Читать книгу Leitfaden für das Kommunale Krisenmanagement - Andreas Hermann Karsten - Страница 10

Als politisch verantwortliche Führungskräfte müssen Sie die Erwartungen der betroffenen Bevölkerung vor Ort erfüllen – heute unter den Augen der Weltgemeinschaft. Und es ist nicht nur wichtig, was Sie tun oder unterlassen, sondern auch, was die Öffentlichkeit glaubt, was Sie tun.

Merke: Ihre Reputation wird nicht durch die Realität gefährdet, sondern durch das, was die Öffentlichkeit glaubt.

Als politisch verantwortliche Führungskraft müssen Sie eine Vision mit Kernzielen und -prioritäten vermitteln (»Wir überstehen diese Krise und hinterher wird das Leben wieder schön!«), Zusammenhalt erzeugen, andere zu herausragende Leistungen inspirieren und letztendlich Ziele erreichen. Dabei bleiben Sie persönlich für alle getroffenen und auch nicht getroffenen Maßnahmen verantwortlich. Sie müssen die verschiedenen Akteure dazu motivieren, zu Ihnen an Bord zu kommen, um gemeinsam das Schicksal der Betroffenen zu mildern. In ausweglos scheinenden Situationen müssen Sie aus einer »Mission Impossible« eine Operation machen, mit deren Hilfe, die gesteckten Ziele erreicht werden. Sie müssen einen Geist von »Wir schaffen das zusammen – und nur zusammen« erzeugen. Dazu müssen Sie alle Akteure emotional miteinander verbinden: »Wir sind ein Team aus Teams!«. Ihr Ego muss hintenan stehen.

[31]Nutzen Sie Ihre emotionale Intelligenz und Empathie, um Vertrauen aufzubauen. Gehen Sie auf die Menschen zu. Warten Sie nicht ab, dass jemand zu Ihnen kommt. Versuchen Sie herauszufinden, welche Motivation die unterschiedlichen Akteure, die an der Krisenreaktion teilnehmen, haben. Versuchen Sie sie zu verstehen. Stellen Sie Fragen, die Ihnen Informationen, aber auch Bedenken, Ängste, Ideen, Phantasien und fremde Perspektiven liefern. Seien Sie jedem und allem gegenüber aufmerksam. Versuchen Sie ein umfangreiches, allerdings nicht zu detailliertes, Gesamtbild zu bekommen. Versuchen Sie bei jeder Gelegenheit, allen an der Krisenreaktion Beteiligten das Gefühl zu vermitteln, dass diese eine wichtige Aufgabe erfolgreich ausführen. Erzeugen Sie in ihnen das Gefühl der Kompetenz.

Tipp: Strahlen Sie Souveränität aus. Achten Sie auf Ihr äußeres Erscheinungsbild: Wirres Haar, ungepflegte Kleidung wirken entsprechend gestresst und wenig souverän.

Bedenken Sie, dass die verschiedenen Akteure, Menschen mit unterschiedlichsten Charakteren sind. Sie müssen deshalb in der Lage sein, Ihre Botschaften an Menschen mit teilweise gegensätzlichen Standpunkten zu senden. Denken Sie immer daran, der Köder muss dem Fisch, den Sie fangen wollen, schmecken, nicht Ihnen oder anderen Fischen. Erzeugen Sie eine Atmosphäre des gegenseitigen Respekts, der Offenheit und der Fairness.

Widersprüche im Situationsbewusstsein und in den Zielen der verschiedenen Akteure müssen Sie erkennen und ausbalancieren. Die Vermeidung der Klärung von Zielkonflikten sowie mangelnde Konkretisierung Ihrer Vorgaben, fehlende Prioritätensetzung, zu frühe Festlegung auf endgültige Ziele erhöhen immens die Wahrscheinlichkeit, dass die Krisenreaktion scheitert.

Tipp: Kommunizieren Sie beständig. Tauschen Sie so viel Informationen wie möglich aus – Transparenz und Häufigkeit stellen sicher, dass jeder weiß, dass er bei der Erfüllung der Mission eine Rolle spielt. Setzen Sie Prioritäten – Nutzen Sie die Macht des »Nein«. Seien Sie ehrlich – Kommunizieren Sie, was Sie wissen und was Sie nicht wissen, und dass dieses Wissen die Basis Ihrer Planungen ist. Verbreiten Sie Optimismus – Ihre Verwaltung wird gestärkt aus diese Krise gehen.

[32]Wichtiger als konkrete Aufträge ist für Sie, dass Sie Ihre Werte, die ihr Handeln bestimmen, an alle Akteure und deren Netzwerke kommunizieren – auch wenn Sie die meisten von diesen Menschen niemals zu Gesicht bekommen werden.

Es geht weniger um das, was ist, als um das, was sein könnte. Sie müssen die Zukunftshoffnungen aller Akteure repräsentieren und deren Zukunftsängste minimieren. Sie müssen in ihnen ein Gefühl für das Mögliche wecken. Erklären und strukturieren Sie die Krise (vgl. Kapitel 10.1). Menschen verstehen die Welt besser, wenn sie jemand für sie strukturiert. Wenn Sie dieses allgemeine Bedürfnis nicht erfüllen, wird es jemand anderes tun – und das vermutlich nicht in Ihrem Sinne. Führung ist im Wesentlichen eine charakterbasierte und wertegetriebene Kunst, nicht nur Management und Kommunikation. Es ist ein fragiles Beziehungsnetz.

