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1 Herausforderung Personalgewinnung

Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte im Bereich der ambulanten, teilstationären und stationären Pflege ist die Beantwortung der Frage, wie ausreichend Fachpersonal für die Einrichtungen und Dienste gesichert werden kann. Hinlänglich bekannt ist die sich abzeichnende demografische Entwicklung: Einerseits steigt der Anteil älterer und besonders auch hochaltriger Menschen mit einem höheren Bedarf an spezialisierten pflegerischen, sozialen und hauswirtschaftlichen Dienstleistungen stark an, andererseits nimmt die Zahl jüngerer und erwerbsfähiger Personen ab (vgl. z. B. Müller, 2014). Der Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials bei einem gleichzeitig erhöhten Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften verlangt von den Führungsverantwortlichen neue, innovative Ideen und demografiefeste Konzepte für die Personalgewinnung.

Die aktuelle Situation in den Einrichtungen und Diensten wird von zahlreichen Faktoren beeinflusst: (gesundheitlich) stark belastete Mitarbeiter, der hohe Anteil älterer Pflegefachkräfte, herausfordernde Arbeitssituationen (z. B. Begleitung von Menschen mit einer schweren Demenz, palliativ zu versorgende Bewohner), Zeit- und Kostendruck, Personalengpässe, steigende Kundenerwartungen – um nur einige zu nennen (vgl. Behr, 2012, S. 297). Durch den Mangel vor allem an qualifizierten Arbeitskräften nehmen außerdem die Vakanzzeiten bei den offenen Stellen zu. Blickt man in die einschlägigen Veröffentlichungen zu dieser Thematik, so wird man feststellen, dass die Vakanz von Fachkraftstellen in der Gesundheits- und Krankenpflege heute im Durchschnitt 112 und in der Altenpflege 130 Tage beträgt (BA, 2013, S. 6).

Diese Durchschnittswerte verzerren jedoch häufig die reale Situation, da etwa in Ballungsräumen wie dem Rhein-Main-Gebiet oder in Großstädten der Personalbedarf wegen der starken Konkurrenz durch eine große Zahl von Mitbewerbern deutlich schwerer zu decken ist. Und fokussiert man die Personalsituation auf den Leitungsbereich – Pflegedienstleitungen (PDL) und Leitungskräfte auf der mittleren Führungsebene (z. B. Wohnbereichsleitungen) –, so ist die Angebotssituation bei fachlich und menschlich geeigneten Bewerbern nur noch als trostlos zu bezeichnen.

Immer wieder werden in der fachwissenschaftlichen Diskussion (vgl. Bettig et al., 2012) für diesen Zustand u. a. folgende Determinanten als Ursachen genannt:

	das schlechte Image der Pflegebranche (vgl. hierzu auch eine Untersuchung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young von 2011, S. 17),
	die fehlende gesellschaftliche Anerkennung des Pflegeberufes,
	die schlechte Bezahlung,
	familienfeindliche Rahmenbedingungen (Schichtarbeit, Sonn- und Feiertagsdienste),
	physisch und psychisch belastende Arbeitsbedingungen.

Selbstredend gibt es bei diesen beispielhaft genannten Faktoren einen dringenden Handlungsbedarf. Dabei sind gesamtgesellschaftliche Lösungen wie beispielsweise angemessene Löhne, eine ausreichende Personalausstattung und die angemessene Refinanzierung der Dienste und Einrichtungen anzustreben, und hier sind auch die Führungskräfte als politisch Handelnde gefordert.

