Читать книгу Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше - Зоя Стрелкова - Страница 5

Это наиболее очевидный способ классификации. Если разные продукты компании удовлетворяют разные потребности людей или организаций, они попадают в различные продуктовые категории.

Например, мы отнесем в одну категорию все средства для мытья посуды, а в другую – все швабры и щетки. Уборка снега и стрижка газона, уборка офисных помещений и промышленная уборка заводских цехов, гидроизоляция и теплоизоляция – тоже продукты из разных категорий.

Правило: если разные продукты компании удовлетворяют разные потребности, они попадают в разные продуктовые категории

Что нам дает такая классификация?

Во-первых, понимание, сколько потребностей людей или организаций удовлетворяют продукты нашей компании. Если наши продукты удовлетворяют несколько потребностей и потребности эти возникают в разное время года – у компании есть шанс на устойчивую генерацию прибыли.

Вы можете представить себе аптеку, где продаются исключительно средства от гриппа? А ведь есть бизнесы, у которых все продукты ориентированы на одну-две потребности определенной группы клиентов.

Во-вторых, возможность оценить, какие перспективы есть у наших продуктов. Конечно, основные потребности вечны – такие, как «питание», «жилье», «перемещение людей и грузов», «восстановление здоровья», «безопасность». Но меняются возможные способы их удовлетворения, и здесь действуют «короткие тренды». Вам необходимо знать, какая часть вашего предложения «сидит» на восходящем тренде, а какая – падает вместе с сокращением рынка.

Например, во многих отраслях все уходит «в смартфон». Представьте – вы производите пульты для телевизоров, а пульты скоро будут не нужны. Всегда помните про видеокассеты и держите руку на пульсе – что делается в вашей отрасли, что угрожает вашему предложению?

А сейчас возьмите красный и зеленый карандаши. Прежде чем прочитать мои комментарии ниже, красным карандашом отметьте в таблице то, что вам «не нравится». А потом зеленым карандашом – то, что кажется вам хорошим значением или благоприятной динамикой. Потом сверим наши наблюдения.

Пример № 1

Анализ структуры и динамики выручки по продуктовым категориям для компании, торгующей канцелярскими товарами

Итак, что нам «не нравится» – обводим красным карандашом.

1. Одна продуктовая категория – бумага для печати – генерирует 71 % выручки компании. Есть явная привязка бизнеса к одной продуктовой категории, к одной потребности – печати документов на бумаге. Любая привязка, любой «перекос» в структуре – это снижение устойчивости.

2. Продуктовая категория, которая создает основную долю нашей выручки, – бумага для печати – не растет и не будет расти. Падение выручки по этой категории закономерно – практически все офисы либо экономят на печати, либо вообще переходят на безбумажные технологии. Если в вашей выручке основную долю занимают продукты, на которых клиенты начали и продолжают экономить, – ваш бизнес в опасности. Посмотрите в таблицу – выручка по основной продуктовой категории «падает», и с ней «падает» вся выручка компании.

3. Продуктовая категория № 2 по доле в выручке также привязана к «офисным потребностям». И она тоже падает – клиенты экономят и на канцтоварах. То есть 2 наиболее значимые для нас категории привязаны к негативной для нас тенденции: экономия компаний на обеспечивающих процессах, на «офисных расходах».

4. Выручка от бизнес-сувениров не растет. И даже если предпримем усилия по развитию этой категории, то не получим большого роста. Массивные настольные приборы из натурального камня, дорогие авторучки, записные книжки в кожаных переплетах уже не так актуальны. Доля этой категории в выручке выросла, но это потому, что упали доли бумаги и канцтоваров. Так что эта категория не поможет нам компенсировать падение выручки по бумаге и канцтоварам.

