Читать книгу Danke für Ihr Verständnis - Andreas von Schubert - Страница 5

Einleitung

Zuverlässig ist, wenn man sich mit seinen Geschäftspartnern und Kunden bereits im Vorhinein so abgestimmt hat, dass man nicht im Nachhinein um Verständnis für das Ergebnis bitten muss. Zuverlässig ist, wenn alle Beteiligten das bekommen haben, was sie sich von der Zusammenarbeit versprochen hatten. Und wenn man doch einmal um Verständnis bitten muss, dann wäre es wünschenswert, wenn die Kriterien für gute Zuarbeit an die Geschäftspartner oder Kunden zumindest vorher klar vereinbart wären. Auch das ist eine Frage der Zuverlässigkeit; und zwar zwischen den Kollegen und Abteilungen in einem Unternehmen ebenso wie zwischen dem Unternehmen und seinen Geschäftspartnern oder Kunden. Zuverlässigkeit beginnt also intern, als Kundenorientierung innerhalb des Unternehmens.

Die Idee der internen Kundenorientierung ist, die gleichen Mechanismen, die das Unternehmen bei seinen Kunden erfolgreich macht, auf die interne Organisation zu übertragen. In diesem Sinne bedeutet interne Kundenorientierung, den Kundenwunsch nicht nur durch das Unternehmen zu tragen, sondern alle Mitarbeiter als interne Kunden zueinander zu betrachten, und dafür zu sorgen, dass jeder dieser internen Kunden seine eigenen Ziele erreicht. Voraussetzung und zugleich Ergebnis ist, dass nicht nur die jeweiligen Vorgesetzten, sondern in erster Linie die internen Kunden die Richtung angeben.

Das Besondere an dem Konzept der internen Kundenorientierung ist, dass die Mitarbeiter als interne Kunden zueinander ihre jeweiligen Ziele nicht gegen die Interessen des Unternehmens umsetzen können, sondern nur indem sie sich für die Zielerreichung ihrer Kollegen und damit des Unternehmens insgesamt einsetzen. Weil sich interne Kundenorientierung damit für jeden Mitarbeiter ebenso wie für das Unternehmen als solches lohnt, ist es für alle Beteiligten attraktiv, sich aktiv und leistungsbereit um die Realisierung der Ziele ihrer Kollegen entlang der unternehmerischen Wertschöpfungskette zu bemühen. Die hohe Wettbewerbsdynamik ist damit selbst für Unternehmen mit lang etablierten, festen Strukturen keine Bedrohung mehr. Schließlich hat ja jeder Mitarbeiter etwas davon mitzumachen und sich für das Unternehmen einzusetzen.

Das Buch besteht aus drei aufeinander aufbauenden, aber dennoch unabhängigen Teilen. Zunächst stehen die Mitarbeiter und ihre Interessen im Mittelpunkt. Denn der erste Teil geht der Frage nach, wann und unter welchen Umständen Mitarbeiter bereit sind, sich im Unternehmen wirklich zu engagieren. Weil echter Einsatz Freiwilligkeit voraussetzt, kommt es darauf an, Bedingungen zu schaffen, die einerseits attraktiv für die Mitarbeiter sind und andererseits selbstverständlich auch immer das Unternehmensinteresse wahren.

Der zweite Teil gibt einen umfassenden Überblick über aktuelle Führungsmethoden und Führungsstile. Interessanterweise beschäftigen sich die meisten Führungsmethoden mit hierarchischer Führung von »oben« nach »unten«. Sie nehmen also implizit an, dass es Aufgabe der Führungskräfte ist, ihren Mitarbeitern zu sagen, was sie tun sollen. Bedenkt man jedoch, dass Unternehmen vor allem dann erfolgreich sind, wenn Mitarbeiter abteilungsübergreifend im Kollegenkreis möglichst unbürokratisch zusammenarbeiten, dann ist anweisende Führung sicherlich nicht optimal.

Teil 3 des Buches nimmt den Zielkonflikt aus einerseits notwendiger Freiwilligkeit jedes Mitarbeiters und andererseits vorwiegend hierarchisch-direktiver Führung auf und entwickelt das Konzept der internen Kundenorientierung als Managementmethode zur Etablierung einer effizienten Unternehmensorganisation mit (trotzdem) motivierten und leistungsbereiten Mitarbeitern. Die daraus resultierende Zuverlässigkeit der Prozessabläufe im Unternehmen kann sogar gemessen werden und ermöglicht es, Probleme in einzelnen Unternehmensbereichen schnell und zielsicher zu erkennen.

Weil es auch bei interner Kundenorientierung auf die Umsetzung ankommt, werden sowohl die zur Einführung notwendigen Werkzeuge als auch die Kriterien zur Messung des Erfolgs von interner Kundenorientierung ausführlich und anhand vieler Praxisbeispiele beschrieben.

Ob interne Kundenorientierung auch das Unternehmen als solches erfolgreicher macht, kann natürlich nur vermutet werden. Aber wahrscheinlich ist es schon. Denn wenn in so einem Unternehmen jemand an eine Bürotür klopft, dann ist es nicht mehr der Kollege, der schon wieder stört, sondern der Kunde, der eine Frage hat.

Die Zuverlässigkeit der Unternehmensorganisation messen und gegebenenfalls verbessern zu können, bevor es die Kunden des Unternehmens mitbekommen, könnte interessant sein.