Читать книгу Школа миллиардеров. Малое собрание сочинений - Владимир Токарев - Страница 13

После некоторого отступления, возвращаюсь к своему рассказу – приглашению выступить с теорией факапа еще раз, на другой аудитории – перед специалистами ИТ.

Причин менять содержание доклада для уже второй конференции, где я представлял свою теорию факапа, у меня не было – это была другая аудитория, которая меня видела в первый раз.

Но я кое-что уточнил, в этот раз время доклада это мне позволяло.

Повторюсь – моя вторая рассказанная на конференции по факапу история была посвящена тому, что пытаясь издать свою первую настоящую книгу, я столкнулся с непреодолимым барьером в лице крупных издательств.

Повторю рекомендации для такого случая: Первые два шага:

– или наберитесь терпения и ждите, когда кто-то за вас непреодолимый барьер разрушит,

– если же есть желание и ресурсы – попробуйте его разрушить сами, результат может превзойти ваши смелые ожидания, как это произошло

с издательством Ридеро:

Величина приза может получиться неприлично большой

Мой барьер разрушило издательство Ридеро. Посмотрим, какой приз это издательство получило.

Запустив стартап, издательство Ридеро выпустило на своей платформе первую книгу в начале 2014 года. В январе 2016 года число покупателей услуг Ридеро составляло уже 20 000 человек. За первые три квартала 2016 года число покупателей выросло до 65 000, а на февраль 2018 года число покупателей услуг Ридеро составляло уже 160 000 человек. Вот что отмечает один из основателей Ридеро:

Если в первый год работы в сервисе зарегистрировались 2762 пользователя, то к концу второго года в январе 2016 года их стало 18 626. И сегодня мы подводим итоги уже 10 лет работы платформы Rideró, с помощью которой издано более 140 тысяч книг, а число пользователей превысило 765 тысяч человек.

Более того, кроме физических лиц (авторов, кто решил воспользоваться Ридеро для издания своей книги), у Ридеро появились в качестве клиентов юридические лица – кто открывает свое издательство, но для решения целого комплекса издательских моментов, которые Ридеро уже решило, использует это издательство. И это все происходит в условиях стагнирующей много последних лет российской экономики.

В этот раз, делая свой доклад на конференции по ИТ, я сообщил дополнительно участникам, что на самом деле (за редчайшим исключением, которое за 20 лет управленческого консультирования мне так и не встретилось) в каждой российской компании имеется свой барьер, преодолев который фирма может получить результат, аналогичный результату издательства Ридеро.

Более того, такой барьер имеется «внутри каждого человека». Барьер внутри компании – это разрыв между современной теорией менеджмента и практикой управления, царящей в отечественных компаниях. А барьер внутри нас – это барьер, не позволяющий использовать современные знания персонального менеджмента, его я связываю с неумением преодолевать свою лень.

Денис изобретатель

Итак, у вас есть непреодолимое препятствие для достижения желаемой цели?

Чтобы ждать не было скучно, я предлагал использовать творческий подход, используя эвристические методы поиска решения проблем. Лучший, как я уже отмечал, на сегодня метод для этого – АРИЗ.

Но вот что я добавил в докладе по факапу на второй конференции:

Но сначала небольшая предыстория.

Официально я, будучи физиком, не очень много проходил разных переподготовок, но одно повышение квалификации мне было очень полезно Это было обучение АРИЗ когда я еще работал в НИИ министерства микроэлектроники. Дело было в период горбачевской перестройки, мы пригласили одного из преподавателей нижегородской ветви АРИЗ (она у них называлась КМ – комплексный метод), у кого мы в течение целого года успешно обучались науке изобретательства, и даже получили дипломы народного университета по научно-техническому творчеству.

Но вот, не так уж очень давно я проводил серию тренингов по формированию творческой команды в одной коммерческой компании (продажа нержавеющей стали). Но когда мы дошли до использования АРИЗ в бизнесе – этот раздел вызвал вполне серьезные затруднения у слушателей. Чем я это объяснял для себя: я обучался АРИЗ целый год, затем обучал ему других, кроме всего прочего использовал практически – сначала в своей работе исследователя в сфере физики полупроводниковых приборов, а затем, когда переквалифицировался в консультанты по управлению, для решения задач бизнеса. И понятно, что за короткое время на 1—2 тренингах передать эти знания невозможно.

Но, как оказалось, я ошибался.

Один мой младший внук (его зовут Денис) с малых лет (ему сейчас 12 лет) всех уверял, что он будет изобретателем (во время своих игр он действительно часто что-то придумывал свое). Не знаю, будет или нет, но когда я случайно увидел книгу «Денис изобретатель», предназначенную для младших и средних школьников, я, не задумываясь, сразу ее приобрел.

АРИЗ вы сможете освоить – раз его начали успешно осваивать даже дошкольники.

