Читать книгу Законы большой прибыли - Адриан Сливотски - Страница 2

Зона прибыли – это область экономической деятельности компании, где получаются высокие прибыли. Не средние прибыли, не прибыли на циклических подъемах рынка и не краткосрочные прибыли. Зона прибыли – это место, где создается стабильная, очень высокая, долгосрочная прибыль компании.

Получать такую прибыль стремится каждая компания, однако немногие в полной мере понимают, каким образом и благодаря чему прибыль создается. Основная цель книги – раскрыть некоторые секреты прибыльности на основе новых идей. Здесь впервые рассматриваются основные модели прибыли, успешно используемые действующими компаниями. Мы покажем, как работают эти идеи на примере новаторов бизнеса (часть 2), добившихся высочайшей прибыльности и даже роста рентабельности в условиях интенсивной конкуренции. В 80-х и 90-х годах новаторы бизнеса и их компании создали для своих акционеров более 700 млрд долларов рыночной стоимости. В совокупности эта немногочисленная группа представляет более 10 процентов всей созданной стоимости на рынке ценных бумаг США за указанный период. Чтобы добиться этого, компаниям и их лидерам пришлось преодолеть стереотипность мышления. За счет способности обеспечивать устойчивые показатели вне зависимости от цикличности бизнеса, продуктов и технологий каждая из рассматриваемых компаний смогла преобразовать свою модель бизнеса таким образом, чтобы в течение длительного времени оставаться в зоне прибыли.

В первой части книги показано, что знание «маршрута» перевода компании в зону прибыли требует нового взгляда на то, что в настоящее время наиболее важно для бизнеса. Прежние нормы, базирующиеся на рыночной доле и крупных масштабах деятельности, теперь недостаточны. Новое время требует новых правил.

В главе 2 рассматривается самый важный фактор, разъясняющий, каким образом достигается высокая прибыльность, – ориентация на потребителей. В настоящее время она стала своего рода лозунгом, во всеуслышание провозглашенным многими компаниями. К сожалению, обилие «выкриков» вовсе не означает, что заложенная в них идея всем хорошо понятна. Слишком много организаций называют себя ориентированными на потребителя, однако в реальной жизни не предпринимают никаких действий и не делают соответствующих инвестиций. В данной главе подробно рассматриваются факторы, препятствующие мышлению, действительно ориентированному на потребителей, факторы, мешающие продвижению к успеху. Здесь показано, что ключевым компонентом мышления каждого бизнес-новатора является стратегическое понимание сущности потребителей.

В главе 3 обсуждение прибыльности начинается с рассмотрения основных используемых моделей прибыли. В каждом случае существует уникальный механизм, позволяющий создавать высокую прибыльность, в значительной степени превышающую обычную. Такие модели прибыли формируют новую идеологию бизнеса.

Во второй части книги подробно рассматриваются двенадцать компаний и их руководители, демонстрирующие способность переводить свой бизнес в зону прибыли и удерживать его в ней в течение длительного времени. Посвященные им главы – не повтор хорошо известных рассказов о новаторах бизнеса и не очередная попытка польстить проницательным менеджерам. Главная их цель – проанализировать современный рынок и выявить обоснованные и рациональные модели бизнеса, соответствующие текущей ситуации и способствующие приведению компании в зону прибыли.

Анализ деятельности каждого лидера ведется на нескольких уровнях. На первом рассказывается о его лидерских качествах, смелости и творческом подходе, часто на фоне общей организационной инертности и негативных оценок. На втором уровне основное внимание уделяется направленности возглавляемых ими компаний на достижение зоны прибыли, поиску новых и эффективных способов создания высокой прибыльности. Каждая из представленных здесь компаний по-своему применяла ту или иную базовую модель прибыли или их комбинацию. На третьем уровне демонстрируются конкретные преобразования модели бизнеса, т. е. действия по выбору потребителей, обеспечению вознаграждения за свою деятельность, дифференциации продукции и определению масштабов деятельности, которые каждая из описанных компаний предпринимала, чтобы перейти в зону прибыли.

Для описания эволюции модели бизнеса в каждом частном случае преобразования мы используем несколько параметров. Основным показателем успеха в любом бизнесе является рыночная оценка, которую получают владельцы бизнеса или акционеры. Любой бизнес, способный обеспечивать устойчивый рост ценности, превышающий средние показатели рынка, заслуживает уважения и требует тщательного анализа. Мы оцениваем рыночную стоимость по годовым показателям, чтобы исключить эффекты краткосрочных процессов, часто связанных с расчетами на быструю выгоду со стороны заинтересованных лиц. Динамику преобразования удобно отслеживать на графиках изменения рыночной стоимости, которые поэтому часто используются в данной книге.

