Читать книгу Практические советы и рекомендации закупщикам. Сборник серии публикаций «От азов до совершенства» - Виктор Викторович Ковальский - Страница 7

Рис.3. Схема окружения закупочной функции

В некоторых компаниях область функциональной ответственности закупок ограничивается проведением тендеров, оформлением договоров и доставкой заявленного товара со склада в цех. Закупки не участвуют в процессе формирования бюджета, их не приглашают на технические советы по разработке инвест-проектов, направленных на модернизацию и реконструкцию действующих производств, а тем более их не рассматривают, как полноценных участников в реализации высокобюджетных проектов по строительству новых технологических объектов, предпочитая делегировать закупочную функцию генподрядчику или инжиниринговой компании. В подобных случаях, развитие закупочной функции, как поддерживающей функции всех бизнес-процессов компании, а тем более перехода ее в статус стратегического партнера невозможно.

Построение эффективного взаимодействия с другими подразделениями компании— это одна из приоритетных задач руководителя закупочного подразделения, а разработка системы оценки удовлетворенности инициаторов закупок и сопряженных функций, является одним из важнейших критериев успешной интеграции закупок в программу стратегического развития компании. Для реализации этой довольно сложной задачи надо разработать закупочную стратегию, сформировать цели и задачи, создать кросс-функциональные группы и обеспечить допуск в единое информационное пространство. Немаловажным является поддержка руководства компании и ответственность участников кросс-функциональной группы (в т.ч. через систему KPI) за конечный результат (реорганизация закупочной функции и ее интеграция во все бизнес-процессы компании).

Мы уже вкратце касались определения и роли в формировании бюджета кросс-функциональных групп. КФГ формируются для решения различных задач бизнеса, это своего рода инструмент эффективной командной работы.

Разработка стратегии начинается с обсуждения руководителя закупочного подразделения с руководителем компании и взаимного понимания основных целей и задач по реорганизации бизнес-процесса закупок и стратегического плана развития функции, с ожидаемым результатом. После этого, необходимо приступить к анализу действующего бизнес-процесса, изучить статистические данные за предыдущие периоды (оптимально за последние 3 года), выявить существующие проблемы, которые мешают дальнейшему развитию и выстраиванию партнерских отношений с другими подразделениями, изучить лучшие решения, применяемые в других компаниях, провести встречи с ключевыми поставщиками и руководителями сопряженных функций. По итогам проделанной совместной работы, можно приступить к разработке закупочной и категорийной стратегий. Стратегии должны быть долгосрочными на период от 3 до 5 лет, и не пересматриваться каждый год. Кросс-функциональные цели участников, необходимо зафиксировать, определить систему отчетности и фиксации отклонений в ходе реализации, разбить на ключевые вехи и даты.

Следующим этапом, необходимо приступить к планированию бюджета закупок совместно с инициаторами и финансовой службой. Цикл планирования бюджета начинается с разработки и анализа потребности, сформированной инициаторами каждого подразделения, с вовлечением подразделения закупок в этот процесс. Задачей закупок, является провести номенклатурный анализ, сделать расценку позиций, определить тенденцию возможного изменения цен, проработать альтернативные варианты замещения и сформировать в бюджете не только стоимость, но и структуру номенклатурной потребности, с разбивкой на три блока:

• основное и вспомогательное технологическое сырье

• ТМЦ и Услуги (Работы) для проведения остановочных капитальных ремонтов, обслуживания и ремонтов технологического оборудования

• ТМЦ и Услуги (Работы) для инвест проектов, включая модернизацию, реконструкцию и строительство новых производственных объектов.

Данный подход, в принципе изменит отношение инициаторов к закупкам, т.к. они становятся полноценными участниками формирования качественного бюджета, не дублируя, а дополняя работу технических специалистов и финансового блока.

Эффективное кросс-функциональное взаимодействие, возможно, если участники КФГ четко распределили функции и ответственность между собой. Важно не перекладывать ответственность друг на друга, а оперативно отрабатывать все риски и нестандартные ситуации, которые возникают. Мы уже говорили об полезности использования матрицы распределения ответственности и полномочий, которая минимизирует двоякое толкование распределенных функциональных обязанностей и сокращает время на выяснение кто, чем и когда должен заниматься. Каждый участник КФГ должен знать свою роль и место в закупочном процессе. В западной практике, широко применяется матрица RACI (матрица ролей и ответственности), которая описывает все этапы закупочного процесса (от планирования бюджета до осуществления поставки и передачи в монтаж или эксплуатацию).

Закупки должны участвовать (ежемесячно) в заседаниях рабочих групп по анализу результатов и статусу прогресса, информировать о всех отклонениях, рисках и основных показателях по достижению поставленных целей (экономия бюджета, качество поставок, поиск альтернативных поставщиках, замена товарных позиций и пр.). Другие участники КФГ делятся с закупками актуальной информацией о пересмотре производственных планов, запуске новых товарных продуктов, внеплановых остановках и переносах, ранее запланированных остановочных капитальных ремонтов, критическом состоянии оборудования. В ходе обмена информацией КФГ принимает решение о корректировке бюджета и графиков, в случае необходимости.

Удовлетворенность деятельностью подразделения закупок, определяется, как с помощью анкетирования с замечаниями, комментариями и предложениями, так и путем обсуждения в рабочих группах. Проводится это ежеквартально или в даты контрольных вех. По результатам анкетирования или обсуждения разрабатываются мероприятия корректирующих воздействий по улучшению процесса, его прозрачности и доступности, снижению бюрократии и повышению квалификационных навыков сотрудников закупочного подразделения. В свою очередь, закупки доводят своим коллегам КФГ о распределении функционала в подразделении закупок, действующих и разработанных бизнес-процессах и процедурах, документации регламентирующей закупочную деятельность.

Участники бизнес-процесса закупки – это в основном инициатор – владелец бюджета, для кого закупается МТР и Услуга (Работа), контролирующие лица, которые могут повлиять на результат выбора и решения: высшее руководство компании и профильные эксперты. Однако этим перечень участников не ограничивается, к ним также можно отнести и сопряженные функции (финансовая служба, служба стратегического развития, служба внутреннего аудита, департамент системы менеджмента качества, служба экономической безопасности, юридический департамент, департамент информационных технологий и пр.). Важной задачей для закупочного подразделения становится сбор и анализ информации, объединение однотипных заявок (консолидация), использование синергетических эффектов и типовых решений, их стандартизация, назначение уполномоченного ответственного от инициатора потребности, конкретного подразделения, который будет согласовывать и принимать решения, в зоне своей ответственности.

От качества, квалификации, объективности и способности командной работы на конечный результат (в составе кросс-функциональных групп) зависит развитие и конкурентное преимущество любой компании. В частности, это влияет на принятие ключевых решений, которые выносятся на Тендерные и Инвестиционные комитеты, а затем на Профильные комитеты Совета директоров.