А есть ли что-то хорошее? Берем зеленый карандаш. У этой компании одна продуктовая категория растет неслучайным образом – «Товары для творчества». Это уже другая потребность – самовыражение, развитие, полезное времяпрепровождение, и по ней экономии не ожидается. Наоборот, множество тенденций работают на рост выручки по этой категории. Для большей пользы эту категорию можно разделить на 3 группы: «творчество детей», «творчество взрослых» и «профессиональное творчество» (т. е. товары для художников, оформителей и прочих креативных профессий). И посмотреть динамику по каждой группе отдельно.

Таким образом, у компании есть одна категория, которая находится «в тренде». Теперь уже от самой компании зависит, сможет ли она увеличить здесь выручку и снова развернуться в рост.

А можно ли снова нарастить выручку по бумаге и канцтоварам? Можно, но будет сложнее, потому что рынок сжимается. Придется активно отнимать долю у других компаний. Для этого нужен ресурс, прежде всего – дополнительная активность торговых сил, чтобы существенно увеличить клиентскую базу, тем самым нарастить объем закупки и стать наиболее привлекательным партнером для основных поставщиков (и получить наилучшие условия, которые можно транслировать новым клиентам).

Продолжать битву на падающем рынке, оставшись там «последним героем», переориентироваться на новый, растущий рынок или попробовать сделать и то, и другое – это уже вопрос к руководителю компании. Если вы оказались на падающем рынке, то необходимо сделать шаг назад и «заново придумать» компанию – уточнить или полностью изменить стратегию.

Полезные формулы и рекомендации по расчету

1. Ранжирование строк в таблице

Обратите внимание – категории в таблице ранжированы, то есть выстроены в последовательности «от самой большой до самой маленькой», по наиболее «свежей» выручке (то есть за самый последний год в отчете). Если выручка ранжирована, вы тратите меньше времени на анализ. В дальнейшем все показатели в таблицах-примерах будут ранжированы определенным образом. Я очень рекомендую и вам добиваться ранжирования показателей в ваших отчетах – это повышает наглядность и экономит ваше время.

2. Доля в выручке

Чтобы посчитать долю продуктовой категории в выручке, нужно сумму выручки по категории разделить на сумму выручки «всего». Долю в выручке считаем за каждый год отдельно. Например, доля в выручке «бумаги для печати» в 2017-м = 170 / 239 =71 %.

Если сложить доли в выручке всех категорий, должно получиться 100 %.

3. Динамика выручки

Чтобы посчитать динамику выручки, нужно изменение выручки разделить на выручку за более старый период. Например, динамика выручки за 2017-й к 2016 году считается так: (выручка 2017 – выручка 2016) / выручка 2016.

Динамика выручки «бумаги для печати» в 2017-м к 2016-му = = (170–220) / 220 = – 23 %.

Чтобы посчитать динамику выручки, надо брать сопоставимые периоды. Можно сравнить январь этого года с январями прошлых лет или сравнить первое полугодие или 7 месяцев с аналогичными периодами за прошлые годы. Это называется «сравнить LFL (Like-For-Like, в переводе с английского – подобное с подобным).

А теперь сделайте такую табличку уже для своего бизнеса.

Самодиагностика № 5

Структура и динамика выручки по продуктовым категориям

Берите зеленый и красный карандаши – что вам нравится в ваших цифрах, что не нравится?

Если вы не можете решить, является ли значение показателя благоприятным или нет или просто оно вызывает вопросы (правильно ли посчитано? Почему так много/ мало?), отмечайте его желтым карандашом.

Какие вопросы не забыть задать, глядя на свои цифры (контрольные точки).

1. По каким категориям продуктов выручка растет, по каким падает?

2. От каких продуктовых категорий мы зависим (потому что они создают основную выручку)?

3. Как ведут себя наиболее значимые по доле в выручке? Насколько связана динамика выручки по ним с внешними причинами и насколько с нашими действиями? Насколько реально улучшить их динамику?

4. Что будет дальше с нашими наиболее значимыми продуктовыми категориями?

5. По каким из «мелких» категорий можно существенно увеличить выручку, чтобы снизить риски привязки к нашим основным категориям?