный показатель составляет значение ниже 1%.

ROI закупок – экономический результат подразделения закупок, один из ключевых показателей, который захотят видеть Совет директоров и Менеджмент компании.

ROI закупок = (Экономия издержек / общие затраты на осуществление закупок) * 100%

2. Клиентский (KPI внутренних потребителей)

Цель подразделения закупок – управление отношениями с поставщиками для удовлетворения потребностей внутренних потребителей.

В чем заключаются потребности внутренних потребителей? Мы можем сформулировать их в виде цели: эффективная коммуникация с подразделением закупок

Как измерить достижение этой цели? Мы можем использовать показатель: удовлетворённость внутренних потребителей, %

Эффективность коммуникации можно подсчитать при помощи двух показателей:

Закупки плановые (по бюджету и номенклатурному каталогу или закупки по долгосрочному рамочному контракту с фиксированными условиями), %

Закупки внеплановые (экстренные закупки), %

Закупки внеплановые предполагают более высокую стоимость и риски. Эти показатели важны, поскольку они показывают разницу в затратах и причины совершения экстренных закупок.

Анализ основных причин непредвиденных закупок:

• Плохая коммуникация с внутренними потребителями;

• Отсутствие качественного планирования потребности;

• Некачественные справочники НСИ;

• Низкий уровень автоматизации.

3. Внутренних процессов. (KPI для процессов закупок)

Целью оценки бизнес-процессов внутри подразделения закупок является:

Управление отношениями с поставщиками.

Для расчета достижения этой цели можно использовать следующие показатели:

• Количество поставщиков. Большое количество поставщиков приводит к ненужным затратам на управление, маленькое – к риску зависимости.

• Время выполнения поставки, % или дни. Общее время осуществления заказа. Вы также можете отслеживать (цикл закупок) время обсуждения деталей заказа, осуществления платежа и получения товаров.

• Доступность поставщика, %. Индикатор похож на «Время выполнения поставки», однако в этом случае мы сосредоточены на способности поставщика выполнить срочные заказы.

• Удовлетворённость поставщика, %

• Индекс соответствия требованиям, %. Показывает, соответствуют ли поставки установленным требованиям.

«Индекс соответствия» можно определить с помощью измерения индикаторов, каждый из которых обладает собственным весом:

• Своевременная поставка

• Ценовое соответствие

• Соблюдение требований заявки и условий

• % возвратов

• Стоимость возвратов

• % дефектов и другие показатели качества

Можно использовать более простую систему оценки, применяя следующие индикаторы-показатели:

• Эффективность коммуникации.

• График поставок и задолженность по заказам.

• Стоимость-количественное сравнение цен различных поставщиков.

• Качество поставок— «количество дефектов и рекламаций».

4. Измерения навыков и инфраструктуры

Компетентность и квалификация сотрудников закупочного подразделения зависит от обучения и мотивации профессионального личностного роста для сотрудников подразделения закупок.

Цель: Улучшение навыков команды снабжения

Показатель (действия):

• % бюджета, затрачиваемый на обучение. Среднее рекомендованное значение индикатора от 0,5% до 4%, в зависимости от уровня зрелости компании.

• Разнообразие навыков, %. Этот показатель демонстрирует, что команда снабжения прошла полную многоуровневую программу обучения.

Показатель (результата):

• % сотрудников, сертифицированных в снабжении. % сотрудников, сертифицированных по снабжению и общее количество сотрудников отдела.

«Разнообразие навыков, %» – это индексный показатель, который рассчитывается при помощи следующих индикаторов:

– Тренинг по переговорам и управлению конфликтами, часов

– Тренинг по развитию эмоционального интеллекта, часов

– Тренинг по большим базам данных и прогнозной аналитике, часов

В системе оценки показателей закупок каждый из этих индикаторов обладает собственным весом и производительностью. К примеру, тренингу по развитию эмоционального интеллекта может быть назначен вес, равный 25%, тренингу по аналитике – 15%. При помощи этих данных программа рассчитает общий индекс разнообразия.

Следующая цель может быть сформулирована как: понимание контекста закупок. Эффективность снабжения во многом зависит от понимания стратегии компании, бизнес-среды, конкуренции и трендов, связанных с клиентами.

В зоне ответственности директора по закупкам должны находиться не только операционные, но и стратегические цели и задачи:

• Поддержание эффективной процессной модели закупок

• Автоматизация бизнес-процесса

• Тренинг в области осведомлённости о поставщиках

• Тренинг для внутренних потребителей

Мы рассмотрели основные рекомендованные KPIs в мировой практике для подразделения закупок. Ваша задача подобрать KPI, подходящие именно для Вашей компании.

