Читать книгу Конкуренция в предпринимательстве - Ю. Б. Рубин - Страница 53

Стратегический менеджмент конкурентных действий начинается с обоснования стратегических целей участия в конкуренции. Это соответствует концепции управления по целям, общепринятой в современном менеджменте. С определением стратегических целей связано установление участниками рынка смысла конкурентных действий, с обоснованием глубинной сути ответа на вопрос «С какими главными соперниками им надо взаимодействовать и для чего?».

Концепция управления по целям разработана одним из классиков теории менеджмента ХХ в. Питером Фердинандом Друкером (1909–2005). С 1950 по 1971 г. Друкер преподавал менеджмент в Университете Нью-Йорка, а с 1971 по 2005 г. – в Университете Клермонта. За это время он опубликовал порядка 40 книг и 100 статей в The Wall Street Journal и Harvard Business Review. Считается, что все ведущие мировые корпорации «живут по Друкеру» – столь ощутимо влияние его идей на современный менеджмент.

Стратегическими для участников рынка являются основополагающие цели достижения побед и (или) недопущения поражений вследствие устранения одних конкурентов, обособления от других, сближения с третьими или отступление от всех них вместе взятых. С реализацией этих целей участники рынка связывают решение вопроса о жизни и смерти своего бизнеса в конкурентной среде. Применение стратегий конкуренции должно помочь участникам рынка превзойти соперников в жизненно важных вопросах своего бизнеса или хотя бы выжить в конкурентной среде.

Эти цели становятся для субъектов предпринимательства важной частью системы стратегических целей ведения и развития бизнеса (рис. 4.3).

Формулирование стратегических целей участия (рис. 4.4) в конкуренции охватывает определение субъектами предпринимательства того:

• какие победы и поражения в конкуренции имеют для них стратегическое значение, т. е. являются стратегическими;

Рис. 4.3. Система стратегических целей ведения и развития бизнеса

• кто является их стратегическими конкурентами;

• каких стратегически значимых конкурентных преимуществ им следует добиваться и какие стратегически значимые конкурентные недостатки им следует преодолевать.

Стратегическими (стратегически значимыми) для участников рынка являются долговременные победы или поражения в жизненно важных для их бизнеса направлениях деятельности. Достижение участниками рынка стратегических побед и недопущение поражений зависит от их конкурентных преимуществ и недостатков, а также от конкурентных преимуществ и недостатков соперников. Среди них участникам рынка предстоит выявить наиболее сильных и опасных, которые станут объектами главного внимания.

Самые сильные и опасные соперники проявляют наивысшую активность, являются носителями главных конкурентных рисков и конкурентных угроз. С ними у участников рынка возникают стратегические конфликты интересов, к наличию которых они должны быть готовы. Взаимодействие с ними происходит, как правило, в стратегических областях бизнеса (рассмотрим в параграфе 4.3). Эти соперники обладают устойчиво сильными конкурентными позициями, с которыми приходится считаться в первую очередь, отличаются наивысшей конкурентоспособностью и действуют наиболее сильно и качественно. Такие конкуренты обычно и признаются стратегическими (рис. 4.5).

Рис. 4.4. Формулирование стратегических целей участия в конкуренции

Рис. 4.5. Основные признаки стратегических конкурентов

В специализированном бизнесе стратегическими являются наиболее влиятельные конкуренты в том единственном направлении предпринимательства, в котором работают участники рынка. В многоотраслевом диверсифицированном бизнесе ими становятся основные конкуренты в жизненно важных направлениях предпринимательства.

Между стратегическими конкурентами возникает глубокая взаимная зависимость (ее называют стратегической взаимной зависимостью). Победы одних участников рынка оборачиваются поражениями других, и наоборот. Конкурентные преимущества одних участников рынка оборачиваются недостатками других, и наоборот. Стратегические соперники становятся объектами постоянных взаимных сопоставлений для выяснения, у кого больше шансов на победу в долгосрочной перспективе, а у кого их меньше.

Стратегические конкуренты более других угрожают позициям участников рынка в отношениях с общим окружением. Они стремятся переключить на себя стратегических клиентов, рассорить участников рынка со стратегическими партнерами, очернить их имидж в глазах влиятельных представителей органов государственной власти, прервать стратегически выгодные бизнес-коммуникации, перехватить стратегически значимых сотрудников.

