Читать книгу Конкуренция в предпринимательстве - Ю. Б. Рубин - Страница 46

Конкурирующие между собой участники рынка не всегда стремятся устранить своих соперников, интегрировать их, обособиться от них или отступить. Часто взаимодействие участников рынка с отдельными конкурентами основано на стремлении к сближению с ними.

Современная конкуренция далека от примитивного образа непрерывной войны всех против всех до победного конца (рис. 3.29). В стратегиях сближения с конкурентами невозможны ни конкурентные войны, ни доминирование одних соперников над другими. Искусство взаимодействия с конкурентами основано на деловом союзничестве сторон, ограниченном общностью коренных интересов в определенных временных рамках ведения ими бизнеса. Под знаком этого союзничества может разворачиваться и локальное соперничество сторон, имеющее предельно малоконфликтный характер. В противном случае стороны (или одна из сторон) выходят из состояния сближения с конкурентами.

В рассматриваемом типе стратегий конкурентных действий ключевое значение имеет сочетание воздействия на соперников и противодействие им с другими типами конкурентного взаимодействия сторон.

Стратегия кооперации с конкурентами (или конкурентная стратегия кооперации) предполагает взаимное содействие субъектов предпринимательства, которые действуют на рынке сообща и даже помогают друг другу.

Рис. 3.29. Стратегии, направленные на сближение с конкурентами

Взаимное содействие конкурентов охватывает:

• обмен опытом, знаниями, сотрудниками, ноу-хау, информацией и другими ресурсами (для экономии на масштабах производства и сбыта товаров); организацию общих учебных центров для подготовки и переподготовки кадров;

Примером подобной кооперации служат разные отраслевые национальные и международные ассоциации и объединения предприятий. Они формируются обычно по отраслевому (Ассоциация компаний розничной торговли, Ассоциация российских банков) или профессиональному признаку (Гильдия инвестиционных и финансовых аналитиков, Ассоциация менеджеров).

• проведение совместных действий для усиления конкурентных позиций на рынке (увеличение доли продаж своей продукции) за счет воздействия на общих соперников и (или) противодействия им, для получения доступа на еще не освоенные рынки; проведение общих рекламных кампаний и PR-мероприятий, коллективное взаимодействие с государственными органами и общественными организациями.

Пример подобных акций – «Киберпонедельник». Скидочная акция, которая проводится в январе каждого года уже несколько лет и в которой принимают участие крупнейшие отечественные интернет-магазины.

Таким образом, кооперация между участниками рынка обязательно предполагает не только взаимное содействие, благодаря которому предприниматели могут многому научиться друг у друга, помочь друг другу и становятся союзниками, но также их коллективное воздействие на общее окружение и коллективное противодействие ему (рис. 3.30).

Объективными причинами, которые обусловливают выбор участниками рынка стратегии кооперации с конкурентами, являются относительная слабость их конкурентного потенциала по сравнению с потенциалом общих соперников, а также осознание ими необходимости нейтрализации общих соперников и друг друга. С одной стороны, участникам кооперации сложно в одиночку противостоять конкурентам и остальному окружению, а с другой – они ощущают наличие сил для сотрудничества с частью конкурентов под девизом «Кто нам мешает – тот нам поможет».

Рис. 3.30. Взаимное содействие, коллективное воздействие и противодействие в стратегии кооперации с конкурентами

Согласно стратегической установке на кооперацию с другими участниками рынка, конкурентные действия субъектов предпринимательства направляются прежде всего не на уменьшение числа конкурентов. Они нацеливаются на стабилизацию своих собственных конкурентных позиций путем уменьшения степени риска противостояния тем соперникам, с которыми возможна кооперация, и тем, против кого новые союзники могут выступить солидарно.

Стратегическая целевая установка на кооперацию с конкурентами ориентирует участников рынка на снижение взаимной агрессивной активности, сохранение баланса конкурентных сил, если эти силы признаются подлежащими укреплению. Вступив в кооперацию, участники рынка приобретают дополнительные перспективы развития. В то же время они вынуждены сдерживать себя как самостоятельных участников рынка.

Наиболее важными особенностями всех участников рынка, прибегающих к стратегии кооперации с конкурентами, являются:

• отсутствие претензий на одиночное доминирование на рынке, тем более на монополизацию его или его секторов в одиночку;

• отсутствие стремления к обособлению бизнеса;

• наличие готовности действовать солидарно с потенциальными и действующими конкурентами и намерения превратить их в союзников по совместному противостоянию общим соперникам.

Стратегия кооперации с конкурентами не случайно укоренилась в системе предпринимательства.

В прошлом крупные фирмы, претендовавшие на конкурентное доминирование на одних локальных рынках, вели себя более скромно на других локальных рынках. В частности, фирмы индустриально развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности кооперации с фирмами в менее развитых странах, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. Тем самым кооперация с потенциальными конкурентами была им нужна для получения доступа на новые рынки, расположенные за границей.

