Читать книгу Стартап. Общие принципы построения бизнеса - Владимир Викторович Мишустин - Страница 9

Однажды я проводил собеседование на вакансию менеджера. Я его выбрал по резюме. Он хорошо говорил о своем прежнем опыте, и мне он нравился. Правда, сетовал на недостатки и сокрушался по поводу зарплаты. Ему хотелось роста, а его не было. В конце он заявил, что планирует зарабатывать в пять раз больше, чем на прежней работе. Это хороший знак. Если менеджер хочет зарабатывать больше, значит будет хорошо работать. Я спросил, за счет чего он планирует выйти на такой уровень? На это он разозлился. Обиделся на то, что я ему «не верю». Почему то, воспринял мой вопрос, как знак недоверия к нему. Я же реально интересовался за счет чего он планирует рост? Для роста есть всего два пути: Это либо рост качества, либо рост количества. Как это выглядит в жизни? Человек может занять выше должность, либо стать более крутым продажником, либо просто больше работать делая то же самое. Это и будет предпосылка для увеличения дохода. Поэтому я спросил, за счет чего он хочет вырасти? Оказалось, он хотел в пять раз больше, делаю ту же работу, с тем же качеством, в той же должности. А это уже проблема. У менеджера какая мотивация? Чаще всего, оклад плюс процент от оборота продаж. Оклад как правило не большой. Основные деньги менеджер зарабатывает на процентах. Проценты платятся от оборота продаж. Соответственно, чем больше оборот, тем больше зарплата. Поэтому руководитель заинтересован в том. Чтобы менеджер хотел больше заработать. Он больше заработает, если увеличит оборот в компании. А для этого должны обязательно быть предпосылки! Он должен делать что-то такое, чего не делал ранее. Потому что, делая то же, что и раньше, получишь то же, что и раньше.

Боевой настрой, это отлично. Я вообще считаю, что вера в себя, это база для достижения успеха. Вера даст силы и волю к действиям. Но добиться большего, можно только за счет роста. Приобретения новых качеств. Которые выделят тебя на фоне конкурентов. И сделают более привлекательным. И это преимущество должно быть конкретным. Поэтому, на собеседовании я попросил конкретизировать это преимущество. Или хотя бы план. Кандидат, может хотеть роста, но не знать что ему делать. В этом случае ему можно подсказать и научить. Тогда сотрудник и руководитель будут работать в унисон.

На одном энтузиазме далеко не уедешь. Потому что покупатели люди практичные. Они будут искать где им лучше. Хотя и среди покупателей есть люди, которые решают под влиянием эмоций. Но таких не много. Постоянного сотрудничества с ними не построишь. Тут желательно привлечь покупателей основательных. Которое выбрали вас в результате осознанного выбора. В этом случае сотрудничество будет долгим и плодотворным.

Что такое конкурентные преимущества?

Конкурентные преимущества – это отличия вашего товара от товара ваших конкурентов. Которые делают ваше предложение более предпочтительным. И склоняют выбор покупателя в вашу сторону. Из двух, рядом расположенных магазинов, с одинаковыми ценами и ассортиментом, люди пойдут в тот который ближе.

Есть всего два фактора, на которых держится бизнес. Это цена и качество. Эти два параметра имеют между собой прямую связь. Чем дороже цена, тем выше должно быть качество. Чем ниже качество, тем дешевле должна быть цена.

Ставку можно сделать только на одно из них. Вы можете выбрать любое, но только одно. Невозможно продавать дешево, дорогие вещи. Равно ка невозможно дорого продавать дешевые. У товаров высокого качества, себестоимость выше. Трудоустраивать больше. Они дороже обходятся в производстве. Поэтому продавать их дешево невозможно.

Допустим приехали вы в другой город, по работе. Засеяляетесь в хорошую гостиницу. Внизу вас встречает носильщик багажа. Это человек, который имеет очень узкие обязанности. Он занимается тем, что берет ваш чемодан внизу и отвозит его в ваш номер. Стоимость номера в этой гостинице будет дороже, чем в гостинице без носильщика. Почему? Этому человеку надо платить зарплату. А значит ее тоже надо учесть в стоимости номеров.

Однако, какой бы путь вы не выбрали, вы должны отличаться от конкурентов.

Иметь уникальные свойства, которых нет у конкурентов. В этой книге я расскажу, как создать уникальный продукт. И дам конкретную методику как это сделать.

Теперь немного о конкуренции. Производство концептуально нового товара или услуги, это крайняя редкость. В основном, все новое, это модификация старых товаров или услуг. Которые получили новые качества. Поэтому, совсем избавиться от конкуренции не возможно.

Большая часть компаний работают в условиях высокой конкуренции. Они продают одни и те же товары. В десяти магазинах, лежит один и тот же товар. Одного производителя. И каждый продавец, борется за то, чтобы купили у него. Для этого, он старается преодолеть конкурента. Стать быстрее, дешевле, доступнее.