Стратегические клиенты – потребители товаров (услуг, работ), предпочтения которых определяют состав предложений участников рынка. Эти клиенты:

• контролируют весомую (от 20 %) долю покупок одноименной продукции;

• умеют эффективно торговаться с фирмами-поставщиками;

Рис. 4.6. Взаимодействие участников рынка со стратегическими поставщиками и партнерами

• обладают авторитетом среди всех потребительских групп – к их мнению прислушиваются;

• могут при необходимости самостоятельно вторгнуться в отрасль, в которой действуют фирмы-производители, путем диверсификации собственного бизнеса.

Притязания стратегических клиентов следует непременно учитывать в стратегическом менеджменте конкурентных действий.

Магазины готовой одежды, работающие с потребителями by appointment, знают своих стратегических клиентов в лицо, потребители фирм – поставщиков оборудования известны своими подписями на документах. На отдельных секторах рынка (типичный пример – розничный коммерческий бизнес) стратегические клиенты часто приобретают образ потребительской группы. Но и обезличенная группа может иметь стратегическое значение в бизнесе.

Выделяя стратегических клиентов, субъекты предпринимательства заблаговременно выстраивают стратегические ориентиры в отношении динамики спроса, прогнозировать и моделировать спрос на длительную перспективу, преодолевать барьеры плохого восприятия такими клиентами своих товаров, услуг, работ.

Не менее важное значение имеет определение участниками рынка состава (рис. 4.6):

• стратегических поставщиков, контролирующих критические объемы наиболее значимых ресурсов, образующих особенно важные для участников рынка бизнес-коммуникации;

• стратегических партнеров в совместном бизнесе, предоставляющих в общие бизнес-проекты собственные конкурентные преимущества, ресурсы и действия в стратегических областях бизнеса.

Важность определения состава стратегических партнеров и поставщиков обусловлена необходимостью для фирмы принять решение, с кем она хотела бы и намерена взаимодействовать в целях освоения стратегических областей бизнеса, а с кем она в принципе взаимодействовать не намерена.

Рис. 4.7. Наращивание участниками рынка потенциала в результате взаимодействия со стратегическими партнерами

Стратегические партнеры – всегда желанные партнеры. Вступая с кем-либо в партнерские отношения, надо ясно понимать, кто в таком сотрудничестве заинтересован больше, и сообразно этому выстраивать отношения, которые могут для одной из сторон иметь стратегическое значение, а для другой – не иметь. Ключевое значение имеет вопрос об использовании участниками рынка преимуществ партнеров наряду с собственными (рис. 4.7).

В любой сильной и конкурентоспособной фирме всегда обнаруживаются стратегически значимые сотрудники, работа которых имеет для участников рынка стратегическое значение. В крупных компаниях к ним относятся главные конструкторы, главные инженеры, изобретатели, главные маркетологи и «продажники», топ-менеджеры. Рационально думающие владельцы бизнеса обычно дорожат такими сотрудниками, нередко до такой степени, что выделяют им щедрые социальные пакеты и полностью финансируют из своих источников повышение их профессиональной квалификации. Обычной практикой за рубежом является предоставление таким сотрудникам пакетов акций фирмы, что превращает их в совладельцев бизнеса.

Органы государственной, муниципальной власти и управления всегда входят в состав стратегического конкурентного окружения участников рынка. Субъекты предпринимательства взаимодействуют с отраслевыми и региональными органами государственного управления, налоговыми инспекциями, органами юстиции, правоохранительными органами, органами по чрезвычайным ситуациям, миграционной службой. Они нередко ищут и находят каналы взаимодействия с высшими правительственными и законодательными органами государства и чрезвычайно дорожат ими.

Степень опасности стратегических конкурентов для позиций участников рынка и степень привлекательности соперничающих сторон в глазах их общего окружения напрямую зависят от наличия у них сравнительных конкурентных преимуществ и недостатков в результатах участия в конкуренции, конкурентных ресурсах, силе и качестве конкурентных действий.

Среди них стратегически значимые конкурентные преимущества имеют определяющее значение для достижения стратегических побед, а стратегически значимые конкурентные недостатки – для стратегических поражений от соперников.

