Читать книгу Законы большой прибыли - Адриан Сливотски - Страница 16

Выявление потребностей и приоритетов потребителей не может быть осуществлено в стенах вашего офиса.

Ключевая информация, необходимая вам для этого, находится на рынке, в офисе потребителя, на фабриках и складах, а также в его операционных системах. Такая реальность указывает на необходимость радикального перераспределения рабочего времени старших менеджеров.

В прежней экономике большая часть требуемой информации поступала из собственной вашей компании или из той отрасли бизнеса, в которой вы действуете. Сегодня необходимая вам базовая информация находится за пределами вашей компании (клиентская база и положение конкурентов) и за пределами вашей отрасли (отличные модели бизнеса, уже разработанные другими, способные помочь в решении стратегических проблем, с которыми сталкивается ваша компания).

К сожалению, исследованиями установлено, что руководители высшего уровня все еще тратят 70 % своего рабочего времени на деятельность в пределах самой компании. Оставшиеся 30 % уходят на действия вне компании, связанные с поставщиками, аналитиками рынка ценных бумаг, журналистами, благотворительными обществами, заседаниями советов в различных организациях и потребителями. В прежней экономике такое распределение времени и энергии менеджера было вполне оправданно. Однако в мире, где ценность все время смещается, оно себя больше не оправдывает.

Когда ценность из прежних моделей бизнеса перебрасывается в новые проекты, ориентированные в большей степени на потребителей, вы также должны пересмотреть соотношения работы «внутри» и вне. Проводите большую часть времени вне компании, взаимодействуя с потребителями. Причем не тратьте ваше время на потребителей, которые вас любят. Отыскивайте тех, которые наиболее капризны, упрямы, взыскательны и чаще других задумываются о завтрашнем дне.

Ни в коем случае не начинайте диалог с потребителями с вопроса: «Что мне необходимо узнать?» Задавайте другие вопросы, более точные, такие, например, как: «Что я боюсь узнать о собственном бизнесе?» Ответ на него даст вам самую ценную информацию о том, как вам следует изменить модель бизнеса, чтобы привлекать потребителей в будущем и, следовательно, обеспечить себе завтрашнюю прибыль.

Овладев искусством честного и творческого диалога с потребителями, вы всегда сможете открывать новые возможности для роста прибыли. Ваши конкуренты наконец забеспокоятся. В качестве примера покажем, как один из топ-менеджеров конкурента GE конспективно представил существенную деталь коренного различия между своей компанией (крупным поставщиком материалов) и GE:

«Распределение времени наших старших менеджеров выглядит следующим образом:

Расписание А

09.00 Встреча внутреннего характера

10.00 Встреча внутреннего характера

11.00 Встреча внутреннего характера

12.00 Ланч

14.00 Встреча внутреннего характера

И совершенно по-иному выглядит график занятости Джека Уэлча (Jack Welch) из GE:

Расписание Б

09.00 Встреча с потребителем

10.00 Встреча с потребителем

11.00 Встреча с потребителем

12.00 Ланч (вместе с потребителем)

14.00 Встреча с потребителем

Вариант Б превосходит первый во всех отношениях. Имея прямой доступ к потоку информации от потребителей, интересы которых постоянно меняются, менеджер получает важнейшие сведения, необходимые для его действий. Он своевременно узнает об основных приоритетах своих потребителей и выстраивает соответствующим образом вокруг них свой бизнес. Принимая решения, он всегда ориентируется на значимые для потребителя критерии.