Читать книгу Дизайн-стройка. Как создать команду мечты за 90 дней - Андрей Богданов - Страница 8

На стадии «придумывания» новой команды важно объективно оценить все факторы и определить оптимальное число участников, чтобы никто из них не выгорал от чрезмерной нагрузки или, наоборот, не сидел без дела. Результатом этой оценки может стать даже отказ от создания новой команды, если станет понятно, что можно просто расширить зону ответственности одной из уже существующих.

Но как понять, сколько людей должно быть в новой команде?

Самый простой ответ на этот вопрос: «Бери сколько дают». Иногда так и приходится поступать: размер команды может быть согласован вышестоящими руководителями, и у новоиспеченного дизайн-лида не останется других вариантов, кроме как покорно принять утвержденную структуру.

Тем не менее, лиду не стоит недооценивать свои возможности: часто можно повлиять на решения руководства, предоставив убедительные аргументы. Особенно – если сделать это вовремя, пока оргструктуру официально не утвердили. А если вносить корректировки в моменте уже поздно (например, вас наняли после этого утверждения), можно по крайней мере подготовить почву для будущих изменений.

Ниже я расскажу о критериях, которые помогут дизайн-лиду, во-первых, самому определить необходимый размер команды, а во-вторых, обосновать ее численность для тех, кто принимает финальное решение.

1. Количество бизнес-направлений или продуктовых команд

Логично и стройно выглядит структура, где каждый дизайнер отвечает за отдельный продукт или бизнес-направление.

Предположим, вы работаете в финтехе и собираете дизайн-команду, которая будет заниматься кредитными продуктами.

Самое простое решение —взять по одному дизайнеру на каждое направление: потребительские кредиты, ипотека, кредитные карты, автокредитование, рассрочки и так далее. Такое распределение позволит дизайнерам развивать экспертность в своем фокусном направлении и будет способствовать формированию глубокой эмоциональной связи с продуктом.

А если за каждое из этих направлений отвечает одна команда продуктовой разработки, схема становится просто идеальной: у дизайнера будет не только собственный продукт, но и «свои» владелец продукта и разработчики. Дизайнер фактически станет полноценным участником продуктовой команды, при этом оставаясь членом дизайн-команды.

Такая схема выглядит красиво на бумаге, но, столкнувшись с суровой действительностью, часто оказывается неэффективной. Дело в том, что объем задач в разных бизнес-направлениях может быть несоизмеримым, если, предположим, стратегия компании предполагает свертывание автокредитования и интенсивное развитие карточных продуктов. В такой ситуации разумно выделить на приоритетное направление пару дизайнеров, а несколько более простых направлений закрыть одним специалистом.

Как бы там ни было, принцип закрепления дизайнеров за конкретными направлениями бизнеса должен оставаться основополагающим, ведь чрезмерное расширение зоны ответственности приведет к тому, что дизайнер просто перестанет понимать продукты, с которыми работает. Главное, при реализации этого принципа не становиться заложником красивых концепций, а здраво смотреть на реальное положение вещей.

2. Оценка бэклога и планов бизнеса

Для оценки потенциальной нагрузки на дизайн-команду нужно получить от бизнеса информацию о его планах. Желательно охватить как можно больший период, ведь дизайн-команда – это не временная рабочая группа, а структурная единица с большим будущим. Ближайшие планы бизнеса могут быть представлены в виде бэклога (списка конкретных задач), а долгосрочные – в виде тактических и стратегических инициатив.

К изучению бизнес-планов стоит подходить вдумчиво и критично: может оказаться, что в бесконечном списке будет мало задач, требующих ресурса со стороны дизайна. Не все бизнес-инициативы предполагают изменения интерфейсов – часть из них может быть связана с сугубо техническими доработками.

Но даже по тем задачам, которые явно требуют вовлечения дизайнеров, оценить потенциальную нагрузку бывает непросто. Подсчитать ее в человеко-днях – задача из области фантастики, особенно если речь идет о периоде дольше квартала. Когда по задачам нет финальных бизнес-требований (а у задач с дальними сроками их не будет), точная оценка невозможна. Однако если ваше руководство привыкло ориентироваться на краткосрочные задачи и очень любит цифры, такой способ нельзя списывать со счетов. Главное – заранее обозначить все необходимые оговорки, чтобы предварительную оценку впоследствии не представили как обязательство непременно выполнить задачи в указанный срок.

Но как понять степень нагрузки, если невозможно посчитать ее в днях? Я предлагаю, во-первых, мыслить более масштабными отрезками: спринтами, месяцами и кварталами, во-вторых, опираться на экспертное видение дизайн-лида и бизнес-лидеров, а в-третьих, ориентироваться на опыт коллег из других команд. Руководители, разбирающиеся в продукте, как правило, могут «на глаз» оценить необходимый ресурс, а пример других подразделений подскажет вам, как можно распоряжаться этим ресурсом в рамках процессов вашей компании. Посмотрите по сторонам: сколько дизайнеров используют другие команды, чтобы справляться с бэклогом, похожим на ваш?

3. Мнение бизнес-заказчика

Видение бизнес-заказчика – важный фактор, который нельзя игнорировать при формировании команды. Многие бизнес-лидеры имеют твердое мнение о том, сколько специалистов (в том числе дизайнеров) им нужно для достижения целей своего направления.

Это мнение справедливо и осознанно, когда руководитель от бизнеса глубоко погружен в работу своих команд. К тому же, зачастую в руках бизнес-заказчика сосредоточены финансовые рычаги и из его бюджета финансируются дизайнерские ставки, да и финальное решение при согласовании структуры команды может быть за ним.