Наиболее распространенные KPI

для промышленных холдингов (компаний):

– своевременность (on-time delivery),

Количество своевременно поставленных позиций / общее количество поставленных позиций за период х 100%

– качество (goods quality),

1 – количество дефектных позиций за период / количество полученных позиций за период х 100%

– процедуры (process quality),

Отклонения по процедурам выбора поставщика: количество процедур без отклонений / общее количество анализируемых процедур х 100%

– стоимость, (cost saving),

Разница между рыночной (бюджетной) стоимостью и фактической стоимостью закупки в денежном и % выражении

Дополнительно можно рассматривать показатели, относящиеся к Управлению запасами:

• динамика стоимости складских запасов, руб./дол. США

• динамика стоимости мало оборачиваемых запасов, руб/дол. США

• соотношение стоимости запасов и медленно оборачиваемых запасов, руб/дол. США

• ключевые показатели стоимости владения складских комплексов (расходы на содержание комплекса, включая: численность, расходы на персонал, производительность, оборот складского комплекса за период, стоимость запасов на складах, уровень поддержания страхового запаса, загрузка площадей хранения)

• поддержание целевого уровня запасов по нормативам (соответствие фактических остатков сырья и нормируемых материалов на складах установленным лимитам хранения или страховому запасу)

Система мотивации сотрудников закупочного подразделения напрямую связана с достижением показателей эффективности (KPI), качеством управления персональными и групповыми целями. KPI для закупочного подразделения имеют количественные и качественные показатели. К наиболее распространенным показателям эффективности относятся базовые и дополнительные KPI и показатели деловой активности.

Базовые показатели KPI:

• своевременность (on-time delivery),

• качество (goods quality),

• процедуры (process quality),

• стоимость, (cost saving),

Дополнительные показатели KPI:

• динамика стоимости складских запасов

• динамика стоимости мало оборачиваемых запасов

• соотношение стоимости запасов и медленно оборачиваемых запасов

• ключевые показатели стоимости владения складских комплексов

• поддержание целевого уровня запасов по нормативам

Кроме этого, к показателям KPI менеджера по закупкам можно отнести и показатели деловой активности за период:

• количество и сумма отработанных заявок

• время обработки заявки от получения до размещения заказа у поставщика

• оборачиваемость капитала по товарной группе (категории)

• количество и сумма поставок в срок

• наличие случаев сдвига графика проекта по причине несвоевременной поставки (для инвестпроектов)

Требования и рекомендации по применению KPI:

• KPI показатели должны быть измеримы

• Количество KPI показателей не должно превышать 5—7 показателей (мы предоставили расширенный список, из которого Вы должны выбрать приоритетные показатели, именно для Вашего процесса)

• Пересмотр показателей KPI до установленного срока измерения достижения конкретного показателя не желателен. Вы можете заместить или расширить его наполнение для следующего отчетного периода

• Менеджер по закупкам должен иметь возможность проверить правильность расчёта KPI показателей

Основные злоупотребления в закупках

и их основные причины:

1. Отсутствие планирования закупочной потребности, преобладание разовых заявок со статусом «срочно».

Причина: Подразделение закупок не участвует в формировании разделов бюджета Сырье и материалы, Обслуживание и ремонт, Инвест-проекты. Не работает система производственного планирования или система календарно-сетевого планирования в инвестпроектах.

Действия: Необходимо регламентировать процедуру привлечения закупочного подразделения совместно с Инициатором (техническая дирекция) и финансовой службой при формировании и защите бюджета. Инициировать разработку и внедрения соответствующих систем планирования.

2. Активация заявок с низким качеством технического задания и характеристик для идентификации товара.

Причина: Низкая квалификация Инициатора при формировании и активации технического задания или умышленное скрытие информации. Нечёткое определение ролей и их границ ответственности в инвестиционном проекте.

Действия: Предусмотреть процедуру входного контроля качества подаваемых заявок и описать требования к информационному заполнению и активации.

3. Умышленное ограничение участников конкурсной процедуры выбора поставщика.

Причина: Формирование заявки Инициатором с указанием конкретного производителя, ТУ (технических условий) разработанных одним производителем.

