Читать книгу Дизайн-стройка. Как создать команду мечты за 90 дней - Андрей Богданов - Страница 2

Создание команды – дело серьезное, и допускаю, что вы не будете слушать советы сомнительных экспертов, не добившихся реальных успехов в этой сфере. Поэтому мне кажется важным рассказать вам о своем опыте, связанном с темой книги, и развеять возможный скепсис.

Итак, давайте знакомиться.

Я не всегда был дизайнером и тем более дизайн-лидом. В прошлой жизни (именно так я воспринимаю свои «додизайнерские» времена) я работал в банковской сфере, занимаясь выпуском и обслуживанием пластиковых карт. Я вырос до должности начальника отдела эквайринга и имел серьезную зону ответственности. Я развивал сеть банкоматов и платежных терминалов, взаимодействовал с Visa и Mastercard (в те времена мы еще дружили с международными платежными системами), сдавал отчетность в Центральный банк и писал огромные регламенты.

Тогда я носил деловой костюм, а иногда даже надевал галстук, чего на следующих местах работы за мной больше не наблюдалось – спасибо либеральной «айтишке».

Но занести этот опыт в свою менеджерскую копилку я могу только отчасти: в те времена мой подход к управлению командой был очень поверхностным, а кадровые решения принимали вышестоящие начальники.

Параллельно с банковской работой я начал делать первые робкие шаги в дизайне и брать мелкие фрилансерские задачи. Визитки, баннеры, простые иллюстрации – типичный набор новичка, который еще не определился, какой он дизайнер – веб- или графический.

Со временем я окончательно утвердился в мысли, что мое место в дизайне, и он непременно должен стать моей основной специальностью. Сказано – сделано: я ушел в свободное плавание на поиски работы мечты. Приплыл я в итоге в финтех – банковская карма настигла меня и в дизайнерской карьере.

Я устроился в Локо-банк и, поработав там немного, перешел в Сбер. И в том, и в другом банке я был продуктовым дизайнером, поэтому подробно останавливаться на этом этапе карьеры в контексте разговора об управлении командой нет смысла. Мое становление как менеджера в тот период заключалось разве что в наблюдении за поведением коллег и анализе наблюдаемых процессов. Зато в плане продуктового дизайна менее чем за два года я получил опыт работы с самыми разными продуктами: от банковского личного кабинета до программы антифрод1[1]-мониторинга.

Но по-настоящему интересное началось, когда я перешел в ВТБ.

Я встал у истоков стрима Состоятельные клиенты, собрал с нуля дизайн-команду и выстроил все дизайн-процессы. В ВТБ я постиг тонкости дизайн-менеджмента: наем сотрудников, внедрение церемоний, выстраивание рабочего фреймворка2[1], преодоление административных препятствий и налаживание связей с руководством.

Наш стрим стал одним из самых крупных в банке, и задач на дизайн было очень много. Тем не менее правила работы дизайн-команды, которые я внедрил, помогали нам успешно справляться со всеми вызовами. Дизайн никогда не был «узким горлышком» и не тормозил процесс запуска новых фич, а сами дизайнеры при этом не умирали на работе и могли трудиться в нормальном темпе. О том, что дизайнерам в команде было хорошо, говорит низкий показатель оттока. У меня почти никто не увольнялся, за исключением случаев релокации дизайнеров за границу – такой формат работы был невозможен, и пришлось проститься с парой уехавших ребят.

Наша крепкая и сплоченная дизайн-команда помогла бизнесу совершить рывок в развитии цифровых продуктов. Мы вывели в онлайн все премиальные сервисы, которыми раньше клиенты могли воспользоваться, лишь посетив офис или обратившись к менеджеру. А сами менеджеры получили абсолютно новые инструменты для эффективной работы с клиентской базой.

Благодаря своей активности и методологическому подходу в ВТБ я заслужил положительную репутацию и до сих пор поддерживаю связь с бывшими коллегами. Свою команду я всегда вспоминаю с теплотой: мне удалось набрать замечательных ребят, и расставание с ними было для меня очень болезненным моментом.

Параллельно с работой в ВТБ у меня было две активности: стартап Maniki и блог @na_produkte.

Стартап не принес нам – соучредителям – никаких дивидендов, но позволил мне расширить свои представления о возможных форматах работы, ведь атмосфера в стартапе совершенно другая по сравнению с большой корпорацией. Быстрая проверка гипотез, спонтанное принятие решений, высокая гибкость и никаких формальностей – такой опыт сильно обогатил мою картину мира.

Что касается блога, то он стал для меня важным источником рефлексии. Все получилось ровно противоположно тютчевской фразе «Мысль изреченная есть ложь»: у меня, напротив, мысль, будучи сформулированной, приобретала четкость и глубину. Даже в тех случаях, когда изреченное не доходило до публикации.

Следующей вехой моей дизайн-менеджерской карьеры стал переход в МТС Финтех.

Здесь я за короткий период успел побыть лидом двух команд, которые подхватил после ухода прежних руководителей, реорганизовать одну из них и запустить новую команду, потребность в которой возникла из-за изменения структуры бизнеса компании.

Вместе с продуктовыми командами мы обеспечили запуск продуктов под брендом «МТС Деньги» и сервиса оплаты частями МТС Флекс, развивали линейку классических банковских услуг и увеличили присутствие финтеха в экосистеме МТС. Кроме того, я участвовал в развитии платежного модуля МТС Pay, сервисов мобильной коммерции, премиального обслуживания и инвестиционных продуктов.

На конец 2025 года, когда создавалась эта книга, я – лид команды Онлайн-каналы, которая отвечает за сайты, личные кабинеты и мобильные приложения МТС Деньги и МТС Банк. Такие команды, как наша, называют платформенными или core-командами, потому что мы определяем «правила игры», которыми должны руководствоваться все продукты, размещенные в наших каналах.

«Продуктовая карусель», о которой я писал выше, сопровождалась множеством менеджерских вызовов. Например, собрать из трех дизайн-команд одну или доказать ценность дизайн-лида тем командам, которые раньше работали без руководителя. А еще – наладить процессы взаимодействия с коллегами не только из смежных подразделений, но и из других организаций (ведь МТС – это экосистема и группа компаний).

Словом, у меня была масса возможностей потренировать свою менеджерскую мышцу.

Эти тренировки позволили мне утвердиться в роли компетентного дизайн-менеджера как в собственных глазах, так и в глазах окружающих. А самое главное – получить бесценный практический опыт в построении и реорганизации дизайн-команд.

При моей любви к написанию текстов я не мог удержаться от искушения создать книгу на эту тему, тем более что это было мне не впервой. Возможно, вы уже читали мою книгу «Как сделать дизайнеров счастливыми» или по крайней мере слышали о ней. К тому же мой опыт определенно нуждался в глубоком осмыслении, а лучший способ осмыслить что-то – рассказать об этом другим.

Так появилась «Дизайн-стройка».