Читать книгу Голодные псы. Бизнес-роман - Алексей Слободянюк - Страница 4

– Роберт Эдуардович, к вам Виктория Орлова, – раздался голос Ларисы – секретаря Громова.

– Пусть заходит, – ответил он.

В кабинет вошла стройная, подтянутая женщина с выразительными чертами лица и пронзительным взглядом. Виктории было немного за сорок, и она ничуть не утратила женской привлекательности и какого-то притягательного холодного обаяния. Когда Роберт увидел ее в первый раз, подумал, что она похожа на Снежную королеву из советского мультфильма. Невозможно было представить, что эта женщина способна заплакать. В компании «Интеллект-Безопасность» Орлова занимала пост HR-директора и была доверенным лицом Роберта, таким же, как и он сам, одержимым трудоголиком, с головой погруженным в работу. Громов знал, что у Виктории есть муж и двое детей, но даже предположить не мог, как и когда ей удается заниматься семьей.

Виктория и Роберт хорошо дополняли друг друга: изящная и бескомпромиссная бизнес-леди и мужественный, богатырски сложенный, волевой мужчина-руководитель. Им многое удалось сделать вместе за четыре года, которые Виктория проработала в компании. За это непродолжительное время они научились доверять друг другу и говорить открыто на самые острые темы.

– Ты это видела? – спросил Громов, ткнув пальцем в распечатку плана на второе полугодие.

– Да, видела, – кивнула Виктория.

– Что скажешь?

– Почти то же самое, что и в прошлом году.

– Я не понимаю, это только мы с тобой заметили? Или это групповой саботаж? Сегодня мы потеряли 7%, а что будет через год, через два? Что вообще с людьми происходит? Почему они не хотят работать?

– Роберт, но план-то за первое полугодие они выполнили… – тихо проговорила Виктория.

– Да, выполнили! Я им еще и премию за это заплатил! Мы оба знаем, за счет чего они его выполнили – «Продмашстрой» сделал большую закупку. А дальше-то что будет? Сейчас уже сентябрь, и такой крупный клиент до конца года точно не появится. Давай подумаем, что мы с тобой еще не сделали?

На самом деле Роберт был далек от того, чтобы в чем-то обвинять Викторию. За относительно небольшой период пребывания в компании ей удалось стать инициатором и разработчиком новой организационной системы, составить должностные инструкции и подобрать по-настоящему стоящие кандидатуры на ключевые позиции. Громов прекрасно понимал, как сильно его бизнес зависит от постоянного обновления технологий, поэтому ему нужны были энергичные, не инертные люди, способные работать в изменяющихся условиях. Виктория тоже это прекрасно понимала и, придя в компанию, начала работу с внутреннего аудита.

Проверка показала, что у Громова работают люди двух типов: сотрудники старой формации и новое клиентоориентированное поколение. Первых можно было сравнить с матерыми волками, готовыми воспользоваться любым шансом заработать и получить быстрый доход прямо сейчас. Они давно работали в компании, мгновенно оценивали потенциал клиента по внешнему виду и становились активными, только когда «чуяли добычу». Их не особо интересовала психология, восприятие и мотивы пришедшего в офис человека. Они все переводили в деньги и минимизировали любые «лишние» движения.

Другая категория менеджеров была полной противоположностью первой. Эти молодые специалисты старались развивать отношения с клиентами и заботились о каждом, кто входил в двери шоурума. Для них было важно, какие у пришедшего человека приоритеты, чем он руководствуется при выборе и как собирается эксплуатировать интересующее его оборудование. Нетрудно догадаться, что первые обеспечивали текущие доходы компании, в то время как вторые работали на перспективу.