Zu beachten ist aber auch, dass wir es mit einem Wertewandel und einem Paradigmenwechsel auf dem Arbeitsmarkt Pflege zu tun haben, der sich von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt. Arbeitgeber und Arbeitnehmer gehen Partnerschaften ein, die häufig nur eine Zusammenarbeit auf Zeit sind. Hünninghausen bezeichnet solche Arbeitsverhältnisse als „Lebensabschnittsjobs“ (Hünninghausen, 2002, S. 13). Arbeitnehmer wechseln heutzutage ihren Arbeitgeber häufiger als früher, daher werden Berufskarrieren, die von der Ausbildung bis zur Verrentung in einer Einrichtung durchlaufen werden, immer seltener. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass sich 30 % der Fachkräfte aktiv um eine neue Position kümmern, während 50 % passiv auf Jobsuche sind (vgl. ebenda). Für die Mitarbeiter gewinnen außerdem (neben einer adäquaten Vergütung) die beruflichen Rahmenbedingungen, wie Vereinbarkeit von Familie, Beruf und häuslicher Pflege, Selbstverwirklichung, die Balance zwischen beruflicher Anforderung und persönlichem Lebensentwurf, eine zunehmende Bedeutung (vgl. Dincher, 2007, S. 2). Diese Veränderungen sind Teil eines Wertewandels in unserer Gesellschaft, die von den Arbeitgebern als Einflussgrößen beachtet werden müssen. Auch neue Entwicklungen in unserem Bildungssystem wie die Akademisierung der Gesundheits- und Pflegeberufe und die möglicherweise generalisierte Pflegeausbildung, die neue Karriere- und Aufstiegschancen für Absolventen bedingen, müssen in ihren Auswirkungen unbedingt bei der strategischen Personalrekrutierung berücksichtigt werden.

Einen Lösungsweg, Fachpersonal zu rekrutieren, sehen bundesweit operierende Pflegeunternehmen in der Anwerbung hauptsächlich von Arbeitnehmerinnen aus südeuropäischen (Spanien, Portugal), osteuropäischen (Polen, Ungarn) sowie asiatischen Ländern (insbesondere China). Kurzfristig mag der Fachpersonalmangel durch solche Maßnahmen für einzelne Einrichtungen zu beheben sein, ob sich diese Strategie allerdings langfristig für den deutschen Pflegemarkt als wirksam erweisen kann, steht noch dahin. Nicht vergessen werden dürfen im Übrigen die Folgen für die angeworbenen Arbeitnehmerinnen (Trennung von der Familie, Leben in einer fremden Kultur) und die Versorgungssysteme in deren Heimatländern (fehlendes Fachpersonal für die Deckung des eigenen Versorgungsbedarfs, fehlende Beitrags- und Steuerzahler). Andererseits könnten Einrichtungen im Sinne des Diversity Managements von den Erfahrungen ihrer ausländischen Kolleginnen in vielfacher Hinsicht profitieren, wie z. B. durch das Erleben kultureller Vielfalt oder die Ansprache neuer Zielgruppen als Kunden für die eigenen Dienstleistungen. Es wird deutlich, dass sich Führungsverantwortliche bei der Anwerbung von ausländischen Pflegefachkräften immer in einem Spannungsfeld zwischen verschiedenen Interessen bewegen, die sorgfältig abgewogen werden müssen.

Welche anderen Wege aber gibt es für Pflege- und soziale Dienstleistungsunternehmen, ihre Position am Arbeitsmarkt zu optimieren? Wie wird ein Unternehmen zu einer „Magnet-Einrichtung“ (vgl. Friesacher, 2013), die das Personal förmlich anzieht? Welche Karriere- und Aufstiegschancen bietet das Unternehmen? Wie sicher werden die Arbeitsplätze sein (ein sicheres, unbefristetes Beschäftigungsverhältnis ist für viele Arbeitnehmer ein wichtiges Grundbedürfnis)? Wer differenzierte Antworten auf diese Fragen geben kann, hat bereits einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Mitbewerbern. Nach Hasselhorn et al. (2005, S. 144) unterscheiden Pflegekräfte bei den Einrichtungen und Diensten „attraktive“ und „unattraktive“, wobei insbesondere das Image eines Unternehmens in der Öffentlichkeit eine wesentliche Rolle spielt. Zu einem positiven Image beitragen kann die Entwicklung einer organisationsspezifischen Arbeitgebermarke (vgl. Haag et al., 2009), die auf einer gemeinsam entwickelten Unternehmensvision gründet, deren Operationalisierung sich in Führungsrichtlinien und daraus abgeleiteten Strategien niederschlägt. Wichtig sind in diesem Zusammenhang die Werte, Stärken und Alleinstellungsmerkmale eines Unternehmens – im Managementbereich wird auch vom USP (engl. unique selling proposition oder unique selling point) gesprochen –, die transparent dargestellt werden müssen. Werden die postulierten Werte und Führungsgrundsätze im Berufsalltag von den Mitarbeitern positiv erlebt, trägt dies bei den Beschäftigten zu einer stärkeren Personalbindung bei. Potenzielle Bewerber wiederum haben die Möglichkeit, ihre persönlichen Werte mit den Werten des ins Auge gefassten Unternehmens abzugleichen; bei einer Übereinstimmung ist die Chance für eine Bewerbung eher wahrscheinlich. Nur wenn Anspruch und Wirklichkeit kongruent sind, werden aus potenziellen Bewerbern langfristig zufriedene Mitarbeiter. Dadurch lassen sich auch hohe Fluktuationsraten während der Probezeit vermeiden, denn die Mehrzahl der neuen Mitarbeiter entscheidet bereits in den ersten Tagen, ob sie bleiben oder kündigen werden (vgl. Schlüter/Klemm, 2000).