Серьезный стимул кооперации между конкурентами – их стремление оказать достойное сопротивление общим противникам (претендентам на монополизацию рынков) на основе использования возможностей участников кооперации. Для того чтобы не допустить радикального изменения баланса конкурентных сил, делающих их жертвами монополий, участники рынка договариваются о совместном противостоянии доминирующим компаниям, договорившись о взаимной кооперации.

Перспективы использования кооперации для такого противостояния усилились в ХХ в.

благодаря развитию норм антимонопольного регулирования в странах с развитой рыночной экономикой и на международном рынке.

Применение стратегии кооперации с конкурентами характерно для предпринимательских фирм, имеющих разные размеры и действующих в раздробленных и консолидированных областях бизнеса. Указанную стратегию конкурентных действий можно обнаружить у фирм, функционирующих на локальных и местных рынках, а также на национальных и мировом рынках.

Например, она применяется крупными фирмами, стремящимися не к доминированию на рынке, а к партнерству с мелкими участниками рынка, действующими в той же или смежной областях бизнеса для совместного противостояния более опасным конкурентам, претендующим на доминирование. Мелкие фирмы представляются привлекательными для кооперации или в силу их большого числа и широкого распространения, или в силу их инновационных возможностей. Вместе с тем крупные фирмы не могут «интегрировать» мелкие, так как в этом случае они станут нарушителями антимонопольного законодательства. Мелкие фирмы также не спешат идти на слияние или присоединение.

Стратегия кооперации с конкурентами реализуется небольшими фирмами, не претендующими на конкурентное доминирование. Эти фирмы договариваются между собой о совместном противостоянии другим таким же небольшим фирмам либо крупным участникам рынка, претендующим на доминирование и тем самым представляющим для них серьезную угрозу. При этом каждый из участников кооперации понимает, что самостоятельно он не в состоянии вести успешную конкуренцию не только с более крупными соперниками, но и с теми, с кем он считает уместным кооперироваться. Выгоды от кооперации оказываются намного большими, чем противостояние всем конкурентам одновременно. Хотя кооперирование всегда оборачивается относительным ограничением самостоятельности фирм (им приходится считаться с интересами конкурентов), они, не будучи скованными чрезмерными рамками взаимных обязательств по кооперации, могут наилучшим образом и наиболее полно реализовать свою индивидуальность и самобытность.

Так, в 2002 г. независимые магазины Нижнего Новгорода объединились, чтобы конкурировать с сетевыми магазинами. Созданный ими Союз независимых магазинов поставил своей целью добиться у поставщиков цен, сопоставимых с теми, что имеют сетевые структуры. Этот альянс существует и сейчас.

Подобный принцип кооперации лежит в основе создания и деятельности союзов закупщиков и поставщиков, таких как Федеральный закупочный союз. С одной стороны, поставщики объединяют усилия для поставки товаров в торговые сети на более выгодных условиях, с другой – сети объединяют процесс закупок для получения скидок, повышения эффективности процесса закупок.

Стратегия кооперации с конкурентами иногда реализуется в процессе взаимодействия крупных субъектов предпринимательства, каждая из которых осуществляет стандартное крупносерийное производство, с одной стороны, и небольших инновационных венчурных компаний, действующих на острие технического и технологического прогресса, – с другой.

Например, венчурные фирмы могут концентрироваться в технологических парках, находящихся под явным или неявным патронажем крупного капитала, который заинтересован в применении высокоэффективных результатов деятельности новаторов, но крайне не заинтересован в несении рисков в случае вполне вероятных стратегических провалов венчурного бизнеса. Так мы можем наблюдать перенесение инновационных конфликтов, практически неизбежных в процессе технического и технологического развития экономики, в цивилизованное русло взаимного содействия сторон рынка.

Субъектами стратегии кооперации с конкурентами могут выступать фирмы, претендующие на доминирование и намеренные «существенно увеличить собственную долю рынка за счет соперников». Подобные союзы могут заключаться между амбициозными компаниями и небольшими фирмами-дебютантами, делающими ставку на стремительные темпы развития.

Например, так действовал в начале 2000-х годов Российский розничный альянс, в состав которого входили торговый дом «Перекресток» и сети супермаркетов «Седьмой континент» и «Копейка», противостоявшие популярной немецкой фирме Metro Cash&Carry.

Стратегия кооперации с конкурентами может быть реализована участниками рынка, каждый из которых относительный или абсолютный лидер на локальных рынках товаров (услуг, работ). Здесь задачами являются, с одной стороны, недопущение потенциального конкурента на «свой» рынок, с другой – использование в своих интересах торговой марки потенциального конкурента. Данная стратегия характерна, в частности, для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, и используется ими в конкуренции на мировом рынке.

Примерами такой кооперации могут служить международные союзы крупных национальных авиакомпаний (Star Alliance, Sky Team, One World и др.), охватывающие до 70 % мирового пассажиропотока. Или уже упоминавшаяся выше корпорация Nucor, которая предпочитает за пределами североамериканского региона кооперацию стратегии горизонтальной интеграции.

Стратегия кооперации с конкурентами используется в процессе освоения новых локальных рынков, в том числе зарубежных, при совместном использовании дилерских сетей и сетей распределения. Субъекты международного предпринимательства нередко договариваются между собой о совместной деятельности для преодоления национальных и местных ограничений, налагаемых на действия иностранных компаний. Стратегические выгоды есть и в привлечении в качестве партнера офшорных компаний для совместных действий на национальном рынке.