Сделать выбор в пользу одного лагеря значило поставить под угрозу эффективность бизнеса либо на данный момент времени, либо в будущем. Ни один из вариантов не устраивал Роберта как владельца компании, и он разрешил ситуацию со свойственной ему радикальностью, сменив почти весь управляющий состав. Виктории понадобилось немало усилий, чтобы найти подходящие кандидатуры, познакомиться с ними и убедить перейти в новую для них сферу. К тому же большинство топов были выходцами из компаний федерального уровня, где сеть насчитывала десятки филиалов по всей стране, – и эти люди согласились работать с Громовым именно благодаря Виктории. Позже она устраняла все возникшие нестыковки, разрешала конфликтные ситуации и выстраивала рабочую систему взаимоотношений в большом разношерстном коллективе. Фактически за все время работы она не допустила ни одной серьезной ошибки или просчета. И уж кому угодно, но только не ей можно было запудрить мозги несбыточными обещаниями и небом в алмазах. Деятельная, амбициозная и умная – ее трудно было упрекнуть в каких-либо личных пристрастиях.

И что в итоге? Время шло, а ситуация словно застыла. Конечно, работа велась, продажи не останавливались ни на день. Проводились изменения регламентов, подходов, отчетности, составлялись графики и детализированные планы. Структура усложнялась, совершенствовалась, но результат от всех этих мероприятий по-прежнему был незначительным.

Казалось бы, теперь организация накопила необходимые ресурсы и готова к новому качественному скачку. Но скачка не происходило. Новые сотрудники, так замечательно работавшие в крупных корпорациях, почему-то не обеспечивали прорывных показателей и теряли инициативу. В привычном ходе вещей не менялось ровным счетом ничего. Все происходящее напоминало какой-то невероятно утомительный театр абсурда, где и зрители, и сами актеры уже не понимали, какой должна быть развязка затянувшегося сюжета.

При этом на первый взгляд ситуация была далека от катастрофы, но внутренний голос Роберта был неумолим: нынешнее положение дел чем-то отличается от подобных случаев в прошлом. Более того, он и сам стал другим. Из его жизни каким-то непостижимым образом ушел драйв, все стало рутинным, и даже надвигающаяся опасность не могла его взбодрить. От всех этих мыслей у Громова начинала гудеть голова. Нужно было принимать какое-то решение, менять что-то в себе и запускать изменения в окружающих: бездействие и страх ошибиться всегда несут куда более тяжелые последствия, чем неправильный выбор. Ошибку можно исправить, потерянное время – не вернуть. Роберт знал это абсолютно точно.

Оттого, что Громов никак не мог найти логичного объяснения происходящему, он стал нервным и раздражительным. Ему очень не хотелось, чтобы его состояние отражалось на Виктории, но он ничего не мог с собой поделать. Сейчас он говорил громче и резче обычного.

– Я пытаюсь понять, что мы сделали не так? Зарплату подняли, она выше рыночной, в чем дело?

– Роберт, материальная мотивация – не панацея. Как правило, ее хватает месяца на три, а потом люди привыкают к новой зарплате.

– И что ты хочешь этим сказать? Мы вместе с тобой разрабатывали мотивационную схему. А теперь выходит, что она не работает? – Громов расхаживал по кабинету, энергично жестикулируя.

– Дело не в том, что она не работает. Помнишь, мы говорили, что люди хорошо работают только тогда, когда они не озабочены тем, что им не хватает денег на их потребности?

– Я-то помню! Но лучше работать они не стали! Вот, смотри, – Роберт положил перед Викторией лист с диаграммой, – наверное, в этой маленькой конторе лучше работают, раз за полгода они оттяпали у меня 7%? И что мне делать? Уволить всех к чертовой матери?! Провести очередную реорганизацию?! – едва сдерживаясь, спросил Громов.

– Я понимаю твое возмущение, но от перестановки слагаемых сумма не меняется, реорганизация вряд ли существенно изменит ситуацию. Думаю, проблема гораздо глубже, – спокойно ответила Виктория, – поверь моему опыту, в любой большой компании рано или поздно возникают болезни роста. Это как в живом организме: застойные явления становятся предвестниками серьезных болезней. Я сделала все, чтобы свести к минимуму бюрократию отчетов, уменьшить количество совещаний и наладить информационную логистику. Но, видимо, этого недостаточно.