Младшие внуки (Максим и Денис – они двойняшки) тогда читали еще плохо (им было по 5 лет), и я стал им эту книжку читать и предлагать задачки, которые описывал автор книги. К моему удивлению, им книга очень понравилась и понравилось решать изобретательские задачки. Пока мы еще не прочитали всю книгу, но что прочитали мне показалось вполне доступно и дошкольникам.

Эту историю я рассказал на второй конференции, где делал доклад по факапу, и сказал примерно так: «Уж если дошкольникам АРИЗ становится доступным, специалисты, которые сидят на этой конференции, книгу уж точно смогут одолеть». Тоже самое говорю я и читателям – вы сможете понять АРИЗ, для этого рекомендую вам книгу «Денис изобретатель» для начального освоения АРИЗ, если, разумеется, вы пока еще не мастер теории решения изобретательских задач.

Как можно использовать теорию факапа вашей
компании

из нее структуру импорта.

Разобравшись с причинами этого барьера – они впервые были опубликованы в книге «Русский менеджмент» —

началась в определенной степени последовательная работа по поиску инструментов преодоления этого барьера.

Наиболее полно перечень инструментов для разрушения этого барьера я представил в книге «Пять «Почему?», где для поиска решения использовал, в частности АРИЗ:

Преодоление барьера между теорией и практикой в нашей стране может совершить любая компания, результатом чего станет значительное повышение конкурентоспособности предприятия. Ну а тем, кто окажет в разной форме услуги по преодолению этого барьера, будет что намазывать на булку.

Вот мы решили в качестве инструментов по преодолению барьера между теорией и практикой управления, которые могли бы использовать коммерческие компании, предложить практикумы по менеджменту, подкрепленные сериями книг.

таким образом, совместными усилиями мы сможем разрушить и второй барьер на пути к нашей цели.

– Надеюсь, что это позволит, в свою очередь достигать финансовых целей наших проектов краудфандинга. А это, в свою очередь, повысит статус нашего центра в глазах площадки краудфандинга, и мы сможем реально повлиять, через обратную связь, в частности на улучшение рубрикации проектов краудфандинга на используемой нами площадке «Планета».

А также позволит подобраться ко второй линии обороны – барьеру для предпринимателей в лице банков, который можно

разрушить, используя краудфандинг.

И тогда мы сможем начать осаду того, барьера, который мы собираемся разрушить вместе с нашими читателями. Отмечу – не только с руководителями и владельцами коммерческих фирм, кто надумает начать кардинально улучшать практику управления своим бизнесом, но и с каждым читателем наших книг по тайм менеджменту, в частности, книг по стратегии карьеры

Революционная методика обучения

Это был 1993 год. На физфаке нижегородского университета по договоренности с деканом была организована бизнес-школа для старшекурсников. Английский язык вела выпускница иняза. Лекции вели преподаватели, в частности с экономического факультета ННГУ, ряд курсов (например, тайм-менеджмент) вел я.

Поскольку мы хотели, чтобы к нам пришли те, кто хотел бы получить дополнительного бизнес-образование, а не те, у кого родители могут заплатить за обучение, мы искали варианты оплаты работы преподавателям. И действительно нашли, но только на половину. Спрашивается, где взять недостающие средства. А примерно в то время я прочитал у одного американского специалиста, что в одной программе для решения задачи повышения качества образования была использована система, когда студенты обучали друг друга сами.

Я предложил нашим слушателям, чтобы решить финансовую проблему обучения, чтобы они сами взяли на себя проведение практических занятий. Они согласились, но чтобы «не было страшно» – по 2 человека на курс.

Наше дополнительное образование просуществовало больше года, и по окончании курсов, я спросил у слушателей оценку того,

насколько им понравилось обучаться друг у друга на практических занятиях.

Они ответили примерно так

Однако на вопрос – Что наши слушатели думают о знаниях тех, кого, в роли преподавателей, они обучали, то они ответили так

Так практически была подтверждена гипотеза, что для получения глубоких знаний нужно не обучаться, а обучать других. Впоследствие, во время консультирования коммерческих компаний, когда удавалось одновременно с консультациями по вопросам стратегии организовать небольшой семинар по менеджменту (примерно в течение 6—10 месяцев), этот семинар вел сам руководитель. При старательном отношении к делу он был единственным, кто глубоко постигал изучаемый предмет.

Подготовка консультантов по управлению

Примерно в 2000 году я перешел с кафедры экономики иняза на работу руководителем бизнес-курсов при УИЦ НГЛУ.

У нас действовало две площадки нашей бизнес-школы (программа существовала примерно 4 года, мы выдавали сертификаты НГЛУ) – одна для студентов, другая (2 года) в Чебоксарах для корпоративного клиента. Обучение шло по программе подготовки консультантов по управлению по вопросам разработки стратегии компаний.

Какие выводы я тогда для себя сделал:

– Что касается студентов, получающих дополнительно образование, то никаких проблем, что у них не было практики управления, я не испытывал. Тем более, что обучение в вузе – это тоже практика. Вуз – это предприятие по производству знаний в головах студентов и их преподавателей, в остальном вуз мало чем отличается от обычной организации по производству услуг.