Читать книгу Digital Book. Книга первая - Вячеслав Благирев - Страница 5

Мне часто задают этот вопрос, как понять, надо ли тратить время и силы на трансформацию или не надо. Допустим у вас есть компания, все работает, у вас есть деньги, но вы видите что все занимаются “цифровизацией”. Надо ли вам ею заниматься, чтобы не попасть под стадное чувство. Как понять? Или наоборот. вам поставили задачу посчитать и оценить эффект от цифровизации, как это сделать? Для ответа на эти вопросы, я тут нарисовал интересную картинку, чтобы на пальцах все объяснить:

По оси Y у вас, выручка на клиента, а по оси X количество клиентов. Этот график я впервые нарисовал 9 лет назад, когда занимался управленческой отчетностью в Альфа банке и был поражен, что большую часть прибыли компании сформировала небольшая часть клиентов. Потому в каждой компании я перепроверял этот график, в итоге соотношения часто было 50–60–70 % выручки приходилось на 2–5–10 % всех клиентов. Остальные клиенты приносили очень немного компании, и в основном проедали прибыль. Такие клиенты называются “хвостом”. С ними довольно непросто было раньше работать. Большинство компаний фокусируется только на работе с “Головой”, потому что она приносит больше прибыли компании. Для этого они нанимаю специальных аккаунт менеджеров, увеличивают отделы продажи, которые сопровождают эти сделки. Например, компании Oracle, SAP, IBM не продают практически свои продукты небольшим клиентам. Почему? ровно по этой причине. Просто нет такого количества людей, чтобы работать с миллионом небольших клиентов, которым еще и не под силу купить дорогой продукт. Эта классическая экономическая модель работы компании и развития бизнеса. Ее очень хорошо изложил основатель компании BCG – Boston Consulting Group, Брюс Дулин Хендерсон. В 1970 году он создал интересную матрицу (основатель компании BCG – Boston Consulting Group), которую назвал Growth—share matrix (Матрица роста и доли рынка), которая стала потом кратко называться BCG матрицей. Этой матрицей пользуются уже 50 лет, для того чтобы принимать различные управленческие инвестиционные решения. Суть ее заключается в том, что лучше заниматься прибыльными большими проектами и компаниями, чем работать с небольшими компаниями, которые называются “Собаки” от ассоциации, что собак надо всегда кормить.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Простым языком такая матрица используется для понимания в какую сторону развивается компания и насколько перспективно ее развитие. По оси X у вас Market Share (то есть доля на рынке), а по оси Y Market Growth (Рост рынка). Отсюда появляются 4 зоны по которым распределяют виды компаний и оценку качества генерации денежного потока (cash flow) этими компаниями и вообще перспективами.

Как читать эту матрицу:

1. Собаки (иногда их называют «Мертвый груз») – очень низкий темп роста, низкая доля рынка, продукт низкого уровня рентабельности. От «Собак» нужно избавляться

2. Вопросы («Трудные дети» или «Темные лошадки») – это те компании, которые не перешли от состояния собак до состояния «Коров». У них низкая доля рынка, но высокий рост

3. Коровы (или «Дойный коровы») – У них высокая доля на рынке, но низкий объем продаж. Они не требуют инвестиций и обеспечивают высокий доход.

4. Звезды – Приносят очень большой или сверхдоход.

Это пример классической экономической модели, того, как развивался бизнес в мире последние 150 лет. Мне он не нравится, потому что все – таки оторван от реальности по следующим причинам:

1. Рынок не может расти бесконечно, а значит звезды не могут быть последним звеном. На мой взгляд последнее звено, это коровы, потому что при выходе продукта по жизненному циклу на плато, коровы будут важнее всего и здесь они меняются местами со звездами

2. Часто в сегментации гораздо больше сегментов, в том числе и ошибочных клиентов, которые как – то куда-то попали и показывают аномальную выручку

3. Эта матрица сложно бьется с концепцией жизненного цикла продукта, ранними последователями и другими аудиториями.