Действия: Если эти ограничения не предусмотрены патентной защитой обладателя технологии, гарантийными обязательствами поставщика основного технологического оборудования или комплексных поставок технологических участков, необходимо предусмотреть возможность привлечения альтернативных поставщиков, соответствующих Тендерному заданию (совокупность технических, коммерческих и гарантийных требований к поставщику).

4. Подготовка ТЭО Инициатором на выбор поставщика без конкурсной процедуры.

Причина: Несвоевременная подача заявки на приобретение, перевод заявки в статус «срочно», невозможность рассмотрения альтернативных поставщиков по критичности сроков выбора поставщика, производства и поставки.

Действия: Регламентировать и ограничить присвоение статуса заявок «срочно», кроме внеплановых аварийных остановок.

5. Затягивание процедуры выбора поставщика по не объективным причинам (конфликт интересов Инициатора и закупочного подразделения, отвечающего за проведение Тендерной процедуры, добавление новых участников и/или связанных лиц с действующими участниками конкурсной процедуры на заключительном этапе и пр.).

Причина: Лоббирование конкретного поставщика, передача конфиденциальной технико-коммерческой информации одному из участников.

Действия: Подобные решения по изменению стандартной регламентированной процедуры должны приниматься коллегиально членами Тендерного комитета (Инициатор, финансовый куратор, сотрудник экономической безопасности, уполномоченный сотрудник закупочного подразделения, отвечающий за проведение конкурсной процедуры). Решение документально фиксируется на очном заседании ТК или удаленно в системе электронного согласования, с выпуском Протокола решения ТК.

6. Длительное заключение договора или отмена/пере проведение конкурсной процедуры из-за невозможности выполнения базовых требований Заказчика.

Причина: Не проведена процедура предквалификации и допуска к участию в конкурсной процедуре предполагаемого поставщика (предоставлена недостоверная информация, не проведена процедура проверки поставщика, в тендерном задании, кроме технического задания отсутствовали коммерческие и гарантийные требования к поставщику).

Действия: Потенциальные участники должны проходить обязательную процедуру предквалификации в системе Заказчика, Тендерное задание должно содержать технические, коммерческие и гарантийные (юридическая и финансовая ответственность) требования, чтобы участник мог полноценно оценить свой ресурс и готовность к участию в конкурсной процедуре.

7. Выбор поставщика по наименьшей цене.

Причина: Для закупочного подразделения установлен KPI по %/сумме экономии закупок по сравнению с бюджетной оценкой.

Действия: Решения должны приниматься коллегиально членами Тендерной комиссии, учитывая все факторы по оптимальности выбора поставщика.

8. На фазе контрактации, базовые условия Заказчика не учитываются в тексте договора и вступают в противоречие с Тендерным заданием.

Причина: Желание победителя конкурсной процедуры пересмотреть зону своей юридической и финансовой ответственности, поставить более дешевую модификацию, изменить сроки поставки, комплектацию и объем сервисных гарантийных и пост гарантийных обязательств.

Действия: Протокол выбора поставщика должен подробно описывать базовые требования Заказчика (технические, коммерческие, гарантийные), Тендерное задание и Анкета предквалификации поставщика должны быть обязательным Приложением к Договору и его неотъемлемой частью.

Основные цели мотивации закупщика:

• дополнительный стимул закупщика для организации наиболее эффективных закупок

• оптимизация бюджета компании, снижение закупочных цен

• снижение издержек компании на процесс закупок

• стимулирование отдела закупок с целью выхода на качественно новый уровень

• повышение прозрачности закупок

Способы поощрения:

• ежемесячная премия, может быть, как фиксированная, так и основанная на расчетах процента выполнения закупщиком показателя

• разовая премия, от одного до трех окладов (на усмотрение руководителя), не связанная с выполнением должностной инструкции, а как поощрение за развитие компетенций и навыков, освоение дополнительных функций и рабочих мест в подразделении

• нематериальная мотивация (благодарность, почетная грамота, обучение и получение дополнительного образования в профильных ВУЗах за счет компании, направление на курсы MBA, внесение в кадровый резерв и пр.)

В некоторых компаниях, размер премий выплачиваемый сотруднику закупочного подразделения, вызывает недовольство его коллег и не понимание, как определился ее размер. Особенно часто это происходит, где существует возможность неофициально узнать в административной и финансовой службах информацию о начисленных премиях и выплачиваемых бонусах. Есть два решения этой проблемы:

– детально прописать в положении «о премировании и поощрении» методику и порядок начисления премий и бонусов

– применять балльный метод оценки деятельности закупщика