Anforderungen an Sie als politisch verantwortliche Führungskraft (vgl. MacNulty et al., 2016):

Sie sollten …

 sich selbst gut kennen, Ihre Stärken, Schwächen, Vorlieben und besonders die Knöpfe, bei deren Drücken Sie sofort emotional reagieren.

 einen starken Charakter und unerschütterliche Integrität besitzen.

 Ehre besitzen. Zeigen Sie Empathie gegenüber Betroffenen und Einsatzkräften.

 Mut haben. Geben Sie eigene Fehler zu und lernen Sie aus ihnen. Seien Sie Vorbild für die Ihnen unterstellten Einsatzkräfte: Passen Sie Ihr eigenes Verhalten der Situation an.

 jede Person respektieren und dies auch deutlich zeigen. Stellen Sie sich in den Dienst Ihrer unterstellten Führungskräfte. Seien Sie Förderer und Motivator.

 jede Person als Mensch behandeln. Bringen Sie die Ihnen unterstellten Akteure zur Höchstleistung.

 das große Bild der Krise sehen, verstehen und nicht aus dem Blick verlieren. Führen Sie mit Auftrag – Vermeiden Sie Mikromanagement.

 strategisch und systematisch denken.

 Ihren unterstellten Führungskräften vertrauen. Praktizieren Sie einen »dienenden Führungsstiel«.

 die verschiedenen Kulturen der unterschiedlichen Akteure verstehen. Identifizieren Sie möglichst alle Akteure überbrückenden, ethischen Prinzipien.

 ergebnisorientiert denken. Festlegen und verbreiten Sie eindeutige Ziele.

 [33]vertrauenswürdig sein. Fördern Sie Transparenz und Aufrichtigkeit auf allen Ebenen.

 die Initiative ergreifen. Legen Sie Ihre eigene Rolle (Aufgaben, Entscheidungskompetenz, …) eindeutig fest und kommunizieren Sie dies unmissverständlich.

 Selbstbewusstsein besitzen. Vermitteln Sie Zuversicht.

 stets Ihr Handeln/Ihr Führungsverhalten hinterfragen und lernfähig bleiben.

 Menschen motivieren. Seien Sie stets Vorbild, ein motivierendes und sinnstiftendes Symbol.

Bei Ihren Entscheidungen als politisch verantwortliche Führungskraft sollten Sie folgendes beachten:

 Entscheiden Sie entsprechend universellen Werten (z.B. Kants Kategorischer Imperativ).

 Artikulieren Sie diese Werte klar und deutlich.

 Entwickeln Sie eine Krisenstrategie, die auf diesen universellen Werten beruht.

Um Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einer herausragenden Leistung zu bringen, sollten Sie …

 Ihre eigene Effektivität und Effizienz nach außen demonstrieren.

 Disziplin zeigen.

 realistische Ziele, Erwartungen und Erklärungen zum Geschehen an die Ihnen unterstellten Akteure festlegen und diese unmissverständlich kommunizieren.

 ein Umfeld erzeugen, in dem die Ihnen unterstellten Akteure ihre Ziele erreichen können.

 wenn möglich, alle Akteure einbinden.

In der heutigen Zeit werden Sie in den meisten Krisen sehr unterschiedliche Akteure zu einer gemeinsamen Krisenreaktion animieren müssen (vgl. Kapitel 4). Sie müssen eher den Verbindungsknoten in einem Netzwerk darstellen, der die sehr unterschiedlichen Akteure zusammenhält als die Spitze einer Führungspyramide. Ihre Ihnen unterstellten Führungskräfte benötigen von Ihnen als politisch verantwortliche Führungskraft Informationen, Kontaktdaten zu anderen Führungskräften der entsprechenden Ebene, Vertrauen und Durchsetzungsfähigkeit bei An- und Nach[34]forderungen. Achten Sie auf scheinbar nebensächliche Details und entwickeln Sie ein Gespür für die wichtigen Details unter diesen Unscheinbaren.

Um die Ängste sowohl bei Betroffenen wie auch bei den Einsatzkräften nicht zu steigern, sollten Sie Wartezeiten, Zeiten der Inaktivität, so gering wie möglich halten. Zeitgenössische Untersuchungen der Angstzustände von Soldaten des 1. Weltkrieges legen langes Warten als Ursache der großen Angstgefühle nahe (Ellis, 1977). Wenn Wartezeiten einmal notwendig sind, erläutern Sie, warum. Geben Sie ihnen einen allgemein verständlichen Sinn. Und bedenken Sie immer, dass Sie einerseits wichtiger und anderseits unwichtiger sind, als Sie und andere allgemein annehmen.

Merke: Oberste Priorität haben die Bedürfnisse der Betroffenen! Danach kommen die Bedürfnisse Ihrer Einsatzkräfte. Zuletzt kommen Ihre Bedürfnisse!