Другими наглядными «пособиями» являются таблицы вариантов моделей бизнеса, к которым прибегают компании. Хотя все ключевые элементы модели бизнеса требуют внимательного изучения, основное внимание мы уделяем следующим базовым параметрам: (1) выбору потребителей; (2) обеспечению вознаграждения за свою деятельность; (3) дифференциации продукции/стратегическому контролю и (4) определению сферы и масштабов деятельности. Наш опыт свидетельствует, что эти параметры являются для компании наиболее значимыми и позволяют полно и четко описать сложные бизнес-системы, создаваемые новаторами.

Каждая кривая роста рыночной стоимости компании и каждая таблица с моделью бизнеса завершается большим вопросительным знаком. Это объясняется тем, что рост стоимости в прошлом вовсе не является гарантом успехов в будущем. Блестяще зарекомендовавшие себя модели бизнеса прошлого не гарантируют, что следующая модель окажется столь же успешной. Знак вопроса ставится здесь для того, чтобы напомнить нам, что рост стоимости будет устойчивым только в том случае, если компания правильно создаст следующую модель бизнеса.

Последним показателем, которым мы пользуемся для оценки модели бизнеса компании, является соотношение рыночной стоимости к доходам. Поскольку рыночная стоимость отражает ожидаемые в будущем доходы бизнеса, это соотношение измеряет ожидаемые, будущие показатели по сравнению с реальными, сегодняшними. Высокий показатель соотношения рыночной стоимости к доходам (выше чем в 1,5 раза) указывает на модель бизнеса, в которую инвесторы верят и ждут от нее высокой отдачи. Низкий показатель, наоборот, отражает их озабоченность дальнейшей судьбой данной модели бизнеса. Отслеживая отношение рыночной стоимости к доходам за определенный период времени, можно наблюдать изменение прибыли при преобразовании модели бизнеса. Когда компании переходят в зону прибыли, об этом в первую очередь свидетельствует повышение данного обобщенного показателя.

Каждая глава второй части заканчивается «чек-листом пилота». Пилоты, как никто, понимают, сколь ценно задавать себе одни и те же вопросы перед каждым полетом, – это помогает им не забывать проверять каждую деталь, обеспечивающую безопасность. «Чек-лист пилота», разработанный нами для каждой модели бизнеса, представляет собой список вопросов, ответы на которые позволяют менеджерам убедиться, что данная модель бизнеса может быть эффективной и приносить прибыль. Часто ответить на подобные вопросы бывает трудно. Авторам книги это хорошо известно, однако они сознательно не шли на их упрощение. Ведь уроки, преподанные нам реорганизаторами бизнеса, свидетельствуют, что указанные вопросы очень важны и в значительной степени способствуют успеху дела.

В третьей части основной акцент делается на то, каким образом возможно перевести вашу организацию в зону прибыли. В главе 14 в обобщенном виде представлены ключевые моменты опыта бизнес-новаторов и их экономические достижения. В современном бизнесе ставки очень высокие, и поэтому потребность в эффективных преобразованиях также предупреждает ошибки. В этих условиях то, как организация балансирует свои риски и доходы, как предупреждает ошибки и мобилизует собственные ресурсы, и определяет во многом, добьется ли она в конце концов успеха или потерпит неудачу.

Последняя глава третьей части – «Справочник по зоне прибыли» – предоставляет вам набор инструментов, позволяющий использовать рассмотренные в книге идеи на практике. Это серия упражнений, побуждающих менеджера или группу менеджеров последовательно разобрать особо актуальные для компании вопросы. «Руководство» предлагает основу для проведения мозгового штурма, совещаний менеджеров по ключевым аспектам бизнеса и осуществления планирования в рамках всей корпорации. Наш опыт свидетельствует, что данный подход, построенный вокруг 12 относительно простых вопросов, может помочь организации отыскать путь к зоне прибыли в своей отрасли.

Решать предложенные задачи совсем не просто. Если бы это было иначе, мы не столь восторгались бы реорганизаторами бизнеса, добившимися успеха. Однако нам действительно есть чему у них поучиться, поскольку они на деле преобразовали свои компании и открыли новые зоны прибыли в своих отраслях. Однако уже сейчас им на смену приходят другие новаторы, создающие следующую General Electric, следующую Intel, следующую SMH[1]. Они, конечно, берут на вооружение лучшие образцы и приемы прошлого и опираются на существующие модели прибыли либо изобретают новые. Базовые положения и модели, представленные в данной книге, являются своеобразными линзами, позволяющими изучать подобные инновации. Поэтому давайте разбирать их и учиться – учиться настоящему бизнесу.