Handlungsbedarf im Sinne einer demografieorientierten Personalpolitik sehen Freiling und Gottwald in den folgenden fünf Handlungsfeldern: Kompetenz und Entwicklung, Personalgewinnung und -bindung, Führung und Unternehmenskultur, Arbeitsorganisation und -gestaltung sowie Gesundheitsförderung (vgl. Freiling/Gottwald, 2012, S. 264 ff.; s. auch Bertelsmann Stiftung/BDA, 2008 und BGW, 2014 a-c). Mit attraktiven Arbeitsbedingungen kann also einerseits die Bindung des Personals an ein Unternehmen erhöht, das Engagement und die Zufriedenheit des Personals gesteigert und Fehlzeiten sowie hohe Fluktuationsraten und deren Kosten verringert werden.

Andererseits vergrößert sich das Ansehen einer Einrichtung oder eines Pflegedienstes auch außerhalb des Unternehmens, wodurch wiederum vermehrt potenzielle Bewerber angezogen werden. Mit einem positiven Personalimage, verbunden mit eindeutigen Bewerberanforderungen, kann also sowohl die Quantität als auch die Qualität von Bewerbungen erhöht werden. Den daraus erwachsenden Wettbewerbsvorteil gilt es strategisch zu nutzen. Hierbei kann in der Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente des internen und externen Personalmarketings zur Anwendung kommen.

Personalmarketing

Zum Thema Personalmarketing¹ soll im Rahmen dieses Buches nur ein Überblick gegeben werden, da der Schwerpunkt auf den Bereich Social Media und insbesondere Facebook gelegt wird. Personalmarketing ist Teil eines umfassenden Personalmanagements in den Einrichtungen und Diensten, das „sich an dem Unternehmenserfolg orientiert und alle personenbezogenen Aktivitäten des Unternehmens unter der Perspektive der Kundenorientierung (hier: Mitarbeiter; Anm. d. Verf.) betrachtet“ (DGFP, 2006, S. 27). Führt man die verschiedenen Definitionen, die zum Begriff Personalmarketing vorliegen, im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtungsweise zusammen, können nach Lindner folgende vier Kerngedanken identifiziert werden, an denen sich das Verständnis von Personalmarketing orientiert (Lindner, 2012, S. 22):

1.	„Personalmarketing ist eine strategische Denkhaltung im Bereich des Personalmanagements, deren operative Umsetzung auf der Wahrnehmung aktueller wie potenzieller Mitarbeiter als Kunden mit dynamischen beruflichen Bedürfnissen beruht.
2.	Personalmarketing ist ein Prozess, welchen es systematisch zu planen, umzusetzen und kontinuierlich zu evaluieren gilt.
3.	Personalmarketing zielt sowohl auf die Gewinnung und Integration neuer (externer) Mitarbeiter als auch auf die Bindung und Motivation bereits im Unternehmen beschäftigter (interner) Mitarbeiter mittels dauerhafter Befriedigung der o. g. Bedürfnisse.
4.	Personalmarketing bietet Unternehmen die Möglichkeit, sich durch bedürfnisorientierte Arbeitsplatzgestaltung als innovativer und attraktiver Arbeitgeber im jeweiligen Marktsegment zu positionieren.“

Im Sinne ihrer Nachhaltigkeit müssen alle Aktivitäten des Personalmarketings systemisch gedacht und umgesetzt werden. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung schlägt folgende Vorgehensweise vor: Ausgehend von einer umfassenden Unternehmens-, Zielgruppen- und Umweltanalyse mit der jeweiligen Ableitung von Attraktivitätsfaktoren des Unternehmens (Schritt 1) werden die Ziele und die Strategie des Personalmarketings definiert und in einem auf die wesentlichen Zielgruppen, das Leistungsangebot des Personalmarketings und die eingesetzten Ressourcen abgestimmten Kommunikationskonzept zusammengefasst (Schritt 2). Für die operative Umsetzung werden zielgruppenspezifische Instrumente festgelegt (Schritt 3). Abschließend muss für den Gesamtprozess noch ein Evaluationskonzept erarbeitet werden (Erfolgskontrolle, Schritt 4; vgl. DGFP, 2006, S. 34 ff.).