Описывая взаимодействия на рынке, его часто сравнивают с океаном. И правда,

есть сходство. На нем, как и в океане плавают рыбы разных размеров. Живут на разных глубинах. Занимают свои территории. Плотность рыбы, на одной территории, может быть разной. От «густонаселенности», будет зависеть количество пиши, которое будет доставаться каждой. И легкость, с которой эту пищу можно добыть. Нужно ли бороться за пищу? Или ее всем хватит?

Далее мы будем говорить о двух типах океанов. Там где плотность игроков высокая, это алый океан. Там где плотность низкая, голубой океан.

Почему алый? Это метафорическое название. Потому что, конкуренты в борьбе за рынок, борются друг с другом. Режут глотки, заливая свой океан кровью. От этой крови, он становится алым. Это рынок с высокой конкуренцией.

Противоположность ему – голубой океан. В котором нет конкуренции. В нем плаваете только вы и ваши конкуренты.

В бизнесе товары всегда комбинируются. Часть будет из алого океана. Это будут товары, которые есть у всех. И часть будет из алого океана. Товары, которых у других нет. Товары с высокой конкуренцией приносят меньше доход, но продавать их легко. Потому что их уже знают. Главное предлагать их по конкурентным ценам.

Уникальные товары, могут нуждаться в продвижении. И продать их может быть труднее по началу. Потому что их никто не знает. Однако и прибыль, они приносят больше.

Компании, которые продают все то же что и другие, также пытаются отделиться от конкурентов. Создать свой голубой океан. Чтобы стать более привлекательными. Для этого они создают уникальные условия, для покупателей.

Об этом хорошо говорит история магазина Walmart. История, которого началась в 1962 году. Магазин занимался продажей бытовой техники. Все как у всех. Одни и те же, модели телевизоров, микроволновых печек, утюгов. Пока их магазин был как все, продавать было сложно. Потому что конкуренция была сильной. Сейчас я опишу, как выглядел обычный магазин бытовой техники.

Классический магазин состоял из красивых витрин, на которых в отделах располагались товары. В каждом отделе был консультант, который помогал с выбором. Собственно все магазины были такими. Пока Walmart не внесли радикальные изменения в свою работу. Что они сделали? Сильно расширили площадь и ассортимент, убрали продавцов консультантов, снизили количество обслуживающего персонала. Покупатель сам брал товар и вез на кассу. Это позволило сильно снизить цены. За счет чего количество покупателей у них резко выросло.

Они сделали упор на цену, предложив самые низкие. Но при этом сильно снизили качество обслуживания. Оказалось, что это абсолютно приемлемо. И люди с удовольствием экономили. В этой новой нише, конкурентов у низ не было.

Однако, пройдет время, и конкуренты у них появится. Потому что захотят скопировать успешный стиль ведения бизнеса. И вполне может быть потеснят их на рынке. Любое производство, однажды созданное не может быть фундаментальным на все времена. Рано или поздно, появится кто-то, который предложит более интересный вариант. Вся суть бизнеса. В том чтобы успевать меняться. И быть всегда чуть-чуть впереди. Невозможно создать фундаментальный бизнес на все времена.

Скорее всего, вы слышали за марку мотоциклов харлей девидсон. Они долго были первыми на рынке мотоциклов США. Пока не появились более легкие японские мотоциклы. Которые были легче. Более надежны и стоили дешевле. Японцы сразу забрали львиную долю рынка. Потому что, предложили новые условия. Однако у Харлея, остались приверженцы. Которые не хотели менять эту марку. Харлей, был олицетворением свободы, патриотизма. Пока не появился другой конкурент. Он сделал такие же мотоциклы. Но на 30% дешевле. И у Харлея забрали еще часть рынка. Голос кошелька, всегда звучит громче, чем голос патриотизма.

Покупатель купит там, где выгодно.

Что дает знание своих преимуществ? Вам это поможет понять, на какую долю рынка вы можете рассчитывать.

В 60—70х годах Российский автопром, был монополистом. Занимал 100 процентов рынка. Потому что других производителей не было. Рассчитать оборот продаж было легко. Достаточно знать, сколько людей могут позволить себе машину, и какую. Примерный оборот продаж был готов.

В условиях монополии конкурентов нет. Это всегда, вызовет соблазн удешевить производство. Чтобы увеличить прибыль. За счет снижения качества. А что? Все равно альтернативы нет. Поэтому в государственных магазинах процветало хамство и плохое обслуживание. Потом стали появляться иностранные автомобили. Лучшего качества. Но и стоили дороже. Мерседесы, БМВ, ауди и прочие марки отщипнули от российского автопрома. Люди с высоким доходом стали покупать дорогие машины. Потом появились автомобили среднего класса. Они забрали к себе средний ценовой сегмент покупателей. Эти автомобили стоили дороже чем российские, но не значительно. Они были более надежны и комфортабельны. Доля рынка Российского автопрома еще более снизилась. Российские автомобили были дешевыми, и продавцы рассчитывали на продажу тем людям, для которых главным аргументом была цена.