Поэтому я решил немного ее трансформировать эту матрицу в другую картинку, которая покажет специфику этой классической экономической модели. В основе моей модели лежит мой опыт работы с данными в разных организациях и то как обычно распределяется концентрация прибыли по клиентам. Обычно это несколько ключевых клиентов дают 70 % прибыли, если у вас B2B бизнес. В розничном бизнесе, это выглядит немного по – другому, но тоже похоже. Там тоже есть всякие сегменты типа affluent и тд, которые дают вам больше прибыли.

Если вы разложите все своих клиентов по этим категориям, то можно будет сказать с кем вы любите работать, а с кем нет и на что уходят ресурсы:

1. Собаки (Dogs) – Они не приносят прибыли, потому что выручка от них сравнительно мала, а расходы на их сопровождение большие. С ними нужно что-то делать, или повышать их ценность или избавляться от них. По сути Собаки, это Хвост на первом графике.

2. Проблемные дети (Problem Child) – это клиенты, которые почему-то перестали или не стали приносить средний доход для своего сегмента. С ними надо работать, проводить исследования и интервью, собирать обратную связь, что не-таки и тд. Если вы этого делать не будете, то эти дети станут собаками, и будут кошмарить ваш бизнес.

3. Звезды (Star) – Идеальные клиенты, на них средний доход. средние расходы. То есть это такое “золотое сечение”. Их много, если уйдет один, то ничего плохого не случится, с помощью таких клиентов очень удобно и легко масштабировать бизнес. Хочется всегда больше таких клиентов в портфеле

4. Дойные коровы (Cash Cows) – сливки клиентов с точки зрения дохода. С одной стороны это круто, с другой большой риск того, что, если они уйдут у вас сильно просядет выручка и прибыль. Поэтому их лучше много не держать, но на них обычно приходится 50–70 % прибыли.

5. Волшебные коровы (Charmed Cows) – их я так назвал, потому что они полная противоположность “проблемных детей” и они тоже такие же непонятные и с ними нужно работать. Обычно это аномально высокий доход, часто такие клиент связаны с какими-то транзитными. серыми схемами или аффилированы с акционерами. Кстати, этот сегмент хороший индикатор, того, что в вашей сегментации что-то не так. Например, вы ошиблись с распределением между сегментами.

Если спросить обычного предпринимателя, то кого бы он хотел выбрать себе в портфель клиентов? конечно он ответит, что интересны 3 последних сегмента – Звезды и коровы. Но на таких клиентов нужны люди и сопровождение. С другой стороны, с точки зрения математики на первом графике, площадь Хвоста (с собаками), больше чем площадь Головы. В этом и заключается ответ на вопрос нужно ли или нет Вам заниматься цифровизацией. Вы сможете заработать гораздо больше денег, при меньшей стоимости процессов:). То есть Digital помогает вам тратить меньше на собак и больше получать с них дохода и проблемных детей быстрее доводить до коров. Надо понимать, что Digital инструменты и цифровизация не сильно помогут вам наладить контакт работы с коровами, звездами, потому что они у вас и так работают. Если привести пример, представим, что вы торгуете luxury товарами, конечно цифровизация поможет вам, но она не даст вашим клиентам супер wow эффект благодаря, которому вас выберут. Потому что вас уже выбирают и выбирают за другое. Но цифровые инструменты помогут удержать вам клиента, от того, чтобы он от вас не сбежал. Если у вашего бизнеса есть Хвост клиентов, которые приносят мало выручки и которые проедают много денег, то вы можете с ними работать, за счет цифровых инструментов и подходов. Самый простой пример – это создать платформу и предложить Хвосту какой-то соответствующий продукт, не требующий участия человека с вашей стороны. Это позволит вам:

1. Заработать новой выручки (пример сервисы такси, клининга и т. д.)

2. Диверсифицировать (т. е. разбить и обезопасить) текущую структуру выручки, чтобы вы не зависели от 1–2 клиентов и ваш бизнес был устойчивым и бессмертным:)