Соперничество сторон на стратегическом уровне – взаимодействие стратегических конкурентов, нацеленных на достижение стратегических побед, создание и укрепление стратегически значимых конкурентных преимуществ, а также на недопущение стратегических поражений, недопущение и преодоление стратегически значимых конкурентных недостатков.

Конкурентные преимущества и недостатки сторон могут признаваться участниками рынка как стратегически значимые при наличии у них ряда признаков (рис. 4.8):

• оцениваются как стратегически значимые преимущества или недостатки самими сторонами конкуренции;

• как правило, возникают в областях бизнеса, которые признаются участниками рынка как стратегические;

• к ним приковано широкое внимание со стороны окружения фирмы как к существенным отличительным чертам данной фирмы;

• обладают устойчивостью во времени – у конкурентов отсутствуют возможности легко «перебить» эти преимущества.

Обобщенно стратегически значимые конкурентные преимущества участников рынка в результатах участия в конкуренции воспринимаются ими самими и их окружением как их долгосрочное закрепление в конкурентной среде на сравнительно устойчиво сильных позициях, прежде всего в стратегических областях бизнеса. Эти конкурентные позиции признаются ими и их окружением не только как стратегически значимые, но и стратегически выгодные. Обладание ими позволяет участникам рынка уверенно развивать бизнес рядом со стратегическими соперниками, управляя конкурентными действиями и адресуя их этим соперникам.

Рис. 4.8. Признаки стратегически значимых конкурентных различий

Стратегически выгодными не обязательно признаются доминирующие позиции. Таковыми признают конкурентные позиции участников рынка по отношению к стратегическим соперникам, фактические возможности которых не представляются им смертельно опасными для ведения и развития собственного бизнеса.

Если участники рынка стремятся всего лишь к выживанию, то стратегически выгодными признаются те позиции, которые способствуют их выживанию. Если же они стремятся к достижению существенного долговременного превосходства над стратегическими соперниками, стратегически выгодными признаются более сильные конкурентные позиции при условии, что размеры доли продаж не противоречат антимонопольному законодательству (рассмотрим в главе 5).

Участники рынка признают стратегически значимыми результатами участия в конкуренции и стратегически невыгодные конкурентные позиции – в случае утраты ими стратегически выгодных конкурентных позиций. Нередко они констатируют также невозможность закрепления на стратегически выгодных позициях в дальнейшем, что свидетельствует об их стратегическом поражении – ведь им не удается обеспечивать выживание своего бизнеса в конкурентной среде.

Обобщенно стратегически значимые конкурентные преимущества и недостатки участников рынка в конкурентных ресурсах связаны с понятием стратегического конкурентного потенциала – совокупностью ресурсов, позволяющих участникам рынка рассчитывать на победы или обрекающих их на поражения в соперничестве со стратегическими конкурентами. Это понятие очерчивает границы потенциальных возможностей взаимодействия участников рынка со стратегическими конкурентами прежде всего в стратегических областях бизнеса.

Для обозначения превосходства участников рынка над стратегическими конкурентами и отставания от них в конкурентных ресурсах на стратегическом уровне конкуренции часто пользуются понятием стратегической конкурентоспособности, которая различается у разных участников рынка.

Конкурентные различия в силе и качестве конкурентных действий признаются стратегически значимыми участниками рынка и их окружением в процессе рассмотрения их взаимодействия со стратегическими конкурентами, прежде всего в стратегических областях их бизнеса.

Расстановка (баланс) конкурентных сил стратегических соперников с учетом их конкурентных преимуществ и недостатков отражаются в стратегических конкурентных диспозициях сторон – взаимном расположении стратегических соперников. Линией взаимодействия, разделяющей участников рынка как конкурентов, становится фронт (от фр. front – лоб), который состоит из участков – стратегически важных полей конкуренции (рассмотрим в параграфе 4.4). Взаимное расположение стратегических соперников по всему фронту может быть представлено схематично: в виде двусторонней стратегической конкурентной диспозиции (в основе – баланс сил двух сторон соперничества «один на один») либо многосторонней стратегической конкурентной диспозиции (в основе – расстановка сил в конкурентной среде при наличии двух и более фронтов против разных соперников).