Очевидно, что такая ответственность должна предполагать осведомленность в вопросе формирования штатных единиц, но в жизни так бывает не всегда. Порой бизнес-руководители имеют слабое представление о тех реалиях, в которых работают их подчиненные, и из-за этого могут сформулировать свои запросы некорректно. Да и сами продуктовые команды не всегда способны объективно оценить, какой ресурс дизайна им необходим.

Поэтому дизайн-лиду нужно относиться к пожеланиям бизнеса уважительно, но критично. Если очевидно, что коллеги ошибаются, придется приложить усилия, чтобы выработать единую позицию. Зато если это получится, вы обеспечите себе поддержку не просто сильных союзников, но и лиц, принимающих решения.

4. Число frontend-разработчиков

Менее очевидный способ определить размер новой дизайн-команды – ориентироваться на количество программистов в продуктовых командах, с которыми будут работать дизайнеры. Смотреть нужно на frontend- и «мобильных» разработчиков, то есть на тех, кто занимается визуальной составляющей интерфейсов. Причем связку «разработчик iOS + разработчик Android» можно считать за одну единицу, если они работают по одним и тем же дизайн-макетам. Backend-разработчиков пересчитывать не следует: эти ребята работают «на глубине», и их деятельность связана с дизайном в меньшей степени.

Метод работает так. Посмотрите, какое соотношение дизайнеров и разработчиков в других командах. Учитывайте только активные команды, которые регулярно выпускают новые фичи. Те, что находятся в стадии формирования или кризиса, в расчет брать не нужно. Предположим, вы выявили соотношение 1 к 6 – это и есть цифры, к которым можно апеллировать.

Связать число дизайнеров с количеством разработчиков кажется отличной идеей: если команда набрала много ребят, которые будут верстать интерфейсы, она сможет реализовать много пользовательских сценариев, спроектировать которые предстоит дизайнерам.

Это может быть правдой, но и к этому критерию нужно относиться с осторожностью. Далеко не во всех продуктовых командах оптимальный подход к набору разработчиков: где-то они загружены сверх меры, а где-то имеют столько свободного времени, что берут несколько параллельных проектов на фрилансе. Если дизайн-команда будет воспроизводить такую структуру, неравномерная нагрузка получится и у ее участников.

Несмотря на это, я бы не списывал «фактор разработчиков» со счетов. Он определенно обогащает общую картину, которую важно представлять себе при «придумывании» дизайн-команды.

Однажды, во время расширения нашего стрима в ВТБ, я понял, что нам очень нужен еще один дизайнер. Я подошел к вопросу основательно: пообщался с бизнес-лидерами, собрал с них бэклог задач, долго копался в разных эксель-таблицах и изучил планируемую структуру новых продуктовых команд.

Собрав все необходимые цифры и материалы, я собирался показать их шефу, но тот, прервав меня на полуслове, сказал: «Нанимай!»

Означает ли это, что заморачиваться над обоснованием инициатив не нужно, а стоит полагаться на счастливый случай или просто приходить к руководителю, когда тот в хорошем настроении? Конечно, нет.

Вывод из этой истории другой: если вы своим профессиональным подходом к работе заслужите доверие лиц, принимающих решение, согласования будут проходить куда проще.

Надеюсь, описанные критерии помогут вам определить оптимальный размер команды. От того, какое число у вас в итоге получилось, будет зависеть способ управления ей.

Скромная команда до 4 человек дает дизайн-лиду возможность тщательно контролировать загрузку дизайнеров, активно помогать им и самому работать руками. Правда, полностью отрисовывать сценарии «под ключ» лидам я не рекомендую: лучше ограничиться отдельными сложными экранами и подготовкой концептов, а доведение макетов до финала оставить дизайнерам. В противном случае будет тяжело усидеть на двух стульях – дизайнерском и лидовском – и произойдет неизбежный перекос в сторону исполнительской работы.

Команда из 4-8 человек – это, на мой взгляд, «золотая середина». С одной стороны, дизайнеров уже достаточно много, чтобы сделать ценность дизайн-лида более очевидной, а с другой – не настолько много, чтобы наступил полный хаос. В такой команде еще большее значение приобретают процессы и церемонии, поскольку управление в ручном режиме становится затруднительным.

Более 8 человек в команде – это уже совсем сложно. Как правило, такие большие команды создаются не от хорошей жизни: например, нет бюджета на наем дополнительных дизайн-лидов или в силу сложившейся оргструктуры никак иначе сгруппировать дизайнеров не получается. Что ж, даже такая команда лучше, чем ничего. Правда, в этом случае придется забыть о регулярном контроле за дизайнерами и опираться в основном на формальные инструменты: статусную модель задач, чек-листы, дизайн-ревью и так далее.

И еще кое-что о численности команды.

Допустим, вы четко осознали, сколько людей вам нужно и даже убедили в этом руководство, но все равно получили отказ: «нет денег» или «нет согласованной ставки».

В этом случае у меня для вас две рекомендации:

1. Если сокращение состава команды неминуемо, постарайтесь сузить зону ответственности дизайнеров. Например, часть, связанную с продвижением новых продуктов (лендинги, баннеры и прочее), можно передать маркетингу или внешнему заказчику, а сквозные сценарии, которые затрагивают смежные команды, вручить этим самым смежникам. Договоритесь об этом заранее, потому что когда команда сформируется, придумывать правила игры будет уже поздно.

2. Обязательно прочитайте следующую главу. Возможно, ставки и деньги найдутся там, где вы даже не ожидали.