Роберт помолчал, сел за стол и глубоко вздохнул.

– У тебя есть что предложить? – спросил он с надеждой.

– Смотри, мы уже попробовали много вариантов решения. Результат есть, но он не устраивает. Давай попробуем зайти с другой стороны, – Виктория заговорила азартно и энергично, слегка наклонясь через стол к собеседнику.

– Что ты имеешь в виду?

– Есть такая методика прогноза успешности руководителей на рабочем месте – опросники Hogan. Этот способ активно применяется ведущими корпорациями в США и Европе. Он позволяет получить невероятно точные данные о том, какой человек работает в компании, каковы его приоритеты, сильные и слабые стороны…

– Ближе к делу. Что это нам дает? – перебил ее Роберт.

– Как это «что»?! Понимая, с кем ты на самом деле работаешь, ты будешь точно знать, насколько эффективен человек на своем месте!

– И кто проводит это тестирование? Психологи, оторванные от реалий? Нищеброды, которые приезжают на метро, чтобы проконсультировать человека с многомиллионным бизнесом? Астрологи, маги, звездочеты… Ты прекрасно знаешь, как я отношусь ко всем этим «умным» советчикам со стороны!

– Я понимаю твои опасения, но я сама прошла эти опросники на прошлом месте работы. Результаты дали точную характеристику моих сильных сторон и четко обрисовали мой профессиональный профиль! Это было очень убедительно! Настолько, что я просто по-другому посмотрела на себя, на свои действия и вообще на свое отношение к работе.

– Ну не знаю… А какова цена вопроса?

– Чуть больше шестисот долларов за человека.

– То есть ты предлагаешь мне потратить почти четырнадцать штук баксов, чтобы узнать, что привлекает всех моих топ-менеджеров в работе? – раздраженно сказал Роберт.

– Ты знаешь, что, если бы я не была уверена в эффективности этого инструмента, я бы никогда не предложила тебе его. Мы с тобой провели реорганизацию, но результата не получили. Я предполагаю, что мы где-то ошиблись в расстановке людей. А Hogan позволит это сделать безошибочно.

Виктория говорила твердо и уверенно. Громов знал, что как раз в такие моменты и рождаются самые перспективные идеи. Он вспомнил, что с приходом Орловой в компанию почувствовал новый прилив энергии. С ней он мог советоваться, спорить, не соглашаться – но как с давно знакомым человеком, проверенным, заслужившим доверие.

Именно Вика стала генератором новых идей в момент, когда он впервые начал ощущать усталость от непрерывной гонки. Вместе с ней он смог создать новый плацдарм будущего успеха, подобрать необходимых людей и структурировать работу. Она стала инициатором проведения новых тренингов, семинаров и обучающих воркшопов. Роберт уже не раз убеждался, что Виктория никогда не потратит лишней копейки, она ни разу не выходила за рамки бюджета. Теперь она настойчиво предлагала опросники Hogan и он не мог не прислушаться к ней.

– А знаешь, что, – продолжала Виктория, – давай ты сам для начала пройдешь эти опросники! Я тебя уверяю, ты узнаешь много нового и полезного о себе. Мне лично они очень помогли. Кстати, если бы не то тестирование, я бы не перешла работать в твою компанию. Именно здесь я почувствовала себя на своем месте и перестала рефлексировать из-за своей нереализованности.

Роберт был заинтригован. Предложение Виктории заставило его вспомнить о собственных проблемах, в которые он не хотел ее посвящать. Было бы глупо, требуя от нее повысить вовлеченность сотрудников, признаться в том, что сам он давно не чувствует удовлетворения от работы.

– Хорошо, давай попробуем. Действительно интересно, что из этого выйдет.