Um die richtigen Ziele, Strategien und Instrumente des Personalmarketings auswählen zu können, bedarf es einer genauen Personalbedarfsanalyse² des aktuellen und des zukünftigen Personalbedarfs aller Unternehmensbereiche (Leitung, Pflege, Hauswirtschaft, Küche, Verwaltung, Sozialdienst, Facilitybereich) sowohl in qualitativer als auch quantitativer Hinsicht. Für die Umsetzung des Personalmarketings in den Einrichtungen und Diensten bieten sich Führungsverantwortlichen zwei Ansatzpunkte, zum einen das interne und zum anderen das externe Personalmarketing.

Internes Personalmarketing

Zielgruppe des internen Personalmarketings sind die bereits vorhandenen Mitarbeiter. Das Ziel von Maßnahmen in diesem Bereich ist häufig, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu fördern und Engagement und Eigenmotivation zu steigern, um die Identifikation mit dem Betrieb zu erhöhen. Ein positives Betriebsklima, das auch zur Senkung von Krankheits- und Fluktuationsraten entscheidend beitragen kann, lässt sich u. a. mit folgenden Maßnahmen erreichen:

	Personalentwicklungsmaßnahmen (Beratungs- und Entwicklungsgespräche, Aufstiegs- und Karriereplanung etc.),
	Mitarbeitereinsatz nach individuellen Fähigkeiten,
	Arbeitsorganisationsgestaltung,
	Arbeitszeitmodelle, die die Vereinbarkeit von Familie, Beruf und häuslicher Pflege zulassen,
	werteorientiertes Führungsverhalten und Konfliktkompetenz (mediatives Führungshandeln),
	Kommunikations- und Partizipationsmöglichkeiten,
	Entlohnung und monetäre und nicht monetäre Anreizsysteme,
	Gesundheitsförderung einschließlich Maßnahmen zur Arbeitsplatzgestaltung.

Getragen werden müssen alle internen Personalmarketingmaßnahmen von einer werteorientierten Unternehmenskultur. Daran lässt sich auch die Qualität des Managements in Alten- und Pflegeeinrichtungen sowie ambulanten Diensten ablesen. Führungskräfte leben vorbildhaft die Werte ihres Unternehmens! Neben diesen wichtigen Aufgaben des internen Personalmarketings müssen gleichberechtigt auch die Instrumente des externen Personalmarketings eine adäquate und zukunftsorientierte Ausrichtung in der Praxis der Personalgewinnung erfahren.

Externes Personalmarketing

Alle Maßnahmen des externen Personalmarketings zielen auf die Gewinnung (Rekrutierung) neuer Mitarbeiter ab (vgl. z. B. Dincher, 2007, S. 2). Hauptziel ist zu bestimmen, „wo und wie geeignete Bewerber für den Arbeitskräftebedarf der Unternehmung gewonnen werden können und wie das Bewerberpotenzial verbessert werden kann“ (ebenda). Vom Ablauf her können die durchzuführenden Maßnahmen der Personalrekrutierung im Sinne eines Phasenmodells als eine Abfolge von aufeinander aufbauenden Schritten beschrieben werden (verwiesen sei hier auf Dincher, 2007, S. 10 ff.; s. auch Abb. 1.1).

Abb. 1.1: Phasen der Personalrekrutierung nach: Dincher, 2007, S. 11

Für Dincher gehören insbesondere die ersten drei Phasen zu den Kernaktivitäten der Personalrekrutierung. Sie beginnen mit der Erstellung eines Anforderungsprofils der zu besetzenden Stelle (Phase 1). Die Grundlage dafür bildet eine Anforderungsanalyse der vorhandenen Stelle. Hierzu eignen sich u. a. vorhandene Stellen- und Tätigkeitsbeschreibungen, konkrete Anforderungen des Aufgabengebietes (z. B. Fachkenntnisse in Palliative Care) sowie notwendige Kompetenzen (z. B. Kommunikations-, Sozial- und Methodenkompetenz). Als nächster Schritt folgt die Arbeitsmarktanalyse und -beobachtung (Phase 2), deren Aufgabe darin besteht, den Markt an geeigneten Bewerbern näher zu bestimmen und abzugrenzen. Werden Fachkräfte aus verwandten Berufen mit ins Blickfeld genommen, kann das Bewerberpotenzial erweitert werden. Ist der Beschaffungsmarkt festgelegt, kann über die Frage entschieden werden, über welche Beschaffungswege der Zugang zu dem in Betracht gezogenen Bewerberpotenzial erfolgen soll. Damit ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Personalwerbung erfüllt (Phase 3).

