Читать книгу Практические советы и рекомендации закупщикам. Сборник серии публикаций «От азов до совершенства» - Виктор Викторович Ковальский - Страница 20

Без объективной независимой оценки зрелости функции закупок невозможно построить эффективный бизнес-процесс и разработать ключевые инициативы для развития функции. На российском рынке наиболее представлены и имеют практический опыт проведения комплексного аудита зрелости функции закупок в металлургической, горнорудной и химической отраслях четыре компании: A.T. Kearneу KPMG, BCG и Mc Kinsey.

Каждая из них имеет свою методику оценки и основные рекомендации. Мы не будем переписывать полностью их отчеты, Вы можете с ними ознакомиться из официальных источников и на их сайтах. Давайте выберем A.T. Kearney KPMG как наиболее профильные, специализирующиеся в области промышленного сектора и рассмотрим основные выводы, которые они зафиксировали в своих публикациях.

2.2.1. Модель зрелости закупочной

функции консалтинговой компании A.T. Kearney

A.T. Kearney разработала целый ряд подходов и инструментов, которые доказали свою эффективность. Компанией создана методика качественной оценки функции закупок AEP (Assessment of Excellence in Procurement). В основе методологии AEP лежит концепция «Дома закупок»^™ A.T. Kearney, определяющая восемь основных областей для исследования, основными из которых являются общая стратегия функции, аспекты управления категориями, качество операционных процессов и управление персоналом. Для наглядного примера мы используем материалы отчетов по химической отрасли российских компаний.

Модель зрелости предполагает восемь областей, направлений для оценки, которые приведены в таблице 2.

A.T. Kearney считает, что необходимо выделить три основных направления для раскрытия более полного потенциала экономии и повышения уровня использования рычагов верхнего уровня: управление поставщиками, управление рисками и организационное совершенствование.

Таблица 2. Области исследования закупок

(по A.T. Kearney)

Процесс управления поставщиками (SRM, supplier relations management) многими воспринимается как процесс взаимодействия с поставщиками в ходе проведения конкурсных процедур или как процесс управления контрактными обязательствами в рамках их реализации. Однако, используя SRM, с помощью поставщиков можно не только решать задачи обеспечения производственных нужд, но и совместно влиять на снижение общей стоимости конечной продукции или выход на новые рынки. Компании не в полной мере используют потенциал поставщиков для снижения затрат. К таким методам можно отнести совместное снижение затрат, управление запасами силами поставщика, а также совместное планирование производственной деятельности.

Таблица 3. Эффективное управление поставщиками

Решение стратегических задач с использованием усовершенствованных рычагов достигается с помощью:

• детальной аналитики на этапе разработки категорийной стратегии;

• построения партнерских отношений с поставщиками (долгосрочная система мотивации, разработка программ по развитию поставщика и регулярная обратная связь).

В понимании управления рисками компании показывают высокий результат по показателю учета риска необеспечения заявленной потребности в общем бизнес-плане производственной деятельности, не уделяя должного внимания учету рисков при разработке долгосрочных категорийных стратегий, использованию методов сценарного анализа, мониторинга и оценки эффективности принятых мер по снижению рисков. Это обусловлено в первую очередь тем, что, как правило, управление рисками не рассматривается как закупочная деятельность, а является зоной ответственности других подразделений (риск-менеджмента, финансов, юристов, внутреннего аудита). Однако качественная проработка карты рисков возможна только при глубоком понимании специфики каждой отдельно взятой категории, продукта, контрагента и контрактного обязательства.

Таблица 4. Управление рисками

Организационное совершенствование также является обязательным условием для обеспечения устойчивости в достижении экономических эффектов. Для этого необходимо наладить контакт с сопряженными функциями для совместной разработки и реализации ключевых инициатив. Кросс-функциональное взаимодействие с инициатором закупок и другими поддерживающими функциями, вовлеченными в бизнес-процесс закупок, обеспечивает внедрение совместных инициатив, направленных на операционную эффективность. Принципиальным требованием должно быть право закупок явлаяться лидером предложенных инициатив и иметь соответствующие полномочия. Результаты АЕР (методика качественной оценки функции закупок) показывают, что повышение эффективности достигается за счет растущей специализации внутри функции. Руководители закупочных подразделений видят на своем опыте, что для успешной реализации необходимых инициатив нужны развитые компетенции, навыки и личностная мотивация. Необходимо определить функциональную специализацию каждого сотрудника закупочного подразделения, где он максимально сможет реализовать свой потенциал. Целесообразно отказаться от идеи воспитания «идеального» специалиста, способного одинаково хорошо знать и выполнять полный функционал бизнес-процесса закупок (аналитика заявленной потребности и рынка поставщиков, анализ базы данных затрат, проведение конкурсных процедур и коммерческих переговоров, заключение договоров и отслеживание поставок). Такая специализация достигается за счет обучения, стажировок, ротации, широкого набора тренингов, использования аналитических методов и инструментов, стратегического подхода, использования специализированных закупочных модулей и органайзеров IT- систем. Однако для карьерного роста перспективный менеджер должен освоить все этапы бизнес-процесса закупок, и задача руководителя подразделения – организовать этот процесс с целью формирования кадрового резерва.

Таблица 5. Развитие функциональной специализации

подразделения закупок

Подводя итоги своих исследований и наблюдений, A.T. Kearney рекомендует компаниям, нацеленным на достижение высоких экономических результатов, постоянно искать новые пути снижения затрат, используя комплексные рычаги, которые требуют значительного уровня зрелости функции закупок. Компания A.T. Kearney советует руководителям подразделений закупок сфокусироваться на трех основных областях:

• выбор стратегических партнеров среди поставщиков;

• внедрение широкого набора инструментов управления рисками;

• развитие специализированных компетенций персонала.

