Читать книгу Внедрение проектного управления. Практическое руководство по созданию Проектного Офиса - Александр Смирнов, Павел Георгиевич Рупасов - Страница 5

Начинать проект внедрения проектного управления необходимо с тщательного изучения компании. Для этого есть ряд причин.

Во-первых, далеко не всем компаниям нужно внедрять управление проектами. Например, если основная деятельность компании – покупка в Италии газовых котлов и продажа их затем в России – зачем ей управление проектами? Какие проекты будут там запускаться, с какой целью? Покупай и продавай котлы, налаживай операционные процессы, развивай продажи и клиентский сервис. Управление проектами, скорее всего, будет для такой компании лишним.

Абсолютное большинство компаний – процессно-ориентированные. У них существуют определенные хорошо налаженные (или не очень хорошо налаженные) бизнес-процессы, в результате которых рождается какой-то продукт или услуга. И этот продукт или услуга ежедневно предлагается широкому спектру потребителей. В такой компании чрезвычайно важны процессы, а уж если возникнет очень важный и срочный проект (например, внедрение CRM или ERP-системы), им проще нанять внешнего подрядчика, который все сделает «под ключ», чем выстраивать ради одного проекта проектное управление в компании.

Поэтому внедрение проектного управления в процессно-ориентированных компаниях, безусловно, возможно, и иногда необходимо – но нужно убедиться, что у компании есть реальная потребность в профессиональном управлении проектами.

Самый простой способ сделать это – проверить текущие крупные активности компании – являются ли они проектами. Если Вы действительно видите десятки активностей, формально подпадающих под определение «проект» – это хороший знак. А вот если их приходится отыскивать, и самый крупный проект – это обновление 1С, это повод задуматься, нужны ли компании проекты.

Во-вторых, полезно будет выяснить, как развивалось управление проектами в данной компании. Возможно, ранее уже в структуре компании существовал отдел управления проектами, но по какой-то причине был расформирован. Если предыдущая попытка внедрения проектного управления закончилась неудачей, Вам будет намного сложнее построить успешный Проектный офис.

Раздел «Предпосылки проекта» из Устава проекта внедрения проектного управления в компании-лидере рынка в России в своей отрасли (ИТ сфера)

Изучить необходимо не только саму компанию, но и высшее руководство компании. Если акционеров несколько, то будьте внимательны – среди них может не быть общего мнения насчет полезности проектного управления. Один из них, например, может быть ярым сторонником проектов и инициатором создания РМО, а другой – являться противником проектного подхода, и с ним будет чрезвычайно тяжело работать.

Самый опасный признак – отсутствие среди акционеров компании хотя бы одного заинтересованного лица в построении Проектного офиса. В этом случае лучше даже не начинать внедрение проектного управления. С высокой степенью вероятности проект будет провальным. Практика показывает, что только личная заинтересованность, мотивированность собственника или большей части акционеров позволяет уверенно стартовать с проектом внедрения проектного управления.

В-третьих, у компании может быть своя специфика, которая будет препятствовать успешному началу реализации проекта создания РМО.

Если компания, например, относится к оборонной промышленности – ох как нелегко будет Вам «продать» идею открытости проектов для сотрудников компании. Если большинство сотрудников компании – рабочие на производстве – скорее всего, им будет крайне сложно понять и принять проектный подход.

Будет еще и «в-четвертых», и «в-пятых», и так далее. Этап аналитики очень важен, пропускать его нельзя.

В каких компаниях нет необходимости внедрять управление проектами? Речь в основном идет про процессно-ориентированные компании, которых большинство на рынке. Крупные компании при достижении определенного размера часто внедряют проектное управление, малые же компании могут неограниченно долго существовать и без оного.