Auch wenn bei Dincher die externe Personalbeschaffung als ein linearer Prozess beschrieben wird, so sind Abweichungen von diesem Ideal im Alltag durchaus möglich und auch sinnvoll. So kann es erforderlich sein, einen Schritt zurückzugehen, etwa wenn zu wenig oder nicht den Anforderungen genügende Bewerbungen eingegangen sind. In einem solchen Fall können neue Maßnahmen überlegt werden; so könnten weitere Beschaffungswege genutzt oder aber das Anforderungsprofil modifiziert werden (vgl. Dincher, 2007, S. 11 f.).

Dienstleistungsunternehmen aus dem Gesundheits- und Pflegebereich stehen zahlreiche Wege zur externen Personalbeschaffung offen – von traditionellen Formen wie Stellenanzeigen in Tages- und Fachzeitschriften bis zum E-Recruiting. Beim externen Personalmarketing ist es von herausragender Bedeutung, dass sich die Einrichtungen und Dienste in der Öffentlichkeit bzw. Fachöffentlichkeit einen Namen machen. Ein guter Ruf als Arbeitgeber (z. B. durch die vorhandenen Mitarbeiter) sollte auf vielfältige Weise kommuniziert werden, um dauerhaft ein aktives Interesse an dem Unternehmen als Arbeitgeber zu erzeugen. Dadurch können schnell und einfach geeignete Mitarbeiter gewonnen werden (vgl. DGFP, 2006, S. 30). So kann durch den gezielten Einsatz von Personalmarketinginstrumenten (z. B. Beteiligung an fachpolitischen Diskussionen) dafür gesorgt werden, dass der Dienst oder die Einrichtung von den relevanten Personengruppen besser wahrgenommen und das Image des Unternehmens konturiert wird. Kontakte zu Ausbildungsstätten und Hochschulen können perspektivisch zur Absicherung des externen Akquisitionspotenzials und zur Förderung von Initiativbewerbungen führen. Als Folge lassen sich Kosten für die Personalwerbung und die Vakanz von Stellen minimieren. Bei den externen Personalbeschaffungswegen spielen neben einem eingängigen Corporate Design (Logo etc.) vor allem die persönliche Kommunikation, die Präsenz in der Community und das gesellschaftliche Engagement als Arbeitgeber eine wichtige Rolle. Zur Veranschaulichung seien einige Beispiele genannt.

Kontakt zu Ausbildungsstätten Durch das persönliche Einbringen als Dozent (und seiner Fachexpertise) in den Unterricht kann der direkte Kontakt zu den Auszubildenden sowie hauptamtlichen Lehrkräften kontinuierlich vertieft werden. Die Einrichtung und das Arbeiten in ihr werden transparenter, wodurch die Neugier geweckt werden kann, die fachpraktischen Ausbildungsinhalte dort zu absolvieren.

Kooperation mit Hochschulen Da die Rekrutierung von Führungskräften bereits im mittleren Führungssegment in allen Dienstleistungsbereichen immer schwieriger wird, ist die Zusammenarbeit mit Hochschulen mit Studienschwerpunkten in Pflege- und Gesundheitsmanagement, sozialer und pädagogischer Arbeit, Ökotrophologie, Betriebswirtschaft sowie Facility-Management, um nur einige zu nennen, von herausragender Bedeutung. Die Kooperation mit Hochschulen stellt einerseits für die Unternehmen eine Chance dar, im Rahmen von fachpraktischen Semestern wissenschaftlich aktuelle Fragen aus der eigenen Praxis untersuchen zu lassen, um anwendungsorientierte Lösungen aufgezeigt zu bekommen. Studierende wiederum erhalten Einblick in den institutionellen und organisatorischen Rahmen von Pflegeunternehmen und damit erste Praxiserfahrungen im zukünftigen Arbeitsfeld. Im Übrigen nehmen auch Hochschulen das Angebot des Einbringens von Expertise aus der Praxis in die Lehre gerne an. Weiterhin vermitteln engagierte Hochschullehrer auch gute Absolventen an kooperierende Dienste und Einrichtungen.