Кроме того, стратегию кооперации с конкурентами применяют участники рынка, конкурирующие на межотраслевом уровне за «кошелек потребителя». Здесь кооперация состоит во взаимном рекламировании и продвижении продукции друг друга.

К подобному сотрудничеству прибегают банки и страховые компании, банки и паевые инвестиционные фонды и пр. Кооперация выражается в перекрестном маркетинге и продаже своих услуг (кросс-маркетинг и кросс-продажи). Например, в офисе банка клиент может приобрести страховой полис, паи инвестиционных фондов и другие услуги от компаний-партнеров.

Кооперация между участниками рынка обязательно формализуется.

Она предполагает заключение официальных соглашений, договоров о взаимодействии на началах взаимной выгоды. В таких документах определяется предмет сотрудничества, его временные интервалы, взаимные обязательства сторон, их новые выгоды, обусловленные кооперацией, и ограничения, налагаемые сторонами друг на друга. Стороны договариваются о том, что они делают совместно и от чего каждая из них отказывается в пользу нового союзника.

Типичный пример применения этой стратегии – горизонтальная кооперация. Она состоит в организационно оформленном сотрудничестве конкурентов, действующих на одном и том же секторе и (или) сегменте рынка. Такое сотрудничество охватывает фирмы, выпускающие и сбывающие идентичные или однородные товары (в том числе товары-заменители), оказывающие идентичные или однородные услуги, либо производящие идентичные или однородные работы.

Данное сотрудничество может иметь стратегический характер. В этом случае налицо применение сторонами стратегии кооперации с конкурентами. Однако сотрудничество может и не быть таковым. Тогда взаимное содействие сторон не имеет прочной основы и происходит кратковременно и под влиянием случайных обстоятельств.

Например, стратегическими соображениями руководствовалась British Petroleum, выступив в 2004 г. солидарно с Royal Dutch Shell в борьбе за глубоководное нефтяное месторождение «На Кика» против ChevronTexaco. Обе компании не только поддержали стратегические области своего бизнеса, но и сумели превзойти опасного конкурента.

Иногда небольшие фирмы могут кооперироваться между собой для того, чтобы совместными усилиями достичь в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий проведения сделок. В некоторых областях бизнеса участники рынка кооперируются в ходе эволюции соответствующей области бизнеса и по мере собственного развития.

Многие участники рынка не обладают достаточными ресурсами, самостоятельным научным, предпринимательским, организационным и управленческим потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к обособлению, тем более к интеграции бизнеса. В других областях бизнеса постоянно сохраняется раздробленность, они так и остаются представленными огромным числом мелких фирм, поскольку данное положение для них традиционно.

Стратегия кооперации с конкурентами может применяться и по вертикали бизнеса – как вертикальная кооперация участников рынка. Она представляет собой совокупность бизнес-коммуникаций между контрагентами (участниками цепочек ценностей).

Контрагенты могут легко превращаться в прямых конкурентов, что случается, когда они, например, руководствуются в своих действиях стратегией интеграции. Как альтернатива последней контрагентами взаимно применяется стратегия кооперации.

Жесткая конкуренция, которая сопровождает медленный рост фирм в новых областях бизнеса, делает конкурентные позиции слабых и малоэффективных фирм неустойчивыми и, напротив, укрепляет конкурентные позиции их более сильных контрагентов, гораздо интенсивнее производящих конкурентные действия. Менее конкурентоспособные участники рынка охотно тянутся к более устойчивым поставщикам ресурсов, такая кооперация им чрезвычайно выгодна, ради этой выгоды они готовы идти на любое содействие контрагентам.

Вертикальная кооперация может охватывать долгосрочные, многократно воспроизводимые связи между хорошо узнавшими друг друга контрагентами. Данные связи воспринимаются и оцениваются участниками вертикальной кооперации как стратегически важные, охватывающие жизненно важные области бизнеса каждой из сторон. Стратегическая кооперация всегда имеет устойчивый характер и предполагает взаимное доверие сторон при заключении и исполнении сделок, а также личное доверие владельцев и (или) руководителей вертикально кооперирующихся фирм.

Вместе с тем вертикальная кооперация не всегда имеет стратегический характер. Она может охватывать краткосрочные, единичные, случайные связи между контрагентами, руководители которых порой бывают едва знакомы между собой.

Единоразовая кооперация может при наличии определенных обстоятельств перерасти в стратегическую кооперацию. Для этого необходимо, чтобы контрагенты расценивали друг друга как представителей стратегически значимого окружения и дорожили соответствующими цепочками ценности. Наилучшее решение приходит при двусторонней положительной оценке субъектами предпринимательства стратегической значимости контрагентов и кооперации с ними. Однако часто такая оценка имеет односторонний характер. Если один из контрагентов оценивает другого как своего стратегического партнера, а второй не придает цепочке ценностей стратегического значения, вертикальная кооперация между ними не станет устойчивой.