В настоящее время значимость функции закупок в области сокращения затрат и повышения конкурентоспособности компании возрастает, руководители закупочных подразделений получили право и возможность обсуждать вопросы стратегического снабжения напрямую с генеральными директорами. Вместе с этим растут и встречные требования к функции закупок и квалификации персонала.

Резюме

Компания A.T. Kearney предлагает достаточно целостную модель оценки зрелости функции. Несомненными плюсами являются соответствие стратегии закупок общей стратегии компании, организационная составляющая, упоминание о процессах. Но, на наш взгляд, не хватает нескольких связующих которые объединяют все восемь направлений: процессная интеграция, полнота описания процессной модели, охват автоматизацией всех процессов, автоматизация отчетности и сбора КПЭ, полнота охвата показателями всех ключевых процессов.

2.2.2. Модель зрелости закупочной

функции консалтинговой компании KPMG

Компания KPMG разработала собственную методологию по диагностике и трансформации системы закупок. За основу данной методологии взята модель уровней зрелости закупок, базирующаяся на модели, разработанной немецким специалистом по закупкам Арьяном ван Вилли. В модели использованы опыт и реальные факты трансформации функции закупок в странах Европы и США в течение длительного периода. Специалистам KPMG понадобились время и дополнительные исследования, чтобы адаптировать западную модель к российской действительности, отражая существующие организационные процессы закупок, определить стратегические направления развития функции, сформировать мероприятия и реестр приоритетных инициатив, направленных на повышение эффективности закупок.

Грамотное планирование объемов закупок и запасов МТР непосредственно оказывает влияние на стратегию, цели, задачи и результаты их достижения. Система закупок является составной частью общей стратегии компании, которая не только решает функциональные задачи операционного обеспечения потребности, но и открывает новые возможности и конкурентные преимущества.

Рисунок 6. Структура функции закупок по KPMG

Таблица 6. Уровни зрелости закупок по KPMG

Приоритетными задачами являются слияние закупок с общей стратегией компании, формирование конкурентного преимущества. В основе главной задачи лежат взаимоотношения с надежными поставщиками (стратегическое партнерство) и контроль взаимосвязей с ними, повышение эффективности системы закупок с их непосредственным участием.

Представленная модель включает шесть уровней зрелости, от первого, операционного, до шестого, характеризующегося интеграцией цепочки создания ценности для конечного потребителя. Эта цель является стратегическим приоритетом компании. На шестом уровне отмечается взаимозависимость/синергия контрагентов в цепочке поставок.

На промежуточных уровнях зрелости можно сделать аналитический срез о текущем статусе прогресса в сферах закупок, формирования планов совершенствования бизнес-процессов, создания стратегических направлений развития закупочной деятельности, укрепления договорных отношений, координации и интеграции, что будет способствовать повышению конкурентной способности компании.

Данная стратегия включает в себя совокупность стратегических целей и задач, которые способствуют оценке качественных, количественных, ценовых, территориальных и экономических аспектов системы закупок. Общая стратегия закупок устанавливает принципы самого процесса управления закупочной деятельностью:

• отношения и взаимодействия с другими подразделениями организации;

• отношения с поставщиками;

• требования конечного потребителя;

• планирование;

• создание оптимальных эффективных закупочных процессных методов и схем.

Резюме

Плюсом модели KPMG является детализация процессной цепочки в третьем разделе (рис. 6.), фактически даются укрупненно процессы, на которые следует обратить внимание. Заслуживает внимания то, что отмечено управление рисками. Положительным моментом являются разделы «Внутренняя интеграция» и «Внешняя интеграция» в уровнях зрелости.

В настоящее время в большинстве российских компаний приоритетным направлением при выборе поставщика является именно цена, перспективы долгосрочных взаимоотношений рассматриваются не в полной мере. Актуальной тенденцией является и централизация закупочной системы, в то время как лучшие мировые практики рекомендуют постепенно переходить к децентрализованной модели. Мы придерживаемся мнения, что необходимо переходить к распределенной модели, оставляя фронт-офису закупок роль центральной функции как отвечающему за стандартизацию процессов на всех уровнях, оставаясь инициатором и лидером стратегической программы развития функции закупок (охватывая операционную и проектную деятельность). В его задачи должны входить разработка категорийной и закупочной стратегий, формирование многоуровневой организационно-функциональной структуры подразделения закупок, разработка функциональной модели, стандартизация процессов и процедур, методическая поддержка и обучение, непосредственное участие в переговорах по высокобюджетным и критическим проектам для компании, участие в заседаниях тендерных и инвестиционных комитетов, разработка форм мониторинга, отчетности и методики оценки эффективности, автоматизация всего жизненного цикла закупок, формирование кадрового резерва. К задачам бэк-офисов относятся участие в формировании закупочного бюджета, выполнение протокольных решений ТК и ИК, контрактация и исполнение контрактов, управление запасами, управление поставщиками, формированием кросс-функциональных групп и взаимодействием с ними, поиск альтернативных поставщиков оборудования и материалов, создание региональных закупочных кластеров, инициация типовых проектных решений по компоновке оборудования и материалов (каталог типовых решений и материалов) и пр.

В современных условиях создание стратегии и стратегических принципов управления закупками, функциональных моделей являются значимой областью развития самих компаний, а также переходом от стратегии к управлению бизнес-процессами.