Preise und Stipendien Das Ausloben von Preisen für hervorragende Leistungen von Auszubildenden oder die Prämierung innovativer Bachelor- und Masterarbeiten, die in Kooperation mit Praxisunternehmen erstellt wurden, eröffnet den Einrichtungen und Diensten einen direkten Zugang zur Community und zur Fach- wie der regionalen Öffentlichkeit und steigert überdies ihr Personalimage. Gleiches gilt für die Bereitstellung von Stipendien (Deutschlandstipendium).

Zusammenarbeit mit Berufsverbänden Die aktive Zusammenarbeit mit berufsständischen Organisationen eröffnet im Rahmen von Netzwerkarbeit den Kontakt zu potenziellen Bewerbern. Beispielhaft sei hier der Deutsche Verband der Leitungskräfte von Alten- und Behinderteneinrichtungen (DVLAB) genannt, der in den verschiedenen Bundesländern und auf Bundesebene organisiert ist und trägerübergreifend Führungs- und Nachwuchskräften ein Forum für den fachpolitischen Austausch im Rahmen von Fort- und Weiterbildungen, Tagungen und Kongressen bietet und auch Praxisplätze im In- und Ausland zur Verfügung stellt. Dieser Verband spricht auch gezielt Studierende mit einer kostengünstigen studentischen Mitgliedschaft an.

Öffnung von Fortbildungsveranstaltungen Mit dem Öffnen der Einrichtungen für einrichtungs- und trägerübergreifende Fortbildungsveranstaltungen kann einerseits deren Image in der Öffentlichkeit gefördert werden, andererseits gewinnen Mitarbeiter aus anderen Einrichtungen und Diensten einen ersten Eindruck von diesen Unternehmen. Eine weitere Chance besteht in der Möglichkeit der direkten Kontaktaufnahme zu den Fortbildungsteilnehmern.

Infostände auf Messen Die Beteiligung als Arbeitgeber an regionalen wie überregionalen Fachmessen (z. B. „Altenpflege“, „Pflege + Homecare Leipzig“) ist ein weiteres probates Marketinginstrument, da hier gezielt Fachpublikum angesprochen werden kann. Ebenfalls geeignet sind Jobbörsen, die u. a. in Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit initiiert werden. Demgegenüber erweisen sich Verbrauchermessen in der Regel nicht als geeignete Plattform zur Personalfindung.

Öffnung nach außen Neue Zielgruppen lassen sich durch die Integration der Dienste und Einrichtungen in das lokale Geschehen im Wohnquartier ansprechen, indem diese z. B. der örtlichen Volkshochschule, Vereinen (insbesondere von Jugendlichen) und Initiativen die Option anbieten, die vorhandene Infrastruktur (z. B. Tages-, Besprechungs- und Sporträume, Keller) zu nutzen. Einzelaktionen wie ein „Tag des offenen Heizungskellers“ nach dem Einbau eines Blockkraftheizwerkes sind interessanter als der klassische „Tag der offenen Tür“. Dieser impliziert sprachlich eher die Assoziation, dass das Unternehmen an 364 Tagen im Jahr „geschlossen“ ist.

Veröffentlichungen in Printmedien Neben der Veröffentlichung von interessanten Beiträgen (z. B. über die Jugendband XY, die regelmäßig im Keller der Einrichtung probt) in der regionalen Presse sprechen Fachartikel in einschlägigen Zeitschriften eine breite Fachöffentlichkeit an. Hiervon ausgehende Reputationsgewinne und die positive Mundpropaganda unter den Mitarbeitern des eigenen Unternehmens wie der Wettbewerber können dazu beitragen, eine „Magnet-Einrichtung“ zu werden.

Internetauftritt Der unternehmenseigene Internetauftritt sollte professionell, interessant und aktuell sein und möglichen Bewerbern bereits auf der Startseite einen Button zu offenen Stellenangeboten anbieten (s. hierzu auch die Ausführungen in Kap. 8).

Soziale Netzwerke Sich als Arbeitgeber in sozialen Netzwerken zu präsentieren, ist heute geradezu eine Pflichtaufgabe. Warum und wie sich Arbeitgeber in sozialen Netzwerken engagieren sollten, das ist Gegenstand des thematischen Schwerpunkts dieses Buches auf den Bereich Social Media und insbesondere Facebook (s. Kap. 2-7).

Unabhängig davon, welche Maßnahmen des internen und externen Personalmarketings pflegerische Dienstleistungsunternehmen nutzen, sollte unbedingt kontrolliert werden, ob eine Maßnahme auch tatsächlich ihr Ziel erreicht, beispielsweise anhand von Kennzahlen (vgl. dazu auch DGFP, 2006, S. 100 f.). Wie eine solche Analyse aussehen könnte, ist in Tabelle 1.1 dargestellt.

Tab. 1.1: Kennzahl „Attraktivität als Arbeitgeber“

Bezeichnung	Berechnung der Kennzahl	Quelle/Instrument zur Ermittlung
BewerberInnenquote	BewerberInnenanzahl pro vakanter Stelle	Aufzeichnungen
Sozialleistungen für MitarbeiterInnen	Anzahl der (genutzten) Sozialleistungen/Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen pro ZE	Aufzeichnungen
Fluktuation	Anzahl der Austritte/Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen pro ZE	Aufzeichnungen

nach: E-Qalin, 2012, S. 79

Zusammenfassung

Zusammenfassend bleibt zu konstatieren: Die Folgen des demografischen Wandels –Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials bei einem gleichzeitig steigenden Arbeitskräftebedarf in allen Bereichen der Langzeitversorgung – sind nicht mehr aufzuhalten. Diese Entwicklung erfordert von den Führungsverantwortlichen neue, innovative Ideen und Konzepte für eine demografiefeste Personalpolitik. Die traditionellen Wege der Personalgewinnung reichen aber heute nicht mehr aus, um ausreichend fachlich qualifiziertes Personal zu rekrutieren. Was liegt also in Zeiten des Internets näher, als auch die Chancen, welche die sozialen Medien bieten, für sich zu nutzen?

Literatur

1	BA (Bundesagentur für Arbeit) (2013): Der Arbeitsmarkt in Deutschland – Fachkräfteengpassanalyse Juni 2013. Nürnberg: Bundesagentur für Arbeit – Arbeitsmarktberichterstattung. Online verfügbar unter: http://statistik.arbeitsagentur.de/ Statischer-Content/Arbeitsmarktberichte/Fachkraeftebedarf-Stellen/Fachkraefte/BA-FK-Engpassanalyse-2013-06.pdf (letzter Abruf: 10.01.14)
2	Behr, T. (2012): Nachhaltige Strategien der Personalbindung und Personalfindung im Überblick. In: Bettig, U.; Frommelt, M.; Schmidt, R. (Hrsg.): Fachkräftemangel in der Pflege. Konzepte, Strategien, Lösungen. Heidelberg: Medhochzwei, S. 295-305
3	Bertelsmann Stiftung; BDA (Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände) (Hrsg.) (2008): Demographiebewusstes Personalmanagement. Strategien und Beispiele für die betriebliche Praxis. Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung
4	Bettig, U.; Frommelt, M.; Schmidt, R. (Hrsg.) (2012): Fachkräftemangel in der Pflege. Konzepte, Strategien, Lösungen. Heidelberg: Medhochzwei (Gesundheitswesen in der Praxis)
5	BGW (Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege) (2014 a): Demografischer Wandel: Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung. Online verfügbar unter: http://www.bgw-online.de/DE/Arbeitssicherheit-Gesundheitsschutz/Demografischer-Wandel/DemografischerWandel_node.html (letzter Abruf: 10.01.14)
6	BGW (Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege) (2014 b): Angebote und Produkte. Online verfügbar unter: http://www.bgw-online.de/DE/Arbeitssicherheit-Gesundheitsschutz/Gesundheitsmanagement/Angebote-Produkte/_Angebote-Produkte_node.html (letzter Abruf: 10.01.14)
7	BGW (Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege) (2014 c): Demografie-Check. Online verfügbar unter: http://www.bgw-online.de/DE/Arbeitssicherheit-Gesundheitsschutz/Demografischer-Wandel/Demografie-Check/Demografie-Check_node.html (letzter Abruf: 10.01.14)
8	DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung) (Hrsg.) (2006): Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis. Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele. Bielefeld: Bertelsmann (Praxis-Edition, Bd. 80)
9	Dincher, R. (2007): Personalmarketing und Personalbeschaffung. Einführung und Fallstudie zur Anforderungsanalyse und Personalakquisition. 2. Aufl. Neuhofen/Pf.: Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement (Schriftenreihe Bd. 6)
10	E-Qalin (2012): E-Qalin® Handbuch Altenarbeit. Version 3.2, Deutschland (Stand: September 2012). Bad Schallerbach: E-QALIN GmbH
11	Eisele, D.; Doyé, T. (2010): Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre. Wertschöpfungskette Personal. 7., vollst. überarb. Aufl. Stuttgart: Kohlhammer
12	Ernst & Young GmbH (2011): Stationärer Pflegemarkt im Wandel. Gewinner und Verlierer 2020. Online verfügbar unter: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Pflegemarktstudie_2011/$FILE/Pflegemarktstudie%202011%20EY.pdf (letzter Abruf: 10.01.14)
13	Freiling, T; Gottwald, M. (2012): Dem Fachkräftemangel in der Pflege begegnen – Personalpolitik demografieorientiert gestalten. In: Bettig, U.; Frommelt, M.; Schmidt, R. (Hrsg.): Fachkräftemangel in der Pflege. Konzepte, Strategien, Lösungen. Heidelberg: Medhochzwei, S. 261-277
14	Friesacher, H. (2013): Gesund und gerne arbeiten in Pflegeberufen. Vortrag auf der Monitorveranstaltung „Die Bremer Pflegeinitiative gegen Fachkräftemangel“ am 23.10.2013 in Bremen. Online verfügbar unter: http://www.soziales.bremen.de/sixcms/media.php/13/13-10-23%20Arbeiten%20in%20Pflegeberufen%20-%20Friesacher.pdf (letzter Abruf: 10.01.14)
15	Fröhlich, W. (Hrsg.) (2004): Nachhaltiges Personalmarketing. Strategische Ansätze und Erfolgskonzepte aus der Praxis. Frechen: Datakontext
16	Haag, S.; Da-Cruz, P.; Schwegel, P. (2009): Der Arbeitgeber als attraktive Marke. In: Sozialwirtschaft aktuell, Ausgabe 23/2009, S. 1-3
17	Hasselhorn, H.-M.; Tackenberg, P.; Büscher, A.; Stelzig, S.; Kümmerling, A.; Müller, B. H. (2005): Wunsch nach Berufsausstieg bei Pflegepersonal in Deutschland. In: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.): Berufsausstieg bei Pflegepersonal. Arbeitsbedingungen und beabsichtigter Berufsausstieg bei Pflegepersonal in Deutschland und Europa. Bremerhaven: Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss., S. 135-146
18	Hünninghausen, L. (Hrsg.) (2002): Die Besten gehen ins Netz. Report E-Recruitment: Innovative Wege bei der Personalauswahl. 2. Aufl. Düsseldorf: Symposion
19	Lindner, F. (2012): Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Ganzheitliches Personalmarketing in der stationären Altenpflege. Masterthesis. Zwickau: Westsächsische Hochschule
20	Müller, K. (2014). Alternde Bevölkerung und gesundheitliche Versorgung. Zehn Herausforderungen und ihre Konsequenzen für Prävention, Rehabilitation und das Versorgungsmanagement in Deutschland und der Schweiz. Bern: Huber
21	Poser, M.; Ortmann, M.; Pilz, T. (2004): Personalmarketing in der Pflege. Kompetente MitarbeiterInnen anwerben, auswählen, anleiten. Bern u. a.: Huber
22	Schlüter, W.; Klemm, R. (2000): Probezeit ohne Praxisschock – Eine gute Einarbeitung neuer Mitarbeiter zahlt sich aus. In: Heim + Pflege, Ausgabe 10/2000, S. 380-382

¹ Grundlegende Werke sind: Dincher, R.: Personalmarketing und Personalbeschaffung; Fröhlich, W. (Hrsg.): Nachhaltiges Personalmarketing; Eisele, D. et al.: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre; DGFP (Hrsg.): Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis; Poser, M. et al. : Personalmarketing in der Pflege.

² Es gibt im Internet kostenlose Programme zur Analyse des zukünftigen Mitarbeiterbedarfs auf der Basis der eigenen Personaldaten, z. B. von der IHK unter: http://www.demografierechner-bw.de/ (letzter